核心竞争力的基本理论研究

四、核心竞争力的基本理论研究

（一）核心竞争力的概念

核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，而且还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段。企业可以凭借自己的核心竞争力，为自己寻找一个既有可观利润又有独特性的市场，或创建一种独特的市场运作方式，从而避免陷入惨烈的市场竞争。

核心竞争力是一个相对抽象的概念，不同学者从不同的角度提出了不同的观点，目前还没有统一的观点。从本质上来讲，企业核心竞争力可以界定为合力无形资产，它是企业资源、能力在一定的制度环境中整合后产生的、其他企业或组织所不具有的能为企业带来超额收益的资源。它不局限于某一要素，而是泛指一个企业比同行做得更好、能够持续成功的资源、能力和制度等共同作用而产生的合力。^[21]

1.基于技术和产品创新观的核心竞争力

普拉哈拉德和哈默尔是基于技术和产品创新观研究核心竞争力的代表。他们认为企业核心竞争力的积累过程伴随着企业的核心产品、核心技术的发展过程。产品、技术平台是需要通过长时期的学习和积累才能建立的，因而核心竞争力是企业以往的投资和学习行为所积累的具有企业特性的专长。梅约尔（Meyer）和厄特贝克（Utterback）也是基于技术和产品创新观分析企业核心竞争力的典型代表。他们认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场开发能力。他们把企业核心竞争力分解为产品技术能力、产品满足顾客需要的程度、将创新产品投入生产的能力和产品的市场化程度等四个维度。作为基于技术和产品创新观的企业核心竞争力研究的延伸，道西（Dosi）等提出了“技术竞争力”概念，为核心技术能力的研究奠定了基础；巴特尔（Patel）和巴维特（Pavitt）在1994年首次提出了“核心技术竞争力”的概念，并就核心技术竞争力对企业战略管理的影响做了研究；伽隆（Gallon）等在1995年进一步研究了“核心技术竞争力”的概念和结构。

2.基于资源观的核心竞争力

基于资源观的核心竞争力强调资源和能力对企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势的作用，其代表人物为杰伊·巴尼。他认为，企业资源只有具备价值性、稀缺性、难以模仿性和不完全可替代性这四个特征，才能创造持续的竞争优势。这些资源包括企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序等要素，而且这些要素又可分为财务、实物、人事和组织程序等几个种类。许多实物资源容易模仿，竞争对手可以建立相似的工厂或者对技术予以复制，而基于团队精神、文化和组织程序的能力则非常难以模仿，这些资源通常是企业在长期发展过程的各种决策中逐步形成的，是企业持有的最重要的资源。奥利弗进一步指出，企业获得配置资源能力的“异质性”决定了其获得高额经济回报的可能性，这些长期的、能获得高于正常利润回报的特性是由企业具有的在“有缺陷”和“不完全的”要素市场中获取并开发战略性资产的能力所决定的。因此，不同企业之间在获取这些战略性资源的过程中的“异质性”构成了企业的核心竞争力。从资源的类型来看，构成企业核心竞争力的资源必须具有稀缺性、独特性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，而企业核心竞争力就是企业获取并拥有这些特殊资源的独特能力。

3.基于知识观的企业核心竞争力

基于知识观的企业核心竞争力认为，企业核心竞争力是指具有企业特性的、不易外泄的企业专有知识和信息，企业核心竞争力的基础是知识。巴顿（Dorothy Leonard-Barton）是该种观点的主要代表，他认为，企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，包括技巧和知识基础、技术系统、管理系统、价值系统等四个维度。同时，他还把企业能力归结为核心竞争力、辅助能力和操作能力等三种形式。指出核心竞争力构成企业的竞争优势，它随时间积累而不易为其他企业所模仿。1997年，麦肯锡咨询公司的凯文·科因等还基于核心竞争力在企业中的应用，认为企业核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力，企业核心竞争力以知识的形式存在于企业各个方面的能力之中。

