“目标人”假设与现代管理的发展

四、“目标人”假设与现代管理的发展

现代企业管理以人为中心，其发展趋势是以人为本。人本管理是企业在更高的文化理念层次上设计自己的目标与宗旨，体现了企业的经营者与管理者对员工的尊重和对企业应承担的一系列社会责任的承诺。人本管理是产业升级、社会进步和人性化管理发展的必然结果。但在一个有几千年的封建历史和几十年的计划经济传统的国家发展现代企业，管理者的思想和理念与真正的人本主义思想的要求必然有一段距离。如第一章所述，在目前的国内企业中，对人本管理误解、曲解甚多。人本管理，对中国人来说，是传播得快，不求甚解的多。

（一）人本管理：一个需要澄清的理念

在我国的管理实践中，长期以来见物不见人的现象非常突出，以人为本的管理理念亟待加强。近些年来，虽然“以人为本”、“人本管理”经常可闻可见，但很多人并没有深究其中“人”与“本”的真正内涵。似乎人本管理就是激发职工的工作积极性，开发人力资源，重视和运用人力资本。如果“人本管理”只如此理解的话，那么它不过是社会组织实现自身功利目标的一种手段，组织中的人并没有摆脱仅仅作为一种资源或人力资本存在的地位，人本管理作为一种新的管理理念也并未有何重大突破。究竟何为人？何为本？人本管理的实质是什么？这是摆在我们面前的一个重要问题。

我们认为，要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，全面把握人性的实质。虽然在西方管理研究中曾先后出现过多种人性假设，但没有一种人性假设是建立在科学、全面的理论基础之上的，其根本原因是对人的需要和工作动机缺乏深入的理论概括。我们综合当代心理学的动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力学和人的生活价值与意义的角度提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设。其主要观点可参见本章第三部分。

据此，我们进一步认为，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我实现和自我超越。当然，正如马克思所言，“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”，个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。

要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原上来讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个文化理念，“人本主义”是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业获取竞争优势的最主要手段。因此，这一时期的管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪五六十年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资源更为重要的人力资源地位上来。随后资本的革命发生了，企业竞争优势的来源由经济资本、技术资本转向人力资本，人力资源管理在西方企业界受到普遍的关注和改进，职工的工作生活质量成为人力资源管理的主要理念基础。进入20世纪90年代之后，创新和知识管理的重要性日益突显，员工的激励和发展成为企业管理的核心，尊重员工、以人为本、以员工为中心的管理思想在优秀企业中逐渐成为共识，于是，“人本主义”就逐渐取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上的“本位”、“根本”、“目的”之意，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

管理学者陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。这一认识与我们的观点基本是一致的。在笔者看来，人性的光辉就在于人类对美好未来的永恒向往、渴望与追求；人生命的价值就在于通过不懈的努力，不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标，从而觉得自己越来越有能力、越来越自信、越来越伟大、也越来越有成就感和幸福感，人生越来越美满；“共创幸福与繁荣”，它意味着企业的管理应让员工和企业一起成长，让多方面的利益相关者在企业发展中共同受益，分享成功，从而不断增强企业和员工的生存与发展能力。

根据上述分析，笔者认为，人本管理的本质在于：企业用系统的观点看待自己的目标与使命，尊重和平衡处理各相关者的利益关系（包含员工、顾客、股东、供应商、社会等），用人性化和个性化的方式领导和激励员工，把引导和促进人实现其愿望和梦想作为管理的出发点，在尊重、真诚、信任和支持的环境中实现企业和员工的共同发展，让员工对自己的未来充满憧憬和信心，在工作中感受到生命的价值与意义。简单地说，人本管理的本质就是“点亮人性的光辉”，“回归生命的价值”，“共创幸福和繁荣”。

国内学者芮明杰、杜锦根为“人本管理”提出了二层涵义：人本管理首先“确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动”；其次，它“通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展”^[14]。

