企业绩效评价问卷调查

第五章　企业投资决策战略绩效协商评价指标体系构建

一、战略平衡记分卡

(一)平衡记分卡的产生

从19世纪的中叶至20世纪的下半叶，企业在经营上的成功主要依赖于规模经营所带来的利润。产品的市场需求相对于供应而言要大得多，相对而言，可供消费者选择的产品品种较少，市场是以卖方市场为主。企业通过加强内部管理，提高生产效率，把好产品质量关就可以提高企业的经营利润。财务指标对于衡量企业的经营绩效和为管理者提供决策所需信息发挥过重要的作用。企业的生存和发展以及它的竞争优势的形成取决于企业内部的生产效率和管理水平，即企业的内部管理水平越高，经营规模越大，生产效率越高，实现的利润也就越多。这种经营绩效的评价及决策属内向型，不需过多地考虑外部因素。此时，财务指标体系能够较综合、全面、系统地反映企业的经营业绩和竞争状况，符合管理者决策和管理的要求。然而，这一财务指标体系所体现的是企业短期财务目标的实现，管理者着眼的是企业内部管理水平和生产率的提高，没有考虑到企业的长远发展。

20世纪80年代后，以计算机技术为代表的高科技得到了迅猛的发展，人类社会步入了信息时代，企业的经营环境发生了巨大的变化。首先，一些基本产品的消费需求市场已基本达到饱和，可供消费者选择的产品品种范围日益变大，消费者对产品的质量要求不断提高，市场已由卖方转向买方。其次，随着科技进步的日新月异，产品的生命周期不断缩短，企业要生存，求发展，必须具备较强的产品创新能力和应对客户不断变化的需求，并设计和推动新产品和服务的开发以满足客户的不断变化的需要。最后，随着信息渠道的增多，获取信息的及时性和准确性不断提高，企业可根据市场的要求及其战略目标做出迅速的调整。这种经营环境所导致的结果就是竞争在全球范围内的加剧。在这样的状况下，工业时代竞争中的许多基本理论已不再适用，企业的生存、发展和财务目标的实现，不能再仅仅依靠提高企业内部的管理水平和生产效率来实现，而应转向企业战略性竞争优势的形成。

在21世纪的信息时代里，企业经营的成功，财务目标的实现最终取决于战略性竞争优势的取得。竞争优势的形成要求企业的经营决策应具有战略导向，在决策时不仅要考虑如何改善内部管理，提高生产效率，还要考虑外在的因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力、员工对其工作的满意程度等等。另外，竞争优势的获取需要通过较长时间的努力积累，竞争优势的保持也是一个长期的过程。因此，企业必须要有长远的规划，这种规划是基于企业对形势的正确判断以及在此基础上形成的科学战略目标。这就要求企业的管理和经营业绩的评价应从内向型转向外向型，决策及目标的确定从短期型转向长期型。因此，单一的财务指标体系已不能适应企业对战略经营业绩评价的要求，不能有效地为管理、决策和战略目标的实现、竞争优势的形成提供支持。而且财务指标体系存在着企业的短期行为导向的缺陷，影响企业对新产品的开发研究、人力资源的开发利用、信息技术的开发利用以及客户和市场的开发研究等。因此，建立一整套新的、科学的企业战略经营业绩衡量指标体系势在必行。战略平衡记分卡就是在这样一种形势下产生的。

20世纪90年代初，为了寻找一种工具，使之可以科学地衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用(这里所指的无形资产是包括客户关系、创新、质量、员工积极性和能力、数据库和信息系统等在内)，哈佛商学院的卡普兰( Robert Kaplan)教授和诺朗诺顿研究所所长诺顿( David Norton)创造出平衡记分卡。1990年，在美国诺顿研究所主持的，由美国石水公司、FMC等公司参与的课题研究成果的基础上，卡普兰和诺顿于1992、1993和1996年分别发表了题为《平衡记分卡:提高效绩的衡量方法》，《平衡记分卡的应用》和《将平衡记分卡用于战略管理系统》三篇论文之后，在此基础上又出版了题为《平衡记分卡:一种革命性的评估和管理系统》和《平衡记分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡记分卡的理论与方法系统化。这一指标体系将财务与非财务指标有机地结合在一起，综合、全面、系统地评价企业的经营绩效，克服了单一财务指标体系的缺陷，有利于战略性竞争优势的正确评价和战略的执行，推动了企业的战略目标的实现。

他们认为，在知识作为第一生产力要素的信息社会中，影响企业经营成败的关键因素有顾客、学习和成长、内部程序、财务四个方面。因此，业绩评价体系也应以这四个方面为基础。另外，他们认为，没有业绩动因的结果指标不能表明如何才能得到结果，也没有反映策略是否被执行成功。因而，一个好的业绩评价体系不仅要有综合的结果指标，而且要考虑业绩动因。平衡记分卡改变了以往紧紧围绕财务层面开展绩效评价的做法，在保留传统财务绩效评价的基础上，通过引入顾客层面、内部层面以及学习和创新层面等能够对企业未来财务绩效进行考评的非财务层面要素，通过寻求企业的财务层面与非财务层面之间的因果关系，树立财务与顾客的双重目标。从而使企业的绩效评价与其总体经营战略目标有机地结合起来，其最终目的在于持续改善企业的长远获利能力。在此认识的基础上，他们设计出从财务业绩、客户方面业绩、内部经营过程业绩、学习与增长业绩四个方面全方位地评价企业经营者的经营业绩，而且在指标设置上体现了长期化、全局化、群众化、及时化和动因化等特征，从而实现企业的长期目标与短期目标之间、外部计量(股东和客户)和关键生产的内部计量之间、所要求的结果和执行结果的执行动因之间、强调客观测量和强调主观测量之间保持平衡。

平衡记分卡提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。由此可见，平衡记分卡不仅提供过去成果的财务性指标，同时从顾客、内部流程和学习与成长等三方面弥补传统方法的不足。而且，平衡记分卡使绩效考核与战略目标联系起来，将绩效考核作为战略实施的工具，寓战略于绩效考核之中，使之不仅成为一项绩效考核工具，更是一项战略实施工具。可见，平衡记分法卡顺应了历史的潮流，在西方管理理论界和企业实践中获得了一定的认可。因为平衡记分卡的广泛应用和实践，它入选哈佛商学院评选的过去80年来最具影响力的十大管理理念第二位。