4.基于组织与系统观的企业核心竞争力

基于组织与系统观的企业核心竞争力认为，企业核心竞争力是为企业在特定经营中提供竞争能力和竞争优势的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。具体而言，企业核心竞争力是企业不同的集散系统、管理系统、社会心理系统、目标和价值系统、结构系统等的有机结合，而体现这种组织中的核心内涵的是企业所专有的知识体系。从企业核心竞争力的开发与提高来看，作为核心竞争力载体的人才是企业最宝贵的资源，因此，企业核心竞争力必须得到参与和跨越组织边界的人的认同。库姆斯（Coombs）于1993年提出了企业核心竞争力包括企业技术能力以及将技术能力予以有效结合的组织能力。企业核心竞争力既具有技术特性，又具有组织特性，它包括企业的技术专长（含产品和工艺在内）和有效配置这些专长的组织能力。

5.基于文化观的企业核心竞争力

从文化观研究企业核心竞争力的代表人物是法拉（Raffa）和佐罗（Zollo），他们认为，企业核心竞争力不仅存在于企业的操作子系统中，而且还存在于企业的文化子系统中。在知识密集的现代企业中，企业核心竞争力根植于复杂的人与人、人与环境的关系之中。严格说来，企业核心竞争力是不可分割的，它是技术核心能力、组织核心能力和文化核心能力的有机结合，不可能在企业里分散开来加以定位。因此，企业核心竞争力的积累蕴藏在企业的文化中，渗透在整个组织中。

（二）企业核心竞争力的构成要素

目前，学术界对企业核心竞争力构成要素的看法不尽一致。一般而言，核心技术与技术创新、资源优势、环境条件与营销网络、管理协调能力、企业文化与经营理念等5个要素是构成企业核心竞争力的主要因子。^[22]

1.核心技术与技术创新

企业拥有自己的核心技术是获得核心竞争力的必要条件。与此同时，企业还必须拥有持续保持核心技术的能力，即技术创新能力，包括研发能力、技术改造能力、技术转化能力、技术保护能力和技术应变能力等。

2.资源优势

资源包括有形资源、无形资源和人力资源，各种资源有机整合是形成企业核心竞争力的基础。尤其是在知识资本愈来愈重要的新时代，人力资源对企业核心竞争力的创造至关重要。可以说，企业核心竞争力的强弱在一定程度上取决于人力资源的优劣，拥有核心技能而又忠诚于企业的核心员工是企业最重要的资产。

3.环境条件与营销网络

环境条件包括市场竞争条件、宏观经济与政治条件、社会自然条件等。它们是核心竞争力不可或缺的要素。在当今消费者主权时代，先进的营销技术甚至比制造技术更为重要。^[23]

4.管理协调能力

管理协调能力反映企业的资源组织能力和经营管理能力，是企业核心竞争力的直接体现，是企业核心竞争力的重要内容。一个企业不论拥有多少核心资源，但如果不能运用管理能力将它们有效地整合成一个形成持续竞争优势的核心竞争力，其结果都将是资源的浪费。

5.企业文化与经营理念

企业核心竞争力是企业特有的个性化了的知识体系，它包括企业的核心理念、观念、道德、团队精神和员工的默契度等。在企业核心竞争力的构成要素中，经营理念及由此形成的企业文化最具生命力、最为持久、也是竞争对手最难以模仿和战胜的要素。

（三）核心竞争力的特征

核心竞争力最鲜明的特点之一是价值性，其最终表现为企业产品或服务能够满足市场需求，具有用户价值，从而在市场上具有竞争力。企业核心竞争力能为客户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值的最大化（姚刚，2003）。那么企业核心竞争力究竟有哪些基本特征，或者说具有什么样特征的能力才是企业的核心竞争力？可以从以下几个方面来考察。

1.无形性与收益性

对于企业核心竞争力的性质，虽然不同的学者对它的认识有较大的差异，但有一点是肯定的，那就是，它是企业的一种特殊无形资产。其首要特征就是不具有实物形态。企业是否具有核心竞争力，最终还是由顾客来评判。一切竞争归根结底是为了更好地满足顾客的需求，因此必须使产品具有顾客认可的使用价值。所以，核心竞争力应能够对顾客的感知效用做出显著贡献，帮助企业在创造价值和降低成本方面比它们的竞争对手做得更好，为企业带来超常规的资产收益率。

2.整合性与系统性

核心竞争力超越了具体的产品与服务，不存在于企业的某个部位，而是企业的系统能力。不论是什么类型的企业，也不论采取何种形式来安排价值链活动，企业价值链都是一条完整的链，因此，企业核心竞争力也是一个系统化的资源、能力和制度的有机结合，并且是其中的特殊部分或突出环节，企业核心竞争力不能脱离企业而单独存在。