在我国的管理实践与管理科学研究中，也有人认为以人为本的实质内容是把人作为一种资源或资本，即人力资源或人力资本，强调管理中人相对于物的优先重要性。有人甚至据此推论，“人本的关键是人的能力，即人可以在管理过程中作用于物的力量，或者说是能力资源”。因此，他们主张以能力为本的“能本管理”，并认为能本管理是更高阶段、更高层次和更高意义上的人本管理，是人本管理的新发展^[15]。新世纪的人本管理会向“能本管理”发展吗？这也是理解人本管理时需要澄清的一个重要理论问题。

主张“能本管理”的学者认为，所谓“能本管理”，就是以人的能力作为管理的对象和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力为核心的价值观。能本管理体现在管理过程中，就要求以能力价值观来支撑和统摄其他价值观（如利益、效率、个性、主体性、自由、平等、民主、创新等），坚持以人的能力为实施管理的根本立足点和根本依靠力量，其管理措施则是建立一种“能级制”。由此可以看出，能本管理的实质就是物化人的本质，把人看作是组织实现自身功利目标的一种能力资源；同时把能力资源的开发作为人的发展的核心。

根据对人本管理和能本管理本质的上述认识、以及现代企业管理实践的发展，我们认为“能本管理”存在严重的局限性，主要表现在以下几个方面：

1．能本管理与人本管理存在本质与目标的差异。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的，而且，人本管理所理解的人是一个完整意义上的人。而能本管理虽然也强调人与组织的共同发展，但它在本质上是将管理中的人视为一种物，组织发展的一种资源，即能力资源，而不是把人看作一个活生生的完整的人。在能本管理中，人的发展也主要服务于能力资源的开发与利用。因此，能本管理是对人本管理的本质与目标的背离。

2．人本管理代表着先进文化的前进方向，是现代人类文明发展的趋势和历史必然，也是现代优秀企业文化发展的一种趋势，这种趋势在知识创新型企业中表现得尤为明显。而能本管理在曲解人本管理实质的基础上，物化人的本质，它只能代表人本管理的过去，而不可能代表人本管理的未来，它与现代优秀企业人本管理的实践也不符。在一定意义上，能本管理是对人本管理的反动，而不是人本管理的发展。

3．能本管理所要求的能级制在实际管理中既无必要，也无可能。人力资源管理要求位得其人，人得其位。人员配置要求适当的人在适当的位置上，而不能根据什么能级划分职位，更无必要盲目追求人才高消费。而且不同的岗位往往对任职者所具有的能力和个性特征具有不同的要求，在一个组织中没有必要建立一个能力要素相同的“能级”，更无必要建立众多能力要素不同、不能进行相互比较的“能级”。另一方面，如此众多的特殊能力如何测量？虽然可以提出初略的方案，但实际上很难保证测验的公平、公正、可靠与有效，在实际操作中容易引起歧视与偏见，最终将阻碍能力的发挥和成长。

4．能本管理由于物化了人的本质，忽视岗位对人的其他个性特征的要求和群体结构对群体工作效率的影响，片面强调能力因素，这与当代管理的个性化趋势更是背道而驰。

诚然，随着知识更新的加快和知识经济的发展，管理中员工的能力开发与使用将越来越重要，但人并不仅仅是能力的载体，能力发展也不是人的发展的最重要、最本质和最激动人心的方面，能本管理不可能成为人本管理发展的未来，更不可能成为新世纪占主导地位的管理观。如果实际领导者对此认识模糊，歪曲或片面理解以人为本这一新的管理理念，那将会阻碍我国管理的科学化进程。管理是立国之本，人本管理是现代管理发展的共同趋势，也是人类文明发展的必然要求。

