利用本量利分析，助力企业经营决策

随着现代企业制度的产生，经济效益最大化终是企业管理追求的首要目标，企业的日常管理工作中应该树立成本效益的观念，应该及时由传统的“节约、节省”的观念向现代效益观念转变。因为需要与这一基本要求相适应，企业成本管理也就应该与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观念——成本效益观念，看待成本及其控制问题。当然，在这个管理过程中，本量利分析的运用就成为必不可少的手段或者说是工具，企业采取运用本量利分析方法，用单项措施以实现目标利润。

1.本量利分析的概念

本量利分析（CVP）是成本（Cost）—业务量（Volume）—利润(Profit)关系分析的简称，在成本性态分析的前提下，以数学化的会计图和模型来揭示变动成本、固定成本、业务量、单价、利润等变量之间的内在规律性联系，从而为制订有效的经营决策和目标控制提供依据。其原理在企业的预测、决策、计划和控制中具有广泛的用途，是企业进行预测、决策和控制的一项重要的管理工具，在企业经营管理中发挥着重要作用。本量利分析主要有三个基本内容，分别是：盈亏平衡分析、目标利润分析和敏感性分析。

传统本量利分析的研究基于一个前提和三个基本假设，即以成本性态分析前提；三个基本假设分别是：相关范围和线性关系假设、品种结构稳定假设和产销平衡假设。

本量利相互关系的研究以产品成本和产销量的关系研究为基础，它们通常被称为成本性态分析。所谓成本性态，是指成本总额和业务量之间的依存关系。依据成本总额对业务量的依存关系，将企业生产经营活动的全部成本划分为固定成本、变动成本和混合成本。再对混合成本进行分解，最终全部成本分解成变动成本和固定成本。

相关范围和线性假设，即在一定时期和一定业务量范围内，反映销售收入和总成本的收入和成本均为线性函数，都可以用直线来描述。

品种结构稳定假设，即在多品种产销的情况下，假定品种结构稳定。所谓品种结构是指各种产品的产销额占全部产品产销总额的比重。一个企业安排生产并且销售多种产品的条件下，以价值形式表现的各种产品的产销量与全部产品的产销量之比不变，即不假定产销平衡，而且销售总量发生变化是以各产品占产销总额比重不变为前提的。在这一假设下，多品种本量利分析问题可以很方便地使用单一品种情况下的本量利分析的有关结果。

产销平衡假设，一般产量的变化会影响到总成本的变化，而销量的变化则影响到总收入的变化。在单一产品情况下，假定产销平衡，即在企业只计划安排一种产品进行生产的条件下，是以生产出来的产品是可以完全实现销量，达到生产销售平衡为前提条件。因此，在分析过程中通常不考虑“产量”而只考虑“销量”这一数量因素。假设当期生产的产品在当期可以全部销售出去，将产量和销量合二为一。

2.本量利分析的基本模型

基于以上基本假设，本量利分析的基本模型可以表达为：

税前利润=销售收入-变动成本-固定成本

=（销售单价-单位变动成本）x销量-固定成本

在企业的日常经营管理活动中，必定贯穿着各种各样的决策，管理层需要对企业近期或者远期的经营管理目标以及如何实现这些目标的相关问题做出最优抉择。短期经营决策指影响或决定企业近期（1年或一个经营周期）经营的目标、方法和策略的经营决策。短期经营决策更侧重于从资金、成本、利润等方面，面对有限的资源，如何充分利用企业现有经营环境和资金，以尽可能地取得最大的经济效益而实施的决策。短期经营决策应对企业的生产经营能力、收入、业务量和成本进行通盘考虑。本量利分析是企业短期经营决策的常用工具，广泛地应用于企业的产品组合、销售目标利润和产品定价等决策中。

3.本量利分析实践应用案例

案例分享：

钢铁会比白菜还便宜吗？

一棵白菜和钢铁之间存在什么联系？对体量庞大的中国钢铁产业来说，这是个不得不面对的尴尬问题。2014年以来，钢铁行业产能过剩愈演愈烈，加上需求低迷，中国国内钢材价格一路下滑，据统计显示，2014年上半年我国重点钢厂的销售结算价格降至每吨3.212元，相当于每公斤3.2元，与市场上的白菜市价相差无几。