(二)战略平衡记分卡指标体系

作为良好的企业内部业绩测评体系，平衡记分卡以财务、顾客、内部业务和成长与学习为核心。通过平衡记分卡，可以将企业的目标、战略转化成具体的行动，并在动态的调整中保持向目标前进的机动性和灵活性，从而使业绩评价建立在能使企业在可以预见的未来保持不断发展势头的基础之上。平衡记分卡在外部衡量和内部衡量之间、所要求的成果和这些成果的执行动因之间、强调定量衡量和强调定性衡量之间、短期目标和长期目标之间等方面的平衡，发挥了传统方法所不能起的平衡作用。平衡记分卡使经营者以企业战略目标为出发点，从最关键的四个方面来考核业绩:①顾客角度，顾客如何看我们。②内部角度，如何改善流程。③创新和学习角度，如何提高应变能力和创新能力。④财务角度，我们怎样满足股东。在四个层面的指标体系中，以财务指标体系为根本，其他三方面的指标体系最终为财务指标服务。只有企业内部经营过程不断地得到改善，创新能力不断提高，全体管理人员和职员的素质和服务质量不断提高，才能使客户的满意程度不断提高，从而增加企业在市场竞争中的实力，扩大市场份额，实现财务目标，最终实现公司的战略目标。而且，各个衡量指标必定与平衡记分卡的某一方面存在着因果关系。这是因为企业战略所体现的是一系列因果关系，作为企业战略业绩评价指标体系的平衡记分卡也应体现这种因果关系，平衡记分卡基本思路，如图5－1所示。

图5－1　平衡记分卡

根据卡普兰和诺顿的研究，战略平衡记分卡指标体系主要由四个方面组成:

1.客户方面

客户在企业发展中的地位随着市场的成熟、行业内外部竞争的越来越激烈而更为重要。如果要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及愿景目标，提供高质量的客户服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此，企业要把向客户提供一流的产品和优质的服务作为企业的主要价值之一。现代企业的竞争力在于产品和服务能满足客户需要，并从顾客的角度开发新产品，避免产品需求少、没有市场的局面。此外，根据客户情况可以对市场进行划分，针对不同客户制定不同的销售、定价战略。这样，满足客户的需求成为企业的战略目标。企业根据这一战略目标确立为客户提供什么样的价值和服务，并依据该价值取向制定相应的绩效测评指标来衡量和评价企业客户方面的绩效。平衡记分卡在客户方面的内容应该真实地反映企业在市场中为客户提供了什么样的价值，处于什么样的竞争地位。可用市场占有率、客户获得率、客户满意程度、退货率等指标表示。企业要把客户服务的概念贯彻到企业的每一环节当中，通过不断细分，把客户服务的重要性明确到每一个部门和流程，转化为企业内部的指标。使产品生产、产品销售以及财务、人事等职能部门都围绕顾客这一中心，确保为顾客提供更优质的服务。

2.内部流程方面

平衡记分卡的内部测量指标，应当来自对顾客满意度有最大影响的业务程序，包括影响循环期、产品质量、雇员技能和生产率的各种因素。公司还应努力确定和测量自己的核心能力，即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。企业、各部门的高效运作是实现企业战略目标的基本条件。企业要完成顾客满意度最大化战略，就必须监测企业内部运作的效率，督促和激励各部门和流程高效地完成工作任务，并针对各部门和流程设计各项内部运作指标。由于经济环境和企业战略目标的改变，需要对传统的业务流程进行改造。新的业务流程必须达到以下目的:企业能够迅速预知客户的需求，更好地为客户创造价值，从而最终实现企业的战略目标。此外，由于企业具备的核心流程不同，从而导致该方面测评指标具有较大的差异，企业必须根据自身实际对核心流程加以评估。

3.学习与成长方面

公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有持续不断地开发新产品，为顾客提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。创新和学习反映了公司和人员素质的提高，这是企业长期稳定发展的基础，也是企业在长期竞争中的核心竞争优势。只有通过创新与学习，才能将顾客、内部流程和财务指标整合起来，才能增加公司的价值，使公司具备前进的动力。

4.财务方面

财务指标历来是绩效考核系统中必不可少的一部分，是绩效考核中被最广泛应用的一项指标。在平衡记分卡中，财务指标也是很重要的一部分，因为，顾客、学习、内部流程等方面的业绩会通过财务表现出来，企业的经营成果也是通过财务指标显现出来。平衡记分卡的财务指标以战略为基础，与传统的财务指标有本质上的区别。平衡记分卡的财务目标是实现股东价值最大化，股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。在社会飞速发展和产品快速更新换代的形势下，企业只有不断地根据市场需要推出新产品，才能保证销售长期快速地增长。可以通过制定新产品销售比例(新产品销售量与旧产品销售量之比)等指标来监测企业保持销售增长的潜力。在利润方面，可以通过对每股盈利(税后利润与股份总数之比)和销售净利率(税后利润与平均销售额之比)等指标，来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率(返还给股东的利润与股东投资额之比)反映股东收回投资的可能性。此外，产品和企业在顾客心中的地位、产品的市场占有率都是衡量企业品牌价值的重要指标。平衡记分卡强调认为应建立以战略为核心的组织，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。随着我国企业管理水平的不断提高，企业员工素质的显著增长，以及来自世界先进企业的激烈竞争，平衡记分卡这一优秀的管理工具必将在我国企业中得到越来越广泛的应用。

(三)平衡记分卡的优缺点

1.平衡记分卡的优点

( 1)全面为企业战略控制提供有效的监测体系。企业战略管理是一个由战略规划、实施、控制及修正构成的一个完整过程。平衡记分卡在整个过程中起到了核心作用。平衡记分法最突出的特点是:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来。它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合，为战略的执行提供了监控体系。