3.专有性与不可复制性

企业核心竞争力是相对于竞争对手而言的，是某个企业具有的资源、能力和制度等方面的独特优势。它是一个企业所擅长的，并且是企业独有的，竞争对手没有，或者虽然有，但难以企及。企业核心竞争力作为特定企业的个性化产物，是难以复制的，竞争对手难以模仿和追赶，否则企业就不可能长期拥有竞争优势和超额收益。

4.个性化的“管理遗产”与超强的路径依赖性

企业核心竞争力是特定企业个性化发展所积累的产物，它无法通过一次重大的技术发明或资源并购实现，企业核心竞争力的形成过程也不可能通过“压缩”和“突击”来达到。

5.核心竞争力的动态性

一般认为，核心竞争力要经历两个重要的成长过程：一是从一般能力整合发展为核心能力的过程：二是从核心能力发展为核心竞争力的过程。前一个过程反映企业竞争力的根本性飞跃，后一个过程是竞争力的进一步扩大和增强。企业核心竞争力是在长期实践中逐步积累形成的，它一方面具有很强的稳定性，成为支持企业长期发展的动力；另一方面核心竞争力也要不断地创新、发展和培育，这样才能保持核心竞争力的持续优势。因此，核心竞争力是动态变化的。

6.持续性

核心竞争力不同于短期内的竞争优势，唯有持续的竞争优势才是企业的核心竞争力。在企业的经营实践中，短期经营目标与培育核心竞争力的长期目标之间经常会发生冲突。有不少经营者为了短期目标的实现，甚至仅仅为了完成当年的任务，而无暇考虑，甚至放弃企业核心竞争力的培育。核心竞争力这一特性，要求企业在经营过程中要关注长远利益。

（四）企业核心竞争力的价值贡献特性分析

在核心竞争力的构成要素中，各个要素既可以单独为企业的价值创造做出贡献，又可以通过整合对企业价值作出贡献，其价值贡献可以通过以下途径凸显出来。

1.协同效应

由于企业核心竞争力是各种资源和能力综合作用而产生的，因此，它们在为企业的价值作贡献时，各组成要素之间以某一独特的资源或能力为主导而相互协同，从而为企业的价值作出贡献。如可口可乐公司就是以其核心技术秘密（配方）为主导，协同特有的经营理念、营销能力和服务能力等对企业的价值作出贡献的。

2.综合效应

企业核心竞争力可能产生于某一具体的要素，但它的功能则不只局限于某个部门或产品，而是渗透到企业生产经营的各个环节并产生综合效应。其综合效应主要体现在三个方面：其一，企业核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，并能显著提高企业的运营效率；其二，企业核心竞争力能实现和创造顾客价值；其三，企业核心竞争力是不同于竞争对手的独特优势。因此，核心竞争力对企业赢得和保持价值优势具有特殊的贡献。

3.创新效应

著名经济学家熊彼特曾指出，创新就是企业家对生产要素的重新组合。通过不断地对生产要素的重新组合而形成更强的竞争力，使竞争对手难以模仿，从而在竞争中保持明显的优势。

4.储备效应

企业为将来的发展而进行的各种有效储备，代表着企业未来潜在的盈利能力及可持续发展能力。如企业形象的提升、融资能力的加大、人力资源的储备、物质技术条件的改善、技术的开发与储备、企业经营、创新、制造、营销以及服务能力的提高等。

5.品牌效应

品牌是连接产品和用户的桥梁，品牌是体现企业核心竞争力的极为重要的资源和手段。^[24]品牌是企业综合实力的体现，企业经营的目标就在于提高其品牌价值和盈利能力，品牌价值既是企业价值的综合反映，又是企业核心竞争力的直接体现。

（五）核心竞争力的评价方法

目前，对于企业核心竞争力评价的方法尚不够成熟，严格地说还不存在一个完整的企业核心竞争力评价方法。企业核心竞争力的评价方法如表7-1所示。

1.模糊综合评价法

模糊综合评价法（FCE法）是由美国控制论专家L.A.Zadeh于1965年创立的，它用隶属函数来描述差异的中间过渡。其理论依据是：企业竞争力的评价具有模糊性，评价竞争力的等级具有较大的主观性，一些因素具有模糊性而不能简单地用一个分数来评价。鉴于这些因素，采用模糊综合评价方法对企业竞争力作定量的评价。模糊综合评价法有单因素的模糊综合评价和多层次的模糊综合评价两种方法。由于企业竞争力受多种因素的影响，宜采用多层次的模糊综合评价方法来评价企业的竞争力。