钢材行业效益不好并不是个“新鲜事”。从2011年第四季度开始，钢铁主业就处于亏损状态，钢铁行业已经提前进入了“新常态”。“新常态”表现为“五个低”：消费低增长，产量低增长，钢价持续低迷，企业效益低，原材料价格也会持续走低。

钢材价格的走低，并不意味着钢材企业无法经营下去。据中国钢铁工业协会的统计，2014年1—8月国内重点钢厂实现利润162亿元，同比增长97.8%。这也就意味着，2014年除了四季度钢材企业普遍亏损，其余的日子都在赚钱。

钢材价格都和白菜同价了，为什么还能赚钱？原因是钢材的主要原料——铁矿石跌得更多。统计显示，2014年中国钢材价格跌20%左右，而铁矿石价格跌幅超过40%。由2014年初的报价130美元/吨跌至9月下旬的80美元/吨。

在这样的情况下，钢材市场的价格是否会继续下调？钢铁企业是否会停止生产？

案例分析：

按照本量利分析的基本原理，当生产能力无法转移时（只能生产目前的产品，不可以转为其他用途），只要生产产品的单价大于单位变动成本，则该产品应继续生产。但当生产该产品的生产能力可以移作他用时，转产可以带来比原产品更多的边际贡献时，转产也是一种明智的选择。

钢材价格的持续低迷，的确对钢材企业的利润有很大程度的影响。但是，不仅仅钢材价格持续走低，其主要原料铁矿石价格也持续降价，并且降价幅度大于钢材销售价格。这说明钢材的边际贡献目前是大于0的。按照工信部的重点统计数据：钢铁企业2014年实现利税1.091亿元，增长12.2%；盈亏相抵后实现利润304亿元，增长40.4%。但行业销售利润率只有0.9%，仍处于工业行业最低水平。可见，钢铁企业在钢材卖出白菜价时，只要其单价大于单位变动成本，边际贡献大于零，就可以继续生产。

众所周知，钢材行业属于高投入的重工业，设备、厂房成本高，这就造成了钢材企业退出壁垒高，因为生产钢材的机器、设备、生产线无法直接转型生产其他产品。如果钢材企业想转产做其他产品，相当于“从头开始”。虽然目前钢材行业边际收益较低，但这部分边际收益仍然能弥补一部分固定成本。若企业选择停产，就意味着没有任何收入弥补这部分固定成本。因此，虽然钢材卖出了白菜价，但是企业也不应该选择停产，而是应该增强产品的核心竞争力；利用“发展绿色建材，推广钢结构建筑体系”拉动钢材需求，加强钢铁企业与钢结构企业从原料供应到技术创新，多层面“联姻”；并且针对客户对钢材的个性化需求进行生产。只有这样，才能从根本上改善钢材企业的经营现况。

第二，钢材价格是否可以继续下调？如果铁矿石原料价格持续下降，在保持人工成本稳定的基础上，只要每吨钢材价格的售价大于每吨钢材变动成本（生产钢材的料工费），则这个价格就是可以接受的。只有当单位售价等于或者小于单位变动成本时，才应该考虑停产。

4.本量利分析的拓展：基于作业成本的产品定价决策

（1）本量利分析与时俱进的必要性。

在知识经济时代，传统本量利分析的重要性日渐衰弱。传统的本量利分析将成本性态分为固定成本和变动成本，这种划分方式的重要性在新的制造环境下已经日渐衰弱了。原因有两点：首先，随着生产技术的发展与创新，变动成本占总制造成本的份额越来越少，在一些高科技产业，变动成本占总制造成本的比例甚至低于10%。其次，随着日益增长的固定成本，把各个固定费用项目按期间进行归集处理，并不能为企业降低产品成本提供良策。特别是在适时生产条件下，单元式制造使大量的制造费用由间接成本变为直接成本，企业库存量极小甚至零库存的状况意味着区分产品成本和期间成本已无必要。