( 2)有利于推动企业流程再造。当今，企业战略竞争的基石不再是企业的产品和市场，而是企业的业务流程。随着市场竞争范围、手段、规则的不断变化，以及来自于客户和其他方面的变更，企业要想立于不败之地就要建立适合于本企业的业务流程。然而，业务流程再造对企业的影响不能在很短的时间内明显地显现出来，所以利用传统的评估体系来认识业务流程再造势必存在很多局限，不能客观全面地对其进行评价。平衡记分卡由于基于企业的战略规划，通过对创造企业未来良好业绩预期的驱动因素的分析、衡量，找出财务、客户、内部流程以及学习与成长等四个方面之间的因果链关系，综合衡量和评价企业的经营业绩，所以能很好地解决这一问题。

( 3)为企业确定优先改进的方面提供依据。平衡记分卡从业绩驱动因素入手，找出企业经营过程的薄弱环节，分析其引起的后果以及产生的根源，确定企业为了实现财务绩效目标和客户市场目标所必须进行的改进。改变了以往单纯地从财务数据之间的关系出发，分析并寻找经营问题的局限性。所以，利用平衡记分卡可以找出企业存在问题的所在，有利于有针对性的优先解决企业目前需要解决的问题。

( 4)评价指标全面。随着国内外市场竞争的加剧，买方市场的形成，企业要从内外环境入手，从市场需要出发，以长远的战略眼光在市场、科研、人才、产品质量等方面投入资金。传统的财务指标已经不适应这种要求，平衡记分卡在财务指标的基础上又增加了客户层面、内部经营过程层面、学习与成长层面三方面的非财务指标，将财务指标和非财务指标相结合，克服了传统财务评价方法的关注短期财务绩效改善而产生的目光短浅和对公司整体经营构成危害，在运用财务指标保持对短期经营业绩关注的同时，通过非财务指标的配合监测了企业在保持长期财务绩效和竞争优势方面取得的成果，可以全面描述企业战略导向的经营业绩。

2.平衡记分卡的缺点

尽管平衡记分卡有诸多的优点，但它并非是一个已经发展得十分完善的系统，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。这主要体现在以下几个方面:

( 1)平衡记分卡评价指标的局限性。平衡记分卡评价指标涵盖财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标(具体的指标可多达20多个)。由于“你所测评的就是你所得到的”，如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有很多的目标同时去追求和实现。而这些指标之间并不呈正相关关系，容易引起部门之间的冲突，管理当局也很难权衡决策，经理们往往就失去行为准则而造成管理不谐调;另外，指标相对固定，导向性明显，有的指标没有被测评，那它可能就根本不会起到引导员工行为的作用。

( 2)有些指标难以搜集和量化。财务指标建立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境进行仔细地考虑。列出的指标有些是难以收集，需要企业在不断探索中总结;有些重要指标很难量化，如员工受激励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业绩效评价系统的信息传递和反馈系统提出了很高的要求。

( 3)平衡记分卡因果关系链的存在性仍然是个未解决的问题，它的创立者都认为，“要想积累足够的数据以证明平衡记分卡各评价指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间，可能要几个月或者几年。在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。竞争环境总是在不断的变化，相对固定不变的绩效评价指标体系对新的战略环境的适应性较差，需要对相应的绩效评价指标体系进行修正才有意义。

( 4)即使人们明确了平衡记分卡中的因果链，也确定各绩效指标间的关系呈正相关性，企业的最终业绩或者得分如何确定，依然是一个不确定性问题。因为最终得分只有一个，如果这个得分是平衡记分卡中所有被测评指标的函数，我们那就必须要明确它们之间的函数关系式，这是一个多属性决策的问题，指标权重的确定和函数关系仍然是个不确定问题，需要达成共识才能有效地使用。权重和函数的确定没有一个客观标准，这就不可避免地使得分带有操作者的主观因素。所以只要没有明确各指标的权重，平衡记分卡就不会实现真正的“平衡”。

( 5)平衡记分卡中的评价指标，与原有的公司日常业绩指标体系之间的关系难以界定，他们之间有必然存在重叠和矛盾的地方。同时，非财务指标计量上的改进却难以对其改进的价值进行测度，使非财务计量指标上的改进和利润之间的关联关系难以控制，而且管理人员在非财务因素方面的努力很难在短期内以成果的形式显示出来，部门和员工不易接受和执行。另外，过分注重非财务业绩，企业很可能因为财务上缺乏弹性而导致财务失败。

( 6)平衡记分卡的实施成本较高。平衡记分卡要求不同行业特征和规模特征的企业都从财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四个层面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细和明确的指标，它需要全体成员参与，使每个部门、每个员工都有自己的平衡记分卡，这就要求企业在人财物方面有一定的投入。同时，要协调并保持从公司到各经营单位和服务单位，再到员工个人上下之间、各经营和服务单位之间，在制定平衡记分卡的各项目标和指标时有平衡、统一的关系。另外，平衡记分卡中有些数据不易于取得，如顾客满意度指标，需要收集大量的信息，并且要经过充分的加工后才具有使用价值，这对企业绩效评价信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而实施的结果在较短的时间内又不易观测，这就使参与者对其成本效益原则产生了质疑。

( 7)结果与驱动因素间的关系难以确定。大多数情况下，结果与驱动因素之间的关系并不明显且不易量化。企业要花很大的人力物力去寻找、明确业绩结果与驱动因素间的关联关系。实践证明，只有将平衡记分卡与企业具体的实际情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效，不同的公司有不同的背景和战略任务，各自平衡记分卡四个层面的目标及其衡量指标皆不同，所以不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。而且，即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。此外，不同公司的指标之间的相关性也存在着区别，相同的指标也会因产业不同而导致效应不同。因此，每个企业都应开发具有自身特色的平衡记分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司的绩效评价体系，不但无法充分发挥平衡记分卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。这也是企业实施平衡记分法所遇到的又一个难题。

二、国有资本金绩效评价体系

为了适应市场经济的发展，我国企业业绩评价指标体系于1999年进行了第三次变革，由财政部等四部委联合颁布实施了国有资本金绩效评价体系［125］。这一评价体系对国有企业的业绩评价进行了重新设计，重点是评价企业资本效益、资产经营、偿债能力和发展能力状况四个方面，以全面反映企业的生产经营状况和经营者的绩效，初步形成了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价体系。该绩效评价指标体系由基本指标、修正指标、评议指标三层次共32项指标构成。

