国际市场营销组织

第一节　国际市场营销组织

组织是指企业合理地利用企业的各项资源，实现企业目标的过程。组织的基本职能是提供政策和协调的途径和地点，提供一个报告和通信系统，组织本身不是目标，而是达成目标的手段。

在国际营销活动中，组织是计划和控制的基础。营销计划确立了企业的营销目标和实现目标的行动方案，但计划毕竟只是一种关于未来的设想，而要将计划付诸行动，将设想变成现实，还需要众多的努力。在这一努力的过程中，存在一个分工协作的问题，即组织问题。企业的决策层和规划人员花费了大量的时间和精力制定一个国际营销的战略和计划，如果没有一个适合的、高效率的组织去执行，或执行不力，那将是徒劳的。所以，从事国际营销，企业还必须建立起一个能够有效执行营销战略规划的组织结构。

一、市场营销组织的目标

企业在不同的发展阶段会有不同的发展目标，将这些目标细化在营销组织结构方面，归纳起来大致有以下几点:

(一)市场需求反馈快速化

营销策略应该不断适应外部环境的变化，并对国际市场的需求变化做出积极的反应。在信息化高度发达的今天，大量的市场信息都会及时地汇集到营销调研部门及企业的营销人员手中。在了解到市场变化后，从新产品开发到价格的确定以及营销组合的其他方面都要以最快速度做出相应的调整和反应，才能适应现代营销的要求。

(二)市场营销效率最大化

效率通常是结果与努力的比率。从组织的角度讲，效率要通过企业内部的专业化和程序化来实现。企业内部存在许多专业化部门，为避免这些部门间的矛盾和冲突，营销组织要充分发挥协调与控制功能，确定各自的权利和责任，尽可能地保持营销工作的效率最大化。

(三)消费者利益最大化

市场营销观念就是把消费者利益放在第一位。这个责任主要由营销组织来承担。应在管理高层设立营销组织来确保消费者的利益不受到损害。

企业营销组织的目标最终是帮助企业完成整个营销任务，增强整个企业效益。组织本身不是目的，重要的是组织、协调、指导人们获取最佳营销成果。

二、国际营销组织的设计原则

国际营销组织设计原则是在国际营销管理过程中总结、概括出来的一些本质性的、带有规律性的东西。企业在从事国际营销组织设计时，必须遵循这些原则。

(一)系统原则

企业是一个有机的整体，必须系统地认识企业组织结构。国际企业营销组织的设置必须服从并服务于营销目标，与营销目标保持高度一致。在设计营销组织时，应坚持目标导向，任何职位的设置都应考虑是否是实现企业营销目标所需要的。凡是与营销目标无关的职位应坚决取消。对于那些可有可无、与营销目标关系不大的职位，应尽可能与其他职位合并。同时，企业组织结构要与企业外部大环境相适应，要从动态的角度考虑企业与员工以及外部环境的关系。要使企业的组织结构具有整体性，企业的组织结构必须有较强的适应性。根据外部环境的变化随时做出调整。职工个人业绩构成部门和子公司的业绩，进而构成整个企业的业绩。因此，企业在建立营销组织时，要依据企业总目标，为企业每个层次和部门制定子目标，各个部门又为本部门的职工制定个人目标，从而构成一个目标体系。

(二)最佳经济效益原则

许多因素不会影响企业组织结构层次或部门的多少，诸如目标市场环境、产品、渠道的状况，促销的力度，以及信息反馈速度等。无论企业采用的是多层次还是少层次组织结构，其目标是一致的，即提高组织效率，创造出最佳经济效益。

(三)集权与分权统一原则

集权是把权力集中于高层领导，分权是将权力分散于组织的各个层次。企业组织结构的设计必须处理好集权与分权的关系。集权有利于集中统一领导，加强对整个组织的控制;有利于协调组织的各项活动，提高工作效率;有利于充分发挥高层领导的聪明才智和领导能力。但是权力高度集中，企业的其他人只有责任而没有权力，会使得管理层次增多，信息沟通渠道变长，子公司缺乏独立性和自主权，高层领导的负担过重。分权正好相反，它便于管理层次减少;信息沟通渠道缩短;高层领导可以从具体的事务中解脱出来，集中精力抓大事;又有利于调动基层管理人员的积极性和主动性。而权力过于分散，企业就无法形成一个有机的整体，也有可能失去对整个组织的控制。因此，权力过于集中和过于分散，都不利于发挥整个组织的作用。因此，企业各层次和部门之间应该分工明确，有责有权，构成一个既相互合作又相互监督和制约的有机整体。一般而言，集权应以不妨碍基层人员积极性的发挥为限，分权应以不失去对下级的有效控制为限。这样才能使组织结构在实现企业营销目标的过程中发挥最佳效果。