传统本量利分析忽略了固定成本的可变性，仅以业务量作为成本动因归集产品成本，将许多与产品无直接关系的费用或固定性制造费用都视为产品最终成本构成项目。实际上，对于产品设计、产品制造、营销配送等所有领域发生的成本，只要与特定产品相关，就可以通过不同的成本动因将其分配至相关产品。传统的固定成本分为约束性和酌量性固定成本。这些费用支出与产品的业务量无直接关系，但通过作业的归集可以找到与成本的关系。传统的固定成本分析将这些费用都归集为期间成本，随着这些成本的不断增加势必会使产品成本失真，导致企业决策失误。所以在新的制造环境下，成本性态应该有新的划分，仍然以业务量为单一的成本动因会对产品成本造成扭曲，成本信息不准确，信息相关性差，可能会导致企业决策失误，竞争失败。

综上所述，成本性态分析应建立在作业动因基础上，本量利分析也需要与时俱进，以更好地服务于管理层决策。目前，作业成本分析法是当前一种先进的成本核算和管理办法，许多先进企业已经实施作业成本法以改善原有的会计成本核算系统。企业利用作业成本分析法的思想，可以对企业管理者在成本控制、产品定价和资源决策等方面提供强有力的支持，增强企业的竞争力。

（2）作业成本基础的产品定价。

以作业为基础的本量利分析与传统本量利分析的不同主要在于决策基础的不同。传统本量利分析是以边际贡献作为决策基础进行企业的经营决策，边际贡献并没有完全考虑产品的相关成本。以作业为基础的本量利分析以作业贡献边际作为企业经营决策指标，拓宽了成本的计算范围，完整地考虑了相关成本，使计算出来的产品成本更能准确真实地反映实际成本，从而为产品定价提供决策依据。

产品成本是产品定价的基础，成本的准确核算决定了定价决策的准确性。如果高估成本，那么企业和竞争企业在进行价格战时，可降低的价格空间就有限，从而削弱了产品的竞争力；如果低估成本，那么产品价格就有可能低估，以不适当的价格在市场上进行销售，减少了企业的利润。由此可见，进行真实精准的成本核算对一个企业的意义重大。

作业成本基础的产品定价，主要为企业制定价格下限提供合理依据。企业制定的价格目标不仅仅需要完全补偿生产成本，还需要获得一定合理的利润额。即在产品成本的基础上，考虑一定的加成率，也称为成本加成定价。成本加成定价可以用下式表达：

产品定价=单位产品成本+成本加成额

=单位产品成本×（1+成本加成率）

上述公式中，成本基础主要分为完全成本、变动成本、变动和作业成本。不同的成本基础加成率也是不同的。

①作业成本下的完全成本加成定价法。

在作业成本法下，完全成本加成定价基础为完全成本，包括制造成本，也包括研究开发、产品销售广告、设计成本等费用，即价值链上所有的职能相关的成本，是作业成本、变动成本和固定成本之和。其成本基数大于传统完全成本加成定价法，将成本与生产活动紧密结合起来，得到的定价更为准确真实。完全成本加成定价法的加成率等于税前期望成本收益率。

②作业成本下的变动成本加成定价法。

在作业成本法下，变动成本加成定价基础为变动成本，成本加成内容有企业目标利润、固定成本和作业成本。

③变动与作业成本加成定价法。

变动与作业成本加成定价法的成本基础为变动成本和作业成本之和，这种定价法的加成内容为固定成本和预期的目标利润。

成本加成定价方法在企业中仅适用于企业确定价格区间的下限，由于市场环境是瞬息万变的，企业也需要根据这些变化不断地调整自己的决策，不断地修正产品的价格以适应市场变化。在运用成本加成定价法的同时，还需要时刻关注竞争者的动态，及时调整产品定价战略。