基本指标反映绩效评价内容的基本情况，可以形成企业绩效评价的初步结论，由净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率等8个指标组成。修正指标是从多方面调整完善基本指标评价结果的计量因素，是整个评价指标体系的重要辅助依据，主要包括资本保值增值率、销售(营业)利润率、成本费用利润率等16项计量指标。评议指标用于评价企业资产经营及管理状况等多方面非计量因素，是对计量指标的综合补充。由领导班子基本素质、产品市场占有能力(服务满意度)、基础管理比较水平等8项非计量指标构成。

该绩效评价体系采取以定量分析为基础，以定性分析为辅助的方法，实行定量分析与定性分析相互校正，以此形成企业绩效评价的综合结论。因此，该评价体系能较全面、合理地反映企业的经营业绩，初步形成了财务指标和非财务指标相结合的业绩评价指标体系。但由于各种原因，它仍存在着很多不足，还有待于在实践中不断借鉴国外先进的方法并结合我国企业实践的发展进行完善。

首先，国有资本金绩效评价体系的制定机构是财政部等四部委，缺乏社会公众的参与评价需要的考虑，这样在指标设置方面侧重于政府的需要，而忽略其他相关利益集团的需要。在现代市场经济下，作为契约关系总和的企业是由人力资本和物质资本组成的契约网，契约本身所含主体的平等性和独立性要求企业的经营绩效评价体系的设计应建立在共同治理的基础之上。

其次，国有资本金绩效评价体系仍然沿用了传统的固定权重的方法。随着经营环境的改变，其指标的固定化必然存在很大的弊病，而且对于不同绩效评价需求主体包括股东、重大利益相关者及企业自身来说，各个指标的相对重要程度是不一致的。故作为企业经营业绩评价体系应是柔性的。

最后，国有资本金绩效评价体系虽然包括财务指标和非财务指标，但非财务指标只是补充指标，且是定性指标，故仍然以财务指标为主。财务指标是从财务报告中计算而来的，在我国现行财务报告本身不能完整地反映企业经营状况、经营成果，因而其能否正确评估企业经营业绩值得怀疑。①财务报告不能完整地反映企业经营状况及其结果，并且缺乏前瞻性的信息。现行财务报告以历史成本为计量原则，对还没有实现的损益以及各种不确定性信息则无法反映。此外，现行财务报告体系披露的重点是存货、机器、厂房等实物资产，对于人力资本、科学技术和知识资本等不符合传统会计要素定义与确认标准的因素等，排除在会计报告之外，使财务报告难以全面反映企业的生产经营情况与发展前景。②会计信息失真的问题较严重。由于企业的经营权和所有权的分离，代理者与委托者之间目标函数不一致，尤其在我国企业法人治理结构不完善的情况下，经营者为了使个人利益最大化，有指使会计人员粉饰报告的动机。同时，在会计账务处理过程中，现有会计原则下的“账面利润”的可控因素实在太多，“职业判断”的空间也太大，也为会计人员以财务数字为游戏上演变脸、变身提供了条件，使财务报告的真实性、客观性遭到了破坏。因此，仅以财务指标来分析企业的经营业绩，而对他们之间的联系缺乏考虑，势必会造成评价结果与实际经营结果相距甚远的情况。

三、我国企业微观绩效影响因素宏观层面的证据

由于企业财务数据和绩效评价的相关数据难以采集，因此，我们试图从宏观层面的数据分析对影响企业的绩效因素进行分析，各行各业的经营发展绩效形成了宏观经济运行绩效，企业是我们宏观经济绩效的主要推动者和构成者，可以说国内生产总值在一定程度上反映了我们企业的运行绩效。根据中国统计年鉴、中国信息年鉴和中国教育年鉴的整理得到数据，如表5－1所示。

运用SPSS统计分析，影响经济运行绩效的各因素与GDP，以及他们各自之间的Spearson相关系数，如表5－2所示。统计分析结果显示，它们与GDP之间的相关系数都非常的大，最小的也有8. 9，最大的有9. 8之多，而且各个影响因素之间也存在着较大的相关性。因此，从宏观上验证了我国企业微观经济发展中，财务绩效、以人为本、智力资本、技术创新、社会环保和业务流程等因素是企业绩效评价重要的组成部分，各个因素之间有着密切的关系，如平衡记分卡就强调绩效评价的财务、顾客、业务流程和员工与学习四个层面之间存在着因果关系。

表5－1　经济绩效影响因素宏观数据

数据来源:《中国统计年鉴》、《中国信息统计年鉴》和《教育统计年鉴》整理得。

表5－2　宏观经济绩效因素Spearson相关系数

＊＊: Correlation is significant at the 0. 01 level ( 2－tailed)．
* : Correlation is significant at the 0. 05 level ( 2－tailed)．

四、企业绩效评价问卷调查

问卷初稿经过华中科技大学MBA学员试填50份，并与之进行访谈，根据问卷填写情况和反馈建议进行了修改。向华中科技大学主校区MBA和EMBA学生，华中科技大学深圳MBA班的学生，上海财大的MBA学生发放问卷400份，共计收回271份，有效问卷206份。我们运用SPSS软件进行了统计分析。

(一)绩效评价样本企业分析

问卷调查对象涉及不同性质的单位，不同行业的单位和不同规模的单位，具体情况如表5－3所示。从统计分析的结果显示调查问卷涉及不同性质的企业、行业和规模具有一定的代表性。

表5－3　问卷调研的行业分布情况

续表

(二)绩效评价体系分析

绩效评价经历了成本绩效评价阶段，投资报酬率等财务评价阶段，财务评价改进的绩效评价阶段( EVA)，财务指标和非财务评价指标相结合的阶段。财务结合非财务的评价体系是目前国外发达国家企业采用的主要评价体系，问卷对我国企业采用的绩效评价体系进行了考察，绩效评价体系如表5－4所示，采用较多的还是财务评价体系(占53. 9%)，战略评价体系如平衡记分卡、国有资本金绩效评价体系、绩效金字塔和绩效盘均采用的较少(合计46. 1%)，总的说来我国企业开始注重战略绩效的考虑，这将必然会推动我国企业经营绩效的提高。