模糊综合评价法的一般评价步骤如下：（1）确定评价对象的因素集合；（2）确定各影响因素的权重集；（3）建立评价等级集；（4）确定隶属关系，建立模糊综合评价矩阵；（5）进行模糊综合评价，得到模糊综合评价结果。利用多层次模糊综合评价方法进行企业竞争力评价，首先评价二级指标，其评价结果相对于一级指标构成一个模糊综合评价矩阵，与一级指标权重集相乘得到企业竞争力模糊综合评价的最终结果。

表7-1　企业核心竞争力评价方法综合表

模糊综合评价法由于可以较好地解决综合评价中的模糊性（如评估专家认识上的模糊性等），因而适合于评价因素多、结构层次多的对象系统。由于FCE法具有良好的数学理论、结构概念和技术系统，它被广泛应用于许多领域。其优点是简单易行，能够揭示问题的本质。其不足之处是只考虑主要因素，忽略了次要因素，评判不够全面，并且对准则层中的每个因素进行等级判断时，难以建立一个客观的度量标准，权重确定具有一定的主观性；不能解决评价指标间的信息重复的难题，隶属函数、相关矩阵的确定方法有待进一步改进。

2.数据包络分析方法

数据包络分析（Data Envelopment Analysis，DEA）方法是美国著名运筹学家A.Charnes和W.W.Cooper等在“相对效率评价”概念的基础上发展起来的一种新的系统分析方法，它主要采用数学规划的方法，利用观察到的有效样本数据，对决策单元（Decision Making Unit，DMU）进行生产有效与否的评价。其评价主要包括以下几个步骤：确定决策单元，考虑决策单元的效率，建立评价模型。

DEA法是在运用和发展运筹学理论与实践的基础上，逐渐形成的主要依赖于线性规划技术、用于经济定量分析的非参数方法。具体来说，DEA法是使用数学规划模型比较决策单元（DMU）之间的相对效率，对决策单元作出评价。确定DMU的主导原则是：就其“耗费的资源”和“生产的产品”来说，每个DMU都可以看做是相同的实体，即在某一视角下，各DMU具有相同的输入和输出。通过输入和输出资料的综合分析，DEA法可以得出每个DMU综合效率的数量指标。据此将各DMU定级排队，确定有效（即相对效率高）的DMU，并指出DMU无效的原因和程度，给主管部门提供管理信息。DEA法还能判断各DMU的投入规模是否适当，并给出各DMU调整投入规模的正确方法和程度。DEA法把单输入单输出的工程效率的概念推广到了多输入多输出同类决策单元的有效性评价中去，无需事先设定任何权重，能够有效地避免主观因素，大大简化了算法。

3.因子分析法

因子分析（Factor Analysis）法是由心理学家在20世纪初发展起来的，最初用来解释人类的行为和能力的一种分析方法。在随后三四十年间，其理论和数学基础逐步得到完善，其作为一种统计分析工具也逐渐被人们所认识和接受。20世纪70年代以来，随着计算机的普及和各种统计软件的出现，因子分析法在社会学、经济学、管理学、医学等越来越多的领域得到了应用。

因子分析法是通过研究多个指标相关矩阵的内部依赖关系，找出控制所有变量的少数公因子，将每个指标表示成公因子的线性组合，以再现原始变量与因子之间的相关关系；其目的是寻求变量的基本结构，简化观测系统，减少变量维数，用少数的变量来解释所研究的复杂问题。

4.矩阵图法

矩阵图法实际上是AHP法的改进方法，它是以AHP法的基本原理为基础，以企业绩效作为分析对象，在平面直角坐标系中建立企业核心竞争力的识别矩阵图，将AHP法识别的结果标注在矩阵图的相应区域，使得核心竞争力、亚核心竞争力以及一般能力一目了然。^[25]