案例分享：

作业成本基础的产品定价决策

某制造企业，企业的A产品属于大批量生产的成熟产品，月生产数量为10　000台。B产品为针对顾客需要定制的个性化产品，在市场上有很好的需求，月生产数量为500台。A产品的单位成本为70元，售价为80元，毛利率为12.5%。B产品的单位成本为180元，售价为210元，毛利率为14.3%。公司将A、B产品推向市场后，A产品由于价格偏高而滞销，B产品则因为其售价大大低于市场上其他同类产品价格而供不应求。由于B产品的利润额较大，销量也很可观，所以管理层认为这能在一定程度上弥补A产品滞销带来的消极影响。

但是在销售一年之后，情况与管理层的预期大相径庭：B产品销售越多，企业的毛利率反而越低，同样的因为A产品的滞销，对企业仓储、产品管理等生产环节造成了压力，甚至影响到企业的生存。管理层积极应对，采用作业成本法对“制造费用”进行了分析。

案例分析：

传统的成本分析方法在“制造费用”这一环节上采取了以工时分配的标准，这种标准较为笼统，不能真实反映“制造费用”的归属。而作业成本分析法将“制造费用”细化为四部分，并按照不同的作业动因进行分析。

首先，基本制造费用以工时为动因进行分配，工时的长短决定了其费用的发生。其次，设备调整费用方面，调整次数直接决定了费用的多少，以此为动因将费用具体分摊到各产品上，即A产品10次，B产品30次。再次，质量检验费用方面，每次检验的费用是相同的，所以用检验产品的数量进行分配，即A产品400个，B产品500个。最后，材料费用方面，处理数量直接决定了其费用分配，因此以数量作为作业动因进行费用的分摊。

按照成本动因进行分摊后，可以看出，B产品的设备调整费用、质量检验费用、材料处理费用都超过了A产品。A产品的制造费用由150　000下降为95　000元，B产品的制造费用从50　000上升为105　000元。由此可知，B产品的成本其实比预期高出很多，而A产品的成本则低于预期。得出上述结论后，对企业产品成本重新进行核算，A产品的真实成本为67.5元，售价为80元，毛利为12.5元，B产品的单位成本225元，为售价为210元，毛利为-15元。A产品的定价偏高，而B产品的定价则低于实际成本，企业实际上在进行亏本销售。每卖出一件B产品，企业就亏损15元，而且由于A产品的销路不畅导致企业无法从A产品的盈利中对B产品的亏损进行弥补。所以，企业陷入“越卖越亏”的怪圈。

在采用作业成本分析法分析成本动因时，应该对动因的选择具有针对性，选择对成本影响较大的作业环节，再确定与作业量相关的动因，满足成本计算的准确性要求。

在知识经济的市场环境下，企业面临着日益复杂的经营环境，随着市场竞争的不断加剧，企业为了生存和发展，必须重视科学的生产经营决策。企业决策的正确与否与企业的生死存亡息息相关，直接决定着企业经营的成败。管理会计已经成为现代企业管理的重中之重。决策不仅是现在企业管理的核心，也是现代管理会计的重要组成部分之一。因此，作为企业的管理层必须掌握如何进行科学的经营决策，熟知进行科学决策的原理和方法，在为社会创造价值的同时实现企业自身的经营目标。

企业利用本量利进行短期经营决策主要有三个基本内容，分别是：盈亏平衡分析、目标利润分析和敏感性分析。相关的决策指标主要有边际贡献、安全边际和盈亏平衡点销售额。通过这些指标判断企业的经营生产能力和产品的获利能力，为企业的生产经营计划提供科学的决策依据。

1.边际贡献的概念

边际贡献是本量利分析中一个重要的概念，指的是销售收入减去变动成本之后的差额，也称为贡献毛益、贡献边际。它首先被用于弥补固定成本，若还有剩余金额则为企业的税前利润，若不足以补偿固定成本则企业亏损。某一种产品的盈利能力用单位贡献毛益表示，企业整体盈利能力用贡献毛益总额表示。

根据边际贡献的概念，边际贡献方程式可以表示为:

边际贡献总额=销售收入总额-变动成本总额

=（产品单价-单位变动成本）×销售量

=单位边际贡献×销售量

根据本量利分析模型我们还可以得到：

税前利润=边际贡献-固定成本=（销售单价-单位变动成本）x销量-固定成本

=单位边际贡献x销量-固定成本

边际贡献这一指标常用于亏损产品的经营决策。传统的财务会计的观念认为产品销售时利润小于零就不应该继续生产；管理会计则按照边际贡献的理论认为只有边际贡献为负时才应该停止生产。因为此时边际收入无法弥补变动成本，只有停产。如果销售收入大于变动成本，但不能充分弥补固定成本，在企业现有资源不变的情况下，企业应该继续生产该产品，如果此时停止生产该产品，则固定成本就一点都没有可能得到补偿了。

边际贡献还可以用边际贡献率表示，它指边际贡献占销售收入的百分比。

边际贡献率=边际贡献/销售收入

=单位边际贡献/销售单价

同理：边际贡献率+变动成本率=1

企业的生产资源都是有限的，在进行生产品种决策时，对不同的产品进行选择时应该选取边际贡献率大的产品组合，放弃边际贡献率小的产品组合，选择使企业盈利最大的产品组合方案。边际贡献率与变动成本率是互补的，变动成本率也成为补偿率，是变动成本占销售收入的比重。如果一个产品的边际贡献率高，那么它的变动成本率就低，表示该企业创造利润的能力高，反之相反。当一种产品的变动成本率低，边际贡献率高时，企业应该加大对此产品的投入，努力提高业务量，使企业利润快速增长。如果一种产品创造价值的能力较弱，就应该减少这种产品的产量，将这部分占用的资源分给边际贡献率高的产品，将企业有限的资源进行合理分配，以达到目标利润最大化。

生产决策一般是在一个相对固定的资源总量的环境下进行的，即企业在一定时期的生产能力是相对固定的，所以固定成本就属于生产决策的无关成本。在此基础上，利润最大的方案实质上就是边际贡献最大的方案。在评价各产品的盈利能力时，最简单直接的方式就是计算各产品的边际贡献，选取边际贡献最大的方案即可。

2.亏损产品的决策方法

企业在日常经营过程中，常常出现一些产品由于各种各样的原因不能适销对路，造成库存积压，进而使企业亏损。那么亏损产品是否要停产呢？停产后是选择闲置生产线还是进行转产或增加其他产品的生产量呢？在讨论这些问题之前我们首先要做一个假设：企业的原有生产能力不变的假设。在面对此类问题时，我们就可以选择采用边际贡献分析法进行决策。具体步骤如下：

首先，要对产品成本进行成本性态分析，分为固定成本和变动成本两大类。其次，计算产品的边际贡献。最后以边际贡献作为依据，针对不同情况进行分析并做出经营决策。

（1）亏损产品停产决策。在亏损产品停产后，剩余的生产能力无法转移的情况下，只要亏损产品的单价大于单位变动成本即单位边际贡献为正时，就不应该选择将亏损产品停产。因为，停止生产亏损产品反而会将分摊在亏损产品上的固定成本转移到其他产品成本上，会使其他产品由于固定成本的上升而增加产品的成本，从而压缩产品利润空间。如果亏损产品不能满足上述条件，则应该立即停止生产。

（2）亏损产品转产决策。亏损产品停止生产后，企业拥有剩余的生产能力可以用于生产企业其他产品。进行此决策需要两个条件，分别为：一是亏损产品的生产线适应并且有能力生产其他产品；二是转产产品的边际贡献总额大于亏损产品的边际贡献总额。只有满足上述两个条件，转产决策对于企业来说才能提高利润，对企业才是有利的。还有一种情况是在亏损产品停止生产后将生产线和厂房出租。这时，只要出租的净收益大于亏损产品的边际利润总额，转产方案就是可行的。

（3）亏损产品增产决策。亏损产品的生产线不能移作他用，亏损产品能够为企业提供一定的边际贡献，并且企业拥有增产亏损产品的能力的情况下，亏损产品不应当选择停产，反而要选择增产，这样企业就能多获得一部分边际贡献。