（二）“目标人”假设的管理策略：个性化管理

“目标人”假设对如何搞好人的管理提出了新的视角，我把与此人性假设相对应的管理思想称为“个性化管理”。

个性化管理的基本思想是：（1）在管理实践中，领导者以优秀的组织文化和动态发展的组织愿景召唤人、凝聚人、激励人；（2）充分发挥和利用被管理者自身的心理目标在工作中的积极影响力，从而为顺利实现组织与员工的目标共同体提供行为动力和智慧；（3）员工在工作中应该体验到独立和心理成长，并通过有效的激励，培养员工的主人翁意识，使员工获得一种高度的士气和成就感。

个性化管理的基本原则可以概括为管理的个性化、决策的民主化、以及组织与职工目标的融合与共同发展。

1997年，当时任联想集团副总裁的杨元庆在谈到联想集团的管理时认为，“联想最成功之处，或者说联想成功的最大基础，实际上是人的管理，对人的积极性的充分调动，使每一个联想员工的理想、目标跟联想的理想、目标有机结合起来，有效融合在一起，使员工们为联想做事就是为自己做事，为自己做事就是为联想做事。”^[16]联想集团的管理实践说明个性化管理体现了时代的精神和要求，符合当代管理的需要。

笔者根据“目标人”假设提出的个性化管理主要包括以下基本内容：

1．培育优秀的企业文化，营造对员工有利的企业环境。以优秀的文化和支持性的环境塑造企业，塑造员工，引导和塑造员工的心理目标，并使之与企业的组织目标保持一致。

如果像马斯洛的需要层次理论所说，人的需要具有本能的性质，人在自己的需要面前是被动的，那么，管理也是被动的，必须服从于人的本能，管理者只有通过满足需要来激励职工。“目标人”假设认为，人在本质上是一种有意识的、自组织的、寻求意义的观念性动物；人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标；激活的目标产生动机，动机是人行为的内在动力，是改变人的心理状态和行为的内在原因；人的心理目标不是遗传的产物，是个体在一定的经验与文化影响下自主建构的。心理目标的文化性、可塑性和动力性为管理开辟了新的视野和空间，使管理有可能成为一种主动的社会实践活动，即通过对员工心理目标的影响与培育，培养全新的、具有共同文化理念和共同行为方向的人类实践活动。

同时，文化对人的塑造是有条件的，人在文化面前并不是被动的。个体原有的心理目标、经验和文化是影响新的心理目标形成的主要因素。人自主选择文化，文化反过来又塑造人，并进一步影响个体新的文化选择。个体的生存、关系、成长和自我超越这四类心理目标随着个性的社会化而不断发展，但个体的目标结构是相对稳定的，发展变化较为缓慢。因此，在管理中，管理者一方面需要有效运用合适的文化对员工的影响力；另一方面，也必须意识到能真正影响员工、受到员工欢迎的文化一定是尊重人性、体现人性、弘扬人性光辉的文化。这就对管理者的思想意识和行为风格提出了相应的要求，对群体文化、组织文化和企业的人力资源政策提出了相应的要求。这种要求突出的表现就是以人为本的精神，详细内容将在后面的第五章和第六章讨论。

2．科学地策划和塑造组织愿景，并通过有效的沟通和领导，使之成为共同愿景。这就要求企业的领导者重视企业的领导活动，开发具有愿景意识的领导才能，并重视组织学习。详细内容将在后面的第十章讨论。

3．重视个人目标、群体目标和组织目标三者之间的协调，建立完善的人才选拔、人员配置、绩效考核、报酬分配、教育培训、决策参与等一系列有效的激励机制，加强情感管理。在个性化激励的基础之上，重视全方位激励，并以此培养员工的主人翁意识，使员工获得一种高度的士气和成就感。详细内容将在第八章、第九章讨论。