表5－4　样本企业使用绩效评价体系的情况

(三)绩效评价利益相关者分析

利益相关者是指那些在企业中进行了一定的专用性投资，并承担了一定风险的个体和群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响。利益相关者理论认为公司所有者包括各个利益相关者，公司经营应当按照“企业价值最大化”的原则，妥善协调好各个利益相关者的利益，采取“共同治理”的模式。利益相关者的绩效评价是战略绩效评价的范畴内，结合利益相关者的理论探讨企业绩效评价理论的进展。从一定意义上说，财务和非财务评价指标体系已经包含了利益相关者的绩效评价的动因，利益相关者的绩效评价隶属于财务和非财务指标相结合的评价体系，然而目前的财务和非财务评价体系其理论出发点不是利益相关者理论，因此，只是考虑到了部分的利益相关者的绩效评价体系。利益相关者的绩效评价最早由阿特金森·詹森( Jensen)于1998年提出利益相关者的战略业绩评价系统，作为对平衡记分卡的改进［126］。这一理论认为:①组织是由许多利益相关者构成的。②他们对于促进组织长远绩效有重要影响作用。③满足利益相关者的利益要求能够得到他们的帮助，这是企业取得良好业绩的前提。④但是由于资本的稀缺性，在企业知识资本还不丰富的情况下，财务资本还是企业的主要资源，因此企业价值最大化在一定程度上就是股东价值最大化，股东价值最大化是企业的根本目标，而其他利益相关者价值最大化则是第二层次的目标。

目前，国外研究利益相关者的绩效评价大多数是从企业的社会绩效评价的角度。问卷对股东、债权人、员工、顾客、供应商、国家法人、社会公众和相关社会团体参与绩效评价的情况进行了调查。绩效评价的主体按照克特7等份法，最大值7最重要，1最不重要，各个评价相关主体的得分如表5－5所示。

表5－5　对利益相关者的重要性认识情况

样本的配对样本T检验结果如表5－6所示，括号内为t值，括号上面为均值差，＊＊为0. 001显著性检验，*为0. 005显著性检验，结果显示除社会团体和社会公众之外，其余统计意义上都具有显著性，是有意义的。从统计的结果可以看出，样本企业都比较注重顾客的满意度，故而顾客作为绩效评价主体中具有最重要的主体地位。这也和战略绩效管理思想具有很大的一致性，股东利益最大化在知识经济时代受到了较大的冲击。员工的重要性与之相差不大，员工对于企业进行了专用性智力投资，因此，其在企业绩效评价主体中也占有较大的比重，是经济发展的必然，这和知识经济发展是一致的。

表5－6　绩效评价利益相关者主体重要性配对样本T检验

(四)绩效评价的组织基础分析

一个学习型的组织，不仅要求管理层关注企业的经营而且要求员工关注企业的经营，这也是企业文化的重要组成部分。学习型组织强调的是组织的学习，是一种扁平化的横向网络系统，强调团队的合作和学习，企业的绩效与之有着密切的联系，同样，绩效评价也与之有着密切的关系。按照圣吉( Senge)的五项修炼［127］，由于学习型组织的成员通过五项修炼，建立了共同的愿景，对组织的目标有明确的认识，并且能够积极地去为实现目标而努力。组织成员的心智模式得到了改善，克服了自我防卫的封闭意识，对产品和服务具有很强的责任心和主动性，在处理和解决问题时具有系统思考的思维方式，组织的每个成员都知道自己的行为对整个团队的影响、对组织实现目标的影响。因此，学习型组织对于组织绩效提高具有积极的推动作用。

在学习型组织里，绩效结果被用来作为组织成员不断改进的监测工具，员工主动接受绩效考核，关心组织经营的绩效运行情况。组织成员的学习力和创造力的不断提升是学习型组织对成员的要求，也是学习型组织成员自身发展的需要，因而组织成员在实现目标时具有更强的责任心和风险承担动力。学习型组织的扁平结构使沟通的渠道缩短了，能快速实现贯穿整个绩效管理过程的沟通和协调活动，组织成员能够及时得到绩效信息反馈，从而不断改善组织的绩效。绩效评价的执行情况与组织的关系，在问卷中我们对企业组织情况进行了考察，样本描述性统计如表5－7所示。运用SPSS软件对绩效评价执行的情况与员工对企业的经营的了解、管理曾对企业经营环境的了解、主管授权下属的情况、主管与员工的沟通情况、职能部门服务其他部门的情况的相关系数进行统计，结果依次为: 0. 563、0. 372、0. 499、0. 531、0. 540、0. 510、0. 479，结果显示，样本企业组织结构的情况与绩效评价的执行情况具有较大的相关性，我国企业完善的学习型组织还没有建立，建立学习型组织必将进一步提高我国企业的整体运行绩效。

表5－7　样本的描述性统计

五、企业投资决策战略绩效协商评价指标体系构建的理论分析

企业的投资决策是企业发展的重要战略举措，衡量其绩效是企业绩效评价的重要组成部分。企业绩效评价是企业绩效管理的基础，因此，企业的投资决策绩效评价对于企业实施绩效管理意义重大，实施绩效评价是为了更好地对企业的发展实施战略控制。基于战略的企业绩效评价在19世纪90年代引起广泛的关注，其中影响深远的有Norton和Kaplan两人提出的战略平衡记分卡，该方法先后在美国被苹果公司、AT＆T、可口可乐等知名公司采用并获得成功。平衡记分卡提供了一个良好的概念性的基础框架。