(四)分工协作原则

分工与协作是社会化大生产的客观要求。企业在设计营销组织结构时，要充分考虑这一客观要求。企业首先在组织内部进行分工，明确各个部门和各个岗位的工作内容、工作范围，解决干什么的问题。专业化分工有利于发挥企业员工个人的聪明才智，使得一个人逐渐成为这方面的专门人才;有利于降低培训费用;有利于减少非生产性时间;有利于采用专门的设备。营销工作的专业化，已成为现代营销管理发展的一大趋势。有分工就必然有协作。协作包括纵向协作和横向协作。纵向协作是纵向等级链各环节之间的协作。横向协作是各部门、各个岗位之间的协作。分工与协作二者之间有着密切的内在联系。一般而言，分工越细，专业化水平越高，责任越明确，工作效率越高，但是分工过细，会造成机构增多、协调工作量增大等问题，使协调工作变得较为困难。相反，分工较粗，组织机构可以减少，协调工作量可以减少，利于培养多面手。但是分工较粗，专业化水平就较低，工作效率会随之而受到影响，并且容易产生相互推诿的现象，分工粗细，各有利弊。企业可根据需要和可能做出合理的选择。

(五)命令统一原则

在企业的经营管理中，尽管企业组织结构日益多样化，纵横关系极为复杂，但命令统一原则仍然是必要的。对于企业来说，无论是在生产经营过程中还是在营销活动中，都必须遵循这一原则。命令统一原则的实质，就是在管理工作中实行统一领导，形成统一的指挥中心，避免多头领导。命令统一原则要求各管理层形成一条等级链。从高到低的等级链必须是连续的，不能中断或有缺口。每一级只能有一个最高行政主管，统一负责本级内的全部工作，下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥。对上级的命令和指挥，下级必须无条件服从，不得各自为政，各行其是。下级只能向直接上级请示汇报工作，不能越级请示汇报。如有不同意见，可以越级上诉，上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级检查工作。

三、国际市场营销组织结构的分类

企业在发展，企业的经营战略也在发展。美国学者钱德勒提出了“结构跟紧战略”，以说明组织结构与企业国际化经营策略之间的关系，组织结构一般会随企业经营管理的新需要而加以调整。实际上，一个企业的产品在进入国际市场的过程中，企业的营销组织也从国内营销机构的附属逐步演变为全球机构。

一般来说，国际企业营销组织的基本形式归纳起来主要有以下四种主要形式:

(一)地域型组织结构

所谓地域型组织结构是指企业按其所从事营销活动的地区来设计其营销组织结构。企业通常从市场全球化和经营国际化角度出发，根据国际营销战略规划中的目标和重点，按地理区域设置组织结构，地域型组织结构见图14.1。

采用这种组织形式的企业，按地区分布业务，主要经营责任由地区总经理负责。总部及其所需的职能部门则从事全球性发展战略的设计和控制，地区业务部门控制和协调该地区的所有职能。

地域型组织结构的优点主要是:有利于发挥企业的整体利益;有利于直线职权和职责的明确委派;有利于产品销售和生产的协调发展。它较好地发挥了集权和分权的各自优势，使企业组织结构既具有较强的灵活反应能力，又拥有统筹规划的整体优势。

这一类型组织结构的明显缺点是需要大量的执行经理来有效地管理该机构组织。由于没有专人负责特定产品的经营活动，从而可能造成单项产品管理上的混乱，也可能导致各地区各自为政，从而牺牲全局利益。

这种组织形式主要适用于各地区市场差别较大，而各地区的内部市场之间差异较小，产品系列较少，产品关联性较强的、技术性能较稳定的国际企业。某些食品加工、医药和石油企业大多具有上述特点。当产品系列复杂，按地区组织不容易处理好产品的发展与分配，各子公司间的技术传播出现问题时，国际企业便转向按产品划分的组织形式。

图14.1　地域型组织结构

(二)产品型组织结构

产品型组织结构指企业根据其所经营的产品类别来设计其营销组织结构。采用这一组织形式的国际企业通常是有多少个产品大类，就设立多少个产品部，由各产品部经理负责全球营销活动。产品营销经理的职责是制订产品开发计划，并监测其结果和实施改进措施。国际企业在总部一级还另设有地区专职人员负责协调该地区内的各种产品的业务活动，见图14.2。