3.边际贡献运用案例

案例分享：

为什么要做“亏本”生意？

某针织厂主要生产A、B、C三大类产品。由于C产品一直亏损，企业于2010年宣布停止生产C产品。C产品停止生产后，企业的一部分生产能力处于闲置状态。2012年企业领导班子决定恢复C产品的生产。针织厂工人不解，两年前就亏损的产品，现在生产能卖得出去吗？就算能卖得出去，还需要投入人力、物力为其提供支持，能收回成本吗？从表面看，针织厂为了增加盈利，似乎不应该继续生产C产品这类亏损产品。那么，企业的管理者又为什么要做出这样的决策，要做“亏本”的买卖呢？

案例分析：

按照管理会计理论，当生产亏损产品的生产能力无法转移时，亏损产品的边际贡献大于零，就可以提供弥补固定成本的来源，就不应该停产，反之，如果产品的边际贡献小于零，就需要停产亏损产品。但如果亏损产品可以增产，为弥补亏损，也可以采用增产或者降低变动成本和固定成本的措施，达到扭亏为盈的目的；当生产能力可以转移时，转产其他产品的边际贡献大于原亏损产品的边际贡献，则停产亏损产品也是正确的选择。

针织厂的管理层利用边际贡献进行分析后认为：自C产品停产后，其生产线既不能用于生产其他产品也不能对外出租，造成了企业生产资源的浪费。针织厂全年固定成本总额为100万元，固定成本在各类产品之间按销售收入进行分配。如果恢复C产品的生产，不仅利用了闲置资源而且也能负担一部分固定成本，在一定程度上减轻A、B产品所负担的固定成本，可能可以改善企业经济效益。针织厂销售部门计划2013年安排生产100万件，其中，A产品60万件，B产品30万件，C产品10万件。这三类产品的平均单价分别为15元、18元和20元，单位变动成本分别为11元、15元和19元。按照这样的安排，企业编制了恢复C产品和不恢复C产品的经济效益表。

表4-1　恢复C产品效益表

表4-2　不恢复C产品效益表

将以上两张表对比后，我们可以得出：C产品的边际效益为10万元，但在弥补了所分配给C产品14万元的固定成本后，亏损4万元。针织厂生产的A、B、C三种产品都为企业或多或少提供了边际贡献。当C产品停止生产后，剩余的生产能力无法转移时，只要C产品能够提供边际贡献，就应该继续生产产品用于分摊其他产品所负担的固定成本。根据表4-1，我们也能清晰地看出，在C产品开始生产后，A、B、C三大产品边际利润总额为190万元，弥补固定成本总额为100万元，企业当期利润总额为90万元。如果不恢复生产C产品，边际贡献总额降低10万元，A、B产品分摊的固定成本总额不变仍然为100万元，那么，A、B产品在C恢复生产后所分担的固定成本分别为：52万元和34万元。但是，如果C产品不恢复生产，这两种产品所分担的固定成本就为：60万元和40万元。使得A产品的利润由68万元降低为60万元，B产品的利润同样由26万元降低为20万元。企业当期利润总额由90万元降低为80万元。

通过对上述案例进行分析后，我们可以得出这样的结论：在决策亏损产品是否需要停产、转产或者增产时，需要综合考虑亏损产品的边际贡献和生产亏损产品的设备、厂房是否能生产其他产品或者对外出租。再通过边际贡献对比各种方案，然后从中选取最优方案。

一般情况下，我们总是习惯性地认为，薄利多销一定是有着正面的效益的，即薄利多销会提升企业的利润，但事实是否会如惯性思维如期而至？在我们考虑固定成本投入不变的情况下，老祖宗教给我们的理论也会出现负面的效应。

案例背景：

某酒业集团有限责任公司成立于1999年，其生产的9个系列的100多个品种畅销全国26个省区市，在国内白酒市场中具有相当的市场份额和影响力。其中，老窖系列最为畅销，分别有A、B、C三种不同的型号，在市场上的零售单价分别为30元、80元和120元。