(一)新经济对企业投资决策绩效评价提出的挑战

新经济是发源于美国的一种全新的经济形态，新经济也称知识经济，一般认为新经济是在全球化和信息技术革命的带动下，以生命科学技术、环境技术、空间技术、海洋技术、新能源技术等高科技产业为龙头的经济。新经济是以高新技术产业为核心，以智力资本、无形资产为首要要素的资源配置方式，充分利用丰富的自然资源创造新的财富，减少对稀缺资源的依赖程度。新经济中核心竞争力对于企业的生存和发展起着决定性的作用。普拉哈拉德和哈默最早明确提出核心竞争力的概念并予以定义，此后很多学者从知识观、资源观、技术观、组织与系统观、文化观等不同角度进行了研究，这些研究形成不同理论流派的共同特点是:和企业的外部条件相比较，企业内部条件对企业的市场竞争优势起到了决定性的作用，企业内部核心能力的培养和运用是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。核心竞争力是指企业获取和配置资源，形成并保持持续的竞争优势，获得稳定超额收益的能力。不断地进行技术创新是企业获得和保持核心竞争力的保证，企业的智力资本是技术创新的源泉，它是企业最具价值和最重要的资源。知识型企业中起主导作用的不再是物质资本，而是智力资本。人才智力资源的价值在新经济中得到充分的体现。目前的绩效评价体系如Norton和Kaplan提出的平衡记分卡、McNair，Lynch和Cross提出的绩效金字塔和国有资本金绩效评价指标体系等对新经济的考虑不够，特别是在财务指标中对于智力资本的相关指标没有进行很好的考虑。

(二)价值链、供应链绩效和战略绩效评价与企业投资决策绩效评价

1.价值链( Value Chain)与投资决策绩效评价

美国的迈克尔·波特教授首先提出价值链的概念，他认为每个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示，价值链由价值活动和利润组成，如图5－2所示。价值活动是企业所进行的物质形态上和技术上都有明确界限的活动，它是企业赖以创造出对客户有价值产品的基础，利润则是总价值和进行价值活动成本总和之间的差额。

图5－2　价值链

价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动是在物质形态上制造产品、销售和发送至客户手中以及在售后服务中所包含的种种活动，它包括:①内部后勤，指与接收、存储和分配相关联的各种活动。②生产经营，指与将各种投入转化为最终产品相关联的各种活动。③外部后勤，指将产品发送给买方相关联经济的各种活动。④市场营销，指与吸引顾客购买其产品和服务相关联的各种活动。⑤服务，指向顾客提供提高或维持产品价值的活动。

辅助活动是辅助基本活动并互相支持的活动，它包括:①采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动。②技术开发，由一系列活动组成，可分为致力于改进产品和改进工艺两种。③人力资源管理，指与人员招聘、培训、评价以及工资、福利相关的各种活动。④企业基础设施，企业基础设施由总体管理、计划、财务、法律、政治事实和质量管理等大量活动组成。

企业投资决策绩效评价应该结合企业自身价值链中的各个活动进行指标体系的构建，企业进行价值链管理不仅仅对自身的价值链进行管理，而且要考虑整个产业价值链，要将上游企业(供应商)和下游企业(零售商)的价值链纳入绩效管理控制系统。

2.供应链( Supply Chain)绩效

供应链理论由波特的价值链( Value Chain)发展而来，20世纪六七十年代，供应链在世界范围内已经开始受到广泛关注，到80年代末提出了供应链的概念，是横向一体化挑战传统的纵向一体化管理模式的思想成果。供应链管理在许多国际知名企业(如IBM、惠普、戴尔、宝洁等)得到应用并取得成绩。进入90年代，供应链管理成为各国学者和企业家研究的一个热门领域。供应链由直接、间接为实现顾客需求的所有各个环节组成，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输机构、仓库、零售商和顾客。马士华教授［128］等给出了一个比较完整的定义:供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链绩效评价是企业投资决策绩效评价的重要组成部分，供应链运行的好坏直接关系到企业投资决策的绩效。

国内外不少学者对供应链绩效评价进行了大量的研究，如Lummus等人［129］从供应、过程管理、交货运送和需求管理四个方面列举了供应链绩效的主要考核指标。Beamon［130］认为供应链绩效评价指标可以分为定性的和定量的两类。定性指标包括顾客满意度、柔性、信息流和物流整合度、有效风险管理和供应商绩效。定量指标又分为两类:一类是基于成本的指标，另一类是基于顾客响应的指标。包括满足率最大化、产品交货延迟最小化、顾客响应时间最短、订货至交货时间最短和功能重复最小化。徐贤浩等人［131］提出了能反映整个供应链业务流程绩效的评价指标。包括:产销率指标，平均产销绝对偏差指标，产需率指标，供应链产品出产(或投产)循环期指标，供应链总体运营成本指标，供应链核心产品成本指标，供应链产品质量指标。马士华教授［132］等提出了供应链绩效评价的一般性统计指标，包括客户服务、生产与质量、资产管理和成本四个方面。其他的还有供应链研究的权威机构，PRTM［133］在SCOR ( Supply Chain Operations Reference)模型中提出了度量供应链绩效的11项指标，Mercer管理咨询公司建议采取7个指标［134］对第三方物流3PL (供应链的一部分)和第三方供应商的绩效进行评价。

3.企业战略( Strategy)绩效

投资决策绩效评价对于公司的战略和经营的成功实施十分重要。公司战略关注的是公司的资源应该投向哪里。经营战略是公司如何在已经确定的市场中进行竞争。SWOT分析是战略制定的起点，通过SWOT分析把企业的优势和劣势、机会和市场的威胁结合到一起，以便制定成功的公司战略。五种市场竞争作用力为我们分析市场的竞争态势提供了一个很好的工具。市场竞争的五种作用力分别是:消费者、供应商、替代产品、潜在进入者、同行业的竞争者。我们还必须对企业的资源和能力进行分析，企业投资的资产包括有形资产和无形资产，而企业的核心竞争力是企业独有的、领先于竞争对手的并能为自己在市场上带来竞争优势的资源。核心竞争力包括国际水准的研发能力、优秀的产品设计、超群的市场营销手段、控制成本的能力、出色的信息处理技术、出色的制造技术等等。核心竞争力有三种类型:功能性技巧、市场技巧和潜在资源。在日益激烈的市场竞争中，核心竞争力是企业投资决策成功的关键所在，只有创造和保持企业的核心竞争力才能创造持续的、动态的竞争优势，而不断的创新则是保持核心竞争力的关键。绩效评价作为一种有效的管理控制工具，它和战略管理联系越来越密切，可以说战略管理和绩效管理是你中有我、我中有你。战略绩效的特点在于将财务评价指标和非财务评价指标结合起来对企业的经营进行评价，目前基于战略的绩效评价指标体系具有代表性的有Norton和Kaplan提出的平衡记分卡，它包括财务层面指标、经营过程层面指标、学习与增长层面指标和客户层面四个层面的指标。McNair，Lynch和Cross发展的绩效金字塔，用于促进多元化公司的战略协调，它将生产工作区的区域和战略转换成公司的低水平目标。同时，绩效评估方法沿着金字塔向上传播。

