中国商业银行战略转型的路径选择

二、中国商业银行战略转型的路径选择

中国商业银行的战略转型是在新形势下为了适应经营环境的变化而进行的一次全方位、深层次的变革，必然要影响到银行经营管理的方方面面。因此，中国商业银行的战略转型，既包括发展战略的转型，也包括管理体制的转型;既包括资产结构、负债结构、客户结构、收入结构等经营结构的转型，也包括组织体系、资本管理、营销渠道和人力资源等资源配置方式的转型。按照一种怎样的路径安排来推进战略转型，对中国商业银行来说，关系到转型的成败。审视中国商业银行的自身实际情况，结合经营环境的变化，借鉴国际活跃银行的成功经验，中国商业银行实施增长模式和经营模式的战略转型，关键是要按照现代商业银行的运作要求，从完善公司治理机制、创新组织体系、调整业务发展结构、完善激励机制着手，通过识别和释放银行的核心竞争力，实现业务转型的战略目标。

(一)完善公司治理机制

公司治理是现代企业制度的核心，也是现代商业银行制度的核心，一家有竞争力的商业银行离不开内部良好的公司治理。因此，对于处于战略转型中的中国商业银行来说，完善公司治理是刻不容缓的。依据中国商业银行的现实情况，中国商业银行可选择以下途径完善公司治理。一是优化股权结构，进一步完善国有股权主体、分散国有股权。二是规范公司治理结构，进一步发挥董事会和监事会的作用，加强董事会的决策职能和监事会的监督职能。三是完善激励机制，建立股东大会对董事、监事绩效评价标准和程序的制度，按照评价结果给予董事、监事相应的奖励或惩罚，以完善对高级管理层的薪酬激励机制。建立以业绩为基础的员工考核制度，完善对员工的考核机制，使分配向优秀人员、骨干人员倾斜，充分发挥薪酬分配吸引人、激励人和稳定人的作用。四是强化信息披露，尽快建立完善的报告制度和信息流动制度，及时准确地提供银行风险变化信息，从而加强对高级管理层的监督，推动公司治理结构的完善。

(二)创新组织体系

受制于现实管理水平和国内的经营环境，中国商业银行在进行组织结构转型时只能立足实际，本着循序渐进、分步实施的原则，加快体制创新，逐步建立扁平化、公司化及矩阵式组织体系。在层级设置上，延续现有的总分支层级结构，进一步明确总分支行三级的职能定位，以“总行—分行—支行”为宜，并重新划分总、分、支行的权责，逐步建立“大总行、小分行”或“强总行、弱分行”的总分行管理机制;按照“精简、高效”和“以客户为中心、以市场为导向”的原则，进行内部组织机构调整，全面整合银行经营流程，明确各部门的职责权限，建立严明的内部权责制度;在原来按行政区划设置的分行结构大体不变的前提下，应将资金与业务向该区域中心城市集中，进一步优化网点布局。

(三)调整业务发展结构

中国商业银行必须牢固树立风险资本和风险资本管理的观念，大力拓展低资本消耗的非传统银行业务，积极调整传统的银行业务结构，建立资本节约型的发展模式。一是要依托中国商业银行在个人负债业务及公司银行业务上的传统优势，通过资产负债业务联动、公司银行与零售银行业务联动，加大零售银行业务的产品开发及服务体系建设力度，大力发展零售银行业务。二是在充分审视公司银行业务优劣势的基础上，正确评估对客户需求变化的满足能力及市场响应能力，通过科学的细分，确立目标客户群体，开发具有针对性的产品和业务，满足客户日益多元化、个性化的投资理财需求，适应关系营销让位于产品和价值营销的必然趋势，大力发展投资银行、现金管理、资产管理、小企业融资及信托、租赁等业务，培育新的利润增长点，巩固公司银行业务的比较优势。

(四)完善激励机制

中国商业银行要按照“完善公司治理制度、推进经营模式转变”的经营方针，不断优化绩效考核方案，将经营转型战略传导到全行各个经营主体、每一个员工。具体说来，就是要通过引入管理会计技术，建立以内部资金价格转移和经济利润为主要指标，覆盖全行各级组织、所有员工，以支行或营销单位为主体的精细化考核体系，从而为建立起科学的激励机制提供客观的评价依据。