从酿制角度讲，B产品和C产品使用了完全相同的工艺，均使用15年陈的酒曲酿制。根据会计部的核算，每瓶B产品的销售成本为16元每瓶；但对于C品种的白酒，由于采用了更为精美的包装，使每瓶销售成本比B类型白酒每瓶的销售成本提高了4元。A产品使用5年陈酒曲酿制，包装上较另两个品相则更为简朴，其销售成本仅为8元每瓶。另外，在此期间公司还推出了一系列市场推广活动促进销售，基于销售渠道和推广政策的不同，每瓶A型产品所发生的推广费用为每瓶10元，B型产品为每瓶24元，C型产品为每瓶30元。

为了加强销售管理和提高盈利能力，该公司委派了新的销售总监李某。从2012年开始，为了配合和加大B型产品和C型产品推广力度的销售政策，李总监对销售团队进行了重新分组：

（1）将推广A产品的销售人员编为独立的一个销售团队；

（2）将推广B产品和C产品的销售人员整编为一个销售团队。

同时，将A型产品称为“平装系列”；B型产品和C型产品统称为“精装系列”。此后，公司又分别投入100万元和200万元资金分别为平装系列生产线和精装系列生产线改置新的设备。经过一段时间的整合后，平装系列的产品每瓶市场零售价为30元每瓶，精装系列产品市场平均零售价为100元每瓶。

以下是生产部和会计部汇总的两组产品线和销售团队所发生的各项成本（分摊到每瓶）：

要求：

表4-3　产品成本核算表

请根据以上信息，分别计算“平装系列”和“精装系列”的产品必须至少销售多少瓶才能达到盈亏平衡？

案例分析：

首先，我们要对该酒业集团有限责任公司3种产品进行品相分析，计算A、B、C的边际贡献、单位经营利润、毛利率和利润率。

A产品：单位产品边际贡献=30-8=22

毛利率=22÷30=73.33%

单位产品经营利润=22-10=12

利润率=12÷30=40%

B产品：单位产品毛利=80-16=64

毛利率=64÷80=80%

单位产品经营利润=64-24=40

利润率=40÷80=50%

C产品：单位产品毛利=120-20=100

毛利率=100÷120=83.33%

单位产品经营利润=100-30=70

利润率=70÷120=58.33%

根据上述计算，可以很明显地看出，A产品的毛利率最小，C产品的毛利率最大；因此，A、B、C的品相排序为：C产品>B产品>A产品。

其次，需要对该酒业集团有限责任公司平装系列和精装系列进行盈亏分析。

表4-4　平装系列和精装系列单位成本核算

根据上表数据，可以计算出产品保本量：

“平装系列”产品保本销量=100÷（30-28）=50(万瓶)

“精装系列”产品保本销量=200÷（100-60）=5(万瓶)

该酒厂对“平装系列”和“精装系列”生产线投入的用于购买设备的资金属于“平装系列”和“精装系列”产品的专属固定成本。这就要求企业在后期的销售经营时，必须用产品的边际利润完全弥补这部分的成本，企业才能算作真正意义上的盈利。通过计算该白酒企业的产品单位变动成本和边际收益，得出企业如果想盈利，“平装系列”产品的销售量只有大于50万瓶，“精装系列”产品的销售数量必须超过5万瓶。

当企业想利用“薄利多销”手段吸引消费者，扩大销售量时，其实，是放弃了一部分毛利，让利给消费者，降价后产品的边际贡献弥补其固定成本的金额也会相应减少。如果该白酒企业选择同时对“平装系列”和“精装系列”降价1元，那么“平装系列”产品的保本销售量变为100万瓶，“精装系列”产品的保本销售量大约变为5.1万瓶；也就是说，售价下降1元时，“平装系列”需要多销售50万瓶才能弥补其固定成本，“精装系列”至少需要多销售1000瓶才能弥补其固定成本。

从案例中可以发现，在通常情况下，在销售单价下降的条件下，边际贡献减少了，但是固定成本是保持不变的，所以，企业的利润会不升反降。因此，并不是所有的产品都适合“薄利多销”。