具体步骤如下：

①确定绩效评价指标并绘制能力树状图。按财务绩效指标和非财务绩效指标，将系统分为两个独立的子系统。

②建立比较矩阵，并对每个判断矩阵进行一致性检验。

③运用AHP法确定企业各种能力分别对企业财务绩效目标与非财务绩效目标的贡献率。

④建立企业核心竞争力识别矩阵图并予以识别。

5.层次分析法（AHP法）

它的主要任务就是确定指标体系中各级指标对于评估目标的相对重要性系数。它与直接评分法、功能评分法、二项系数法等都属于常用的确定权重的评估方法。主要步骤如下：

（1）建立指标体系的层次结构。

（2）构造判断矩阵。判断矩阵是以上一层的某一要素作为判断准则，对下一层要素进行两两比较来确定矩阵的元素值。

（3）单层次排序及一致性检验。单层次排序是根据上述判断矩阵计算上一层次某一元素对于本层次与之有联系的元素的重要性次序。而一致性检验是指由于专家在对指标进行判断时，一般很难精确地给出两个指标的重要性标度，实际值与专家的判断值有一定的偏差，需要对矩阵进行一致性检验。根据公式计算CR值，若CR＜0.1，则判断矩阵具有较好的一致性；若CR≥0.1，则要进行判断矩阵的修正。

（4）层次总排序及一致性检验。层次总排序是计算同一层次所有元素对于目标层的相对重要性（即权重）。这一层次是从高到低逐层展开的。层次总排序的一致性检验也是从高到低逐层展开的。一般来说，若CR＜0.01，则认为层次总排序有满意结果，否则进行矩阵修正。

AHP法的技术性较强，涉及一些比较复杂的数学运算。采用这一方法要求其实施的人员必须具备相关的管理学、会计学、高等数学、评估学等方面的知识。此外，该方法的标度有一定的弹性，实际中需要由专业人员来操作，因而带有一定的主观性。

6.标杆企业选取法

企业核心竞争力研究是在与其他企业做比较的前提下进行的，通常情况下都是在与国际上同类企业相比较中完成的，所以，选取标杆企业并与之进行比较就成了当前较为流行且简单易懂的方法。

标杆企业选择适当不仅为所研究的企业提供标杆，也为企业提供了战略基础。反之，企业核心竞争力研究就可能脱离实际或标杆企业对于所研究的企业来说可望而不可即，或根本没有差距而无法使本企业的核心竞争力凸显出来。一般来说，标杆企业的选取应遵循以下的原则：①标杆企业在国际同行业中具有公认的领先地位；②标杆企业具有独特的盈利模式；③标杆企业包含所研究企业的业务，又不限于这些业务；④标杆企业是国际化程度较高的大企业；⑤标杆企业必须具备一些显著的可以借鉴和学习的价值。

标杆企业选取法的一般步骤如下：①大范围地选取业内全球领先的企业；②业内专家或权威评价机构的认同；③按经营业务领域和地理范围对企业进行排名；④考虑业务和地域因素，最终选取标杆企业；⑤依照既定的竞争力比较模型与标杆企业进行比较。

7.梅图法

梅图法是对标杆企业选取法的创新。它的关键环节有以下5个：第一，以世界500强中同行业排名第一的企业为标杆，将其具有的全部指标（或全部硬指标）设为1，形成一个圆形。如果只把全部硬指标设为1，把软指标的最高值设为1，则第一标杆企业的部分软指标可能不是1，从而形成有缺口的圆形；如果把全部指标设为1，则形成一个圆形。第二，将圆形分成5个区域，分别是规模实力、市场开拓能力、学习与创新能力、经营管理能力和政策支持度，并按指标性质的相似性排序。如在经营管理能力中，人力资源管理的指标要在一起，战略管理的指标也要在一起。各区域所占份额按各区域的指标量分配。第三，将圆的半径分成三段：0～0.5；0.5～0.75；0.75～1。在0～0.5区间形成圆1，构成“差距要素区”；在0.5～0.75区间形成环1，构成“基础能力要素区”；在0.75～1区间（或超出圆以外的指标）形成环2，构成“核心能力要素区”。第四，将企业的各项指标换算成相对数据，在标杆企业的圆中联结成图。其中，圆1中缺口所包括的指标即是“差距要素”，落在环1中的指标即是“基础能力要素”，落在环2中的指标即是“核心能力要素”。第五，在找出以上三个区间各自所包括的指标以后，将各区域指标进行收敛，通过收敛、合并进行综合分析，找出各自“要素”所表征的意义，再通过辩证分析，识别、找出或提炼出所考察企业的差距与核心竞争力。