六、企业投资决策战略绩效协商评价指标设计思路

基于新经济、价值链、供应链、企业战略考虑和利益相关者的绩效契约理论的分析，根据指标体系的设计原则，运用理论分析和定量分析等多种方法，我们选择了投资决策指标体系六个层面的指标体系，如图5－3所示。

图5－3　企业投资决策绩效评价指标体系构成

企业投资的目的是追求利润，因此与利润相对应我们选取了投资决策绩效财务层面的指标，作为衡量投资绩效的最重要的指标。考虑到智力资本投资的重要性，我们选取了在财务层面里增加了智力资本的收益方面的指标，这也体现了人力资源管理的价值所在。企业价值链中的基本活动中生产经营过程的管理水平、生产效率、加工工艺、设备的先进性和信息系统的完备直接影响到企业创造价值的重要组成部分，供应链运作绩效直接影响到企业生产经营的效率，与之相对应的我们选取了业务流程层面的指标。结合价值链的绩效评价和绩效评价中业务流程的考虑，我们设计了业务流程层面的指标。20世纪90年代以来，美国、瑞典等一些发达国家已最早使用顾客满意指数，来衡量和评价国民经济及其各部门运行质量。在微观层面上，顾客满意理论从处理顾客抱怨、减少顾客不满意的初级阶段，发展到了以追求持续顾客满意为指导理念进行战略经营的高级阶段。顾客满意理念是一企业基于内、外部顾客的价值观，并以顾客的要求为驱动，而对其所从事的事业过程持续进行改进的理念。

世界上众多优秀企业的成功经验一再证明:顾客满意理念不仅是企业获得竞争优势的利器，而且是企业生存与发展的文化基础。技术创新对企业核心竞争力的培养关键所在，与研发活动相对应我们选取了技术创新层面指标;企业投资决策发展潜力的评价意义重大，企业的投资不仅追求的是短期效益，更重要的是要关注长期效益，实行可持续发展的战略，我们选取发展潜力层面的指标;企业的投资应该考虑到投资的外部效应，这也是企业存在和发展的前提，关注投资的社会效益是企业实现持续良性循环发展的动力保证，我们选取了社会和环保层面的指标。对于企业开展企业投资决策的绿色绩效评价、实行可持续发展意义重大。各个层面的指标相辅相成，为企业经营提供全方位的战略控制支持，财务指标是绩效评价的落脚点，指标之间形成了闭合的因果关系链，构成相互依存、相互协调的关系。要实现企业的财务目标就必须使顾客满意，客户对企业提供的产品和服务的认同决定了所费成本是否得到补偿，能否最大限度获取利润。企业创造价值的认同依赖于企业生产经营管理的效率和效果，业务流程是产品质量的保证的瓶颈，技术创新是企业发展的发动机，注重长远发展和关注社会效应就会形成可持续发展和顾客认同良性循环，推动企业财务绩效不断改善，如图5－4所示。

图5－4　企业投资决策绩效评价指标因果关系链

七、企业投资决策战略绩效协商评价一般指标体系构建

企业的投资决策是企业发展的重要战略举措，衡量其绩效是企业绩效评价的重要组成部分。企业绩效评价是企业绩效管理的基础，因此，企业的投资决策绩效评价对于企业实施绩效管理意义重大，实施绩效评价是为了更好地对企业的发展实施战略控制。我们采用频度统计法、理论分析法、专家咨询法设置筛选指标，以满足科学性和完备性原则。频度统计法是对目前有关投资绩效评价研究的报告、论文进行频度统计，选择那些使用频度较高的指标;理论分析法是对企业投资决策绩效的内涵、特征进行分析综合，选择那些重要的层面指标;专家咨询法是在初步提出评价指标的基础上，征询有关专家的意见，对指标进行调整;这样我们建立了企业投资决策绩效评价的一般指标体系X(1)。

(一)财务层面的指标体系

财务指标是反映企业财务效益的指标，是全部指标体系的核心，其他方面指标都应同财务绩效指标相联系。传统的财务分析一般是从盈利能力、偿债能力、资产管理能力和现金流能力四个方面来分析的，主要是对有形资产投资进行评价的。传统财务层面的指标有投资回报率( ROI)，净现值( NPV)、内部报酬率( IRR)、投资回收期( PP)、投资利润率( ROI)，外部收益率( ERR)，销售利润率，产品市场占有率，流动比率，速动比率，资产负债率，每股盈余( EPS)，剩余收益( RI)等。Stern Steward提出的经济增加值( EVA)，Jeffrey等提出的修正经济增加值( REVA)，修正内部收益率( RIRR)，基于期权理论的净现值，这些为投资决策绩效评价指标体系的构建提供了重要源泉。新经济时代企业投资的资本应既包括有形资本，也包括无形资本;既包括财务资本，也包括知识资本;既包括实物资本，也包括智力资本。知识型企业中起主导作用的不再是物质资本，而是智力资本。一个企业拥有了大量的智力资本，就拥有了发展生产的主动权，就可以从高品质上优化产品结构，就可以最大限度地规避市场竞争风险，从而为企业创造大量的财富。传统企业的投资评价，只注重有形资产投资的评价。但在新经济时代，企业投入的资本结构将会发生较大的变化。不仅有实物投资，而且有货币投资，更主要的是智力资本的投资。因此，企业的投资决策绩效评价应结合有形资本投资的分析，增加智力资本投资的分析，如果企业拥有的智力资源不能合理地运用，不能充分发挥智力资源的作用，也就不能为企业创造收益。新经济强调知识的作用，因此，智力资本财务绩效是投资决策绩效评价的重要指标，我们选取知识与智力资产收益率作为重要的财务层面评价指标。