4．在完善管理制度的同时，积极改善管理沟通、领导与决策，改善管理过程。这将在第七章和第十章讨论。

个性化管理的中心任务是：通过有效的决策、教育和激励，培养员工的主人翁意识与自律意识，保持员工个人目标和组织目标的一致性，形成员工的自我激励与自我管理，并以此高效率地实现组织目标。决策是设计组织目标，确定行动方案，为工作指明方向、道路和价值。教育是提高职工素质，建设组织文化，引导职工的心理目标，培养职工不断进行自我超越，以便有效地形成组织和职工的目标共同体。激励则是将组织目标转化为职工的工作目标，激发和培养职工的工作动机，促使他们在工作中为实现组织和个人的目标共同体而自我组织、自我调节和自我强化。科学、民主的决策和积极、有效的教育与激励是一个组织蓬勃发展的三大基石。

（三）个性化管理：当代人本管理发展的要求

人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，我们所提出的“个性化管理”思想和模式与人本管理的本质要求是一致的。可以说，个性化管理具体地体现了知识经济时代人本管理发展的新要求，是对人性化管理的超越。个性化管理与20世纪90年代以来的优秀企业的人本管理模式是一致的。

当代西方企业人本管理的发展出现了一个新的趋势，即个性化公司。这是美国哈佛大学教授巴特利特和伦敦商学院教授高歇尔研究了西方大量成功的知识创新型企业之后提出的公司管理模式。他们认为，当前企业参与竞争的以知识为基础、服务密集型的经营环境要求高层管理者转换职能，即超越企业战略、组织结构和制度体系的旧的管理原理，建立一种更广阔、更有生命力的新管理哲学，也就是建立在发展组织目标、改善管理过程和培育企业员工基础上的管理哲学^[17]。这种“目标—过程—员工”的新管理哲学要求企业高层管理者超越战略，发展目标；超越结构，改善过程；超越体系，培育员工。“战略—结构—体系”原理中，结构因素—当今大部分管理者仍依赖这种因素—集中体现在配置资源、分派职责和控制有效运营上；而“目标—过程—员工”的管理原理则建立在这样一个前提上：组织的基本任务是塑造员工行为，建立员工主动创新、合作和学习的企业环境。我们认为，个性化公司的“目标—过程—员工”的新管理哲学更真实地体现了人本管理的宗旨，可以适应知识经济时代人本管理的要求。我们提出的个性化管理与个性化公司的这一新管理哲学是完全一致的。

（四）个性化管理与目标管理

个性化管理与目标管理都致力于调动职工工作的主动性、积极性和创造性，它们有着一定的联系。但二者又有着本质的区别。首先，二者的理论基础不同。个性化管理理论是建立在“目标人”假设基础之上的，个性化管理强调职工的心理目标对工作动机的决定性影响，重视组织目标和职工个人目标在管理中的统一和融合，重视组织目标对组织发展和职工个人发展的双重价值性；而目标管理并不一定重视职工个人目标对工作行为的影响，它所强调的目标单纯是一种工作任务指标，对职工来说只是一种外在的刺激。其次，二者的着眼点不同。个性化管理重视在组织目标实现中促进职工个人目标的实现，强调二者的共同发展；而目标管理的着眼点则是如何更好地实现组织目标，并不一定重视职工个人心理目标与组织目标的融合与发展。再次，个性化管理和目标管理所采用的措施有所不同。个性化管理并不要求对每个职工都制定具体的工作指标，它通过发展组织和职工个人的目标共同体，鼓励职工根据组织发展的要求和自己的意愿从事工作。因此个性化管理在管理手段上具有较强的弹性，它注意发挥职工个人的自我激励在管理中的作用。个性化管理比目标管理更重视组织文化建设，更重视职工的学习、教育和目标引导工作。第四，二者的本质不同。目标管理其实质是一种管理上的激励技术，而个性化管理作为一种管理理论，它比目标管理有着更高的层次，激励只是它关注的众多问题中的一个问题。