综上所述，财务层面的指标我们选取:第一层面:投资利润率( ROI)、基于期权的净现值NPV +C (期权的价值) ( C = At· N( d1) +It·e－Rt·N( d2)，At=投资收益的现值=∑t0+1TA( t)· ( 1 +r)－t，It =期权行使价格=追加投资=It( 0)，d1={ ln( At/It) + ( R +σ2/2) t} /(σ·t1/2)，d2= d1－σ·t1/2，R是无风险利率，r是风险折现率，A ( t)为净现金流量，σ是期望收益波动率，t为期权到期时间)、修正经济增加值( REVA)、智力资本收益率、修正内部收益率( RIRR)、智力资本效益贡献率、资本保值增值率;第二层面:销售净利率、投资回收期、成本降低率、每股盈余、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、净现金流量与REVA的比值、资产创利率、净资产创利率、成本费用利润率、净现金流量、负债收益率、成本费用降低率、上游企业成本利润率、知识与智力资产贡献价值增长率［135］。

(二)技术创新层面的指标

新经济强调的是企业的核心竞争力，因此，是否有利于构建企业的核心竞争力，技术创新对企业的核心竞争力的构建起到了关键的作用，因此我们选取了技术创新层面的指标。技术创新层面的指标:第一层面，无形资产总投资率、创新产品投资回报率、研发费用率、创新产品率、创新产品销售率、企业投入研究与发展活动人员占职工总数的比重;第二层面，新产品劳动生产率、新产品市场占有率、新产品销售收入增长率、新产品销售收入占总销售收入的比率、新产品市场容量、研发费用增长率、研发费用占企业销售收入的比率、研发费用占企业净利润的比率、新产品研发费用率、成本降低研发效益率、产品质量研发效益率、新产品增加值占全部产品增加值比重、采用新技术使生产成本降低额、产品创新周期、产品质量研究开发效益率、新产品贡献率、新产品研究开发费用率、新产品开发速度、新产品开发能力、产品质量研究开发费用率。

(三)顾客层面的指标

满足顾客需求以使顾客满意( Customer Satisfacion，CS)成为市场竞争中企业经营战略与战术的要旨。顾客包括企业的内部顾客和外部顾客，外部顾客是我们通常所说的顾客，而内部顾客则指内部员工，企业追求的最终目标是使外部顾客满意，而外部顾客满意与内部顾客满意密切相关，内部顾客满意是外部顾客满意的基础，而外部顾客的满意反过来也会使内部顾客的满意度增加。顾客层面的指标是绩效评价不可缺少的部分。第一层面:员工保持率(员工满意度)、客户利润率、市场占有率、客户保持率、员工劳动效率;第二层面:全员劳动生产率、员工离职率、人才发展增长率、员工意见采纳率、职员培训费用、职员知识水平、职员胜任能力、职员建议能力、客户取得率、产品及时交货率、老客户销售额增减率、报修率、退货率、用户抱怨解决时间长度。

(四)业务流程层面的指标

业务流程反映了企业的内在实力和管理水平，业务流程层面的指标衡量了企业生产运作的效率和售后服务等的效果。业务流程层面的指标有:第一层面，产品生命周期、产品合格率、设备利用率、生产要素配置及时率、质量效益率、生产能力利用率;第二层面，产品维修天数、产品保修期限、产品设计水平、机器完好率、维修返工率、资产周转速度、事故率、产品生产周转效率、产品达标率、安全生产率、产品退货率、售出产品故障排除及时率、合理物流率、迅速及时的物流率、准确完成物流率、物流安全率、物流耗损率、上游企业产品质量合格率、上游企业准时交货率、上游企业交货提前率、下游企业对上游企业订单满足率、上游企业产需率、产品出产循环期CT。

(五)发展潜力层面的指标

发展潜力是企业可持续发展的能力，是指今后一段时间内可转化为企业竞争实力体现出企业竞争业绩的一种能力。企业的成长能力是指企业未来的发展趋势和发展速度，包括企业的资产、利润和所有者权益的增长趋势和增长速度，该指标主要是居于现今市场发展的需要和世界经济发展趋势提出的。发展潜力指标对于企业绩效评价意义重大，它包括:第一层面，销售增长率、资产增长率、净利润增长率、净权益增长率、智力资产贡献价值增长率;第二层面，知识与智力资产贡献价值增长率、智力资本投资比率、固定资产成新率、智力资本比率、3年资本平均增长率、3年销售平均增长率、总经理决策成功率、技术投入比率。

(六)社会和环保层面的指标

社会层面的评价主要是考察企业对社会的贡献及产生的社会效应，企业的发展不单是内部经营的完善，良好的社会效应更能为企业带来声誉和长远发展。该层面的指标包括:第一层面，社会贡献率、经济内部收益率( EIRR)、环境保护指数、环保投入资金率、社会积累率;第二层面，经济净现值( ENPV)、就业效益指标、社会投资与捐赠率、废弃物再生利用率、产品能源密集度、处理环保问题成功率、公共政策参与度、污染成本率、产品的寿命周期年平均成本、产品原材料密集度、产品的服务强度、原料的可回收率、产品的排放物效率。

八、本章小结

财务指标体系结合非财务指标体系是绩效评价的趋势，战略平衡记分卡顺应了这种趋势，它包含财务、业务流程、顾客和员工学习四个层面的指标体系;我国国有资本金绩效评价体系也顺应了这种趋势，从企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四个方面形成了国有资本金绩效评价指标体系;供应链绩效，价值链整合也是企业战略绩效评价的重要方面。借鉴成功经验，我们分析了企业投资决策绩效评价的理论基础，顺应知识经济时代，智力资本等因素的考虑，并运用数理统计等数学方法构建了企业投资决策绩效评价的一般指标体系。本章的内容如下:

( 1)平衡记分卡的指标体系和国有资本金绩效评价指标体系分析。

( 2)企业绩效评价的宏观层面的证据。

( 3)我国企业绩效评价微观层面的检验。

( 4)结合供应链绩效、价值链和战略绩效和利益相关者绩效契约理论的考虑，设计了企业投资决策绩效评价指标体系X( 1)。