（五）个性化管理与学习型组织

我们在“目标人”假设基础上提出来的个性化管理思想与彼得·圣吉（Peter M．Senge）在其名著《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中提出的学习型组织有着深层的联系。首先，二者有着相同的逻辑起点。“目标人”假设的核心思想是建立在人生活的意义与价值基础之上的，与之相应的个性化管理关心、重视组织和职工的共同发展，着眼于职工生活的意义与价值；学习型组织的真谛也正在于让人活出生命的意义^[18]。其次，二者有着相似的理论基础和方法论。我们所提出的“目标人”假设的一个重要理论来源是系统科学的自组织理论，自组织理论作为探讨自组织系统演化动力机制的理论，它与彼得·圣吉所运用的系统动力论有相通之处。第三，彼得·圣吉提出的个人愿景和共同愿景与我们独立提出的心理目标和目标共同体的概念在本质上基本是相同的。第四，彼得·圣吉提出的学习型组织的五项修炼无不适用于个性化管理之中。但二者在理论体系上也存在一定的差异。首先，二者的重心有所不同。学习型组织更着眼于强调学习与组织修炼在组织生存和发展中的重要作用；个性化管理作为一种管理思想，它不仅强调组织发展中学习和教育的重要性，而且更重视管理过程的个性化和民主化、以及员工的有效激励。其次，个性化管理是建立在“目标人”假设基础之上的，它与学习型组织在理论基础上也存在一定的差异。值得指出的是，在笔者最初提出“目标人”假设和个性化管理思想时并没有参照彼得·圣吉的思想^[19][20]，二者存在一定的相似性，不是偶然的，而是共同的时代思想的反映。

总之，综合上述讨论，我们认为，“目标人”假设是一种具有人性的真实性和理论的综合性的人性假设，在此基础上提出的个性化管理思想比较好地体现了现代优秀企业管理实践发展的现状及其未来趋势，反映了20世纪90年代以来人本管理思想与实践发展的要求。

【注释】

[1]沙因著，余凯成等译：《组织心理学》，经济管理出版社，1987，第116页。

[2]罗锐韧、曾繁正主编：《组织行为学》，红旗出版社，1997，第43页。

[3]D．M．麦格雷戈：《企业中的人》，见迈克尔·T·迈特森，约翰·M·伊万舍维奇编，李国洁等译：《管理与组织行为经典文选》（第7版），机械工业出版社，2000，第48～61页。

[4]沙因著，余凯成等译：《组织心理学》，经济管理出版社，1987，第116～118页。

[5]卡西尔：《人论》，上海译文出版社，1985，第34页。

[6]黎红雷：《人类管理之道》，商务印书馆，2000，第270～271页。

[7]赫舍尔著，隗仁莲译：《人是谁》，贵州人民出版社，1994，第49页。

[8]舒尔兹著，李文□译：《成长心理学》，生活·读书·新知三联书店，1988，第218页。

[9]秦光涛：《意义世界》，吉林教育出版社，1998，第36页。

[10]章凯：《兴趣的信息—目标理论及其检验》，见周景勤主编：《改革·创新·发展》，经济管理出版社，1999，第336～351页。

[11]秦光涛：《意义世界》，吉林教育出版社，1998，第50页。

[12]章凯：《兴趣的信息—目标理论及其检验》，见周景勤主编：《改革·创新·发展》，经济管理出版社，1999，第224～225页。

[13]波普尔：《科学知识进化论》，三联书店，1987，第409页。

[14]芮明杰、杜锦根：《人本管理》，浙江人民出版社，1997，第4～6页。

[15]戚鲁、韩庆祥：《能本管理——新世纪的管理观》，《北京日报》，2000年1 月17日。

[16]参见《计算机世界》，1997年12月8日。

[17]［美］C．A．巴特利特、S·高歇尔著，曾瑚等译：《个性化的公司》，江苏人民出版社，1999，第284～301页。

[18]彼得·圣吉著，郭进隆译：《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1994，第13页。

[19]章凯：《新的人性理论与人的科学管理》，中国人才研究会人事管理研究中心年会优秀论文，1997。

[20]章凯：《认清人性 完善管理》，《中外企业文化》，1998年第7期。