图14.2　产品型组织结构

这种组织结构的优点在于其灵活性，当企业涉足新的产品领域时，只要在组织结构上增加一个新的产品系列部就行了。还有助于企业对各个产品系列给予足够的重视，防止企业忽视开发新产品和那些销售量虽小但有发展潜力的产品。此组织结构的显著特征是:分权化，部门领导有很大的主动性和积极性;对国外市场变化反应敏感，增加新产品和减少老产品对综合整体经营活动没有多大影响;可以比较稳定地控制管理产品生命周期。产品部经理可以根据国际市场对其产品的需求变化及时调整营销策略，清除滞销品种，增添创新产品和短线产品，有利于优化企业的投资结构。按产品线设立直线部门，便于部门经理搞好市场调研、开发创新产品、争取最佳经济效益、优化投资结构;便于企业领导对比和评估各不同产品部门对企业的贡献，为资金投向效益最佳部门提供了依据;同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可以不被忽视。

不过该组织结构也存在不少缺陷:缺乏整体观念，各产品部之间会发生协调问题，会为保持各自产品的利益而发生摩擦;部门冲突，产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持;多头领导，由于权责划分不清，下级可能会得到多方面的指令;领导的偏向性，被提升到公司总部职位上的原部门领导，可能对他们任前的产品线有偏向性，可能会出现某些产品线被疏忽在一边的情况。

产品型组织结构最适用于具有下述特点的企业:有多种多样的最终用户;既生产工业用品又生产消费品的大型企业;实行国外销售当地化生产的企业;具有非常多样化的产品线和高层次的技术能力。

(三)职能型组织结构

所谓职能型组织结构，是指企业根据其主要管理职能设立有关部门，按市场、财务、人事、研究开发、生产等职能分部，各部由一名总经理负责该方面的全球业务，见图14.3。

图14.3　职能型组织结构

这种组织结构形式要求企业拥有高度专业化的人才。由于各职能部门专业人才的集中，因此，由企业集中的职能参谋部门主要是有助于统一和综合各个职能，而不是向各职能部门提供另外的专门知识。任何职能部门的一切业务活动围绕企业主要职能展开，美国通用汽车公司以及一些大的欧洲企业，由于产品生产比较集中，且市场较为稳定，历来采用这种企业组织形式。所以，产品范围相对狭小或产品较为标准化，在市场上已站稳脚跟，没有强手竞争的企业可以采用这种组织形式。

职能型组织结构的优点是:可以使企业把管理侧重点放在内部功能上，每个职能区域都能取得规模效益;节省企业人力，因为专业化经理对整个企业维持主线控制或集中控制，专业的重复设置降低到最低程度;此外，成本核算和利润获取的主要职责集中在企业高层，子公司不存在利润换算问题，不会产生利润中心彼此冲突的情况。

职能型组织结构的主要不足是:需要重复安排地区专家，且这些专家之间难以协调;生产活动和市场营销活动分离;职能部门经理不可能具有每种产品专业知识，所以开展多种经营困难;此外，经理人员易滋长过于强调本部门职能的狭隘看法。由于这类形式企业对其所属各子(分)公司多头控制，因而有些国际企业转向采取地域组织形式。

(四)矩阵型组织结构

矩阵型组织结构兼顾地域和产品两大变量在营销决策中的重要性，适用于产品经营高度多样化并且地域经营也高度多样化的国际企业。许多跨国公司为了实现计划、组织和控制相互依赖的业务、关键资源和战略以及地理区域的整合，采用了矩阵结构。柯达公司是一个以营业单位为基础的矩阵系统，其业务是由一个全球营业单位推动，并由地域组织来实施。地域组织及其在各国的分支机构充当着各个自治的生产机构之间的“黏合剂”。矩阵型组织结构见图14.4。

图14.4　矩阵型组织结构

由于每一基本组织形式都有其优点和缺点，因此将两个或两个以上的基本形式相混合的目的在于取长补短，充分发挥每种形式的优势。相对于其他简单的组织形式来说，矩阵型组织结构要复杂得多。

矩阵型组织结构集中了上述各种组织结构的特点。其主要内容是企业一级设置的职能部门没有直接的领导权。向上对总经理负责，向下仅具有参谋作用，按地理区域设置的职能部门，由总经理直接领导，负责企业所有产品在该地区的经营活动;按产品线设置的部门，也由总经理直接领导，负责该产品大类在世界各地的销售活动;企业产品在某一特定地区的经营活动同时受该区域部和有关产品部的双重领导。

矩阵型组织机构的优点在于:能应对复杂的业务环境的需要;能综合分析多种环境因素;应变能力也较强，较好地解决了市场反应灵活与规模经济之间的矛盾;加强了公司总部对各个区域的经营活动的管理和控制;加强了企业内部之间的协作，能集中各种专门人员的知识技能，又不增加编制，组建方便、适应性强，有利于提高效率。此外，这种结构试图创造一种协同力，使经理人员相互依赖和协作，具有整体观念，能根据对整个企业而不只是仅对某个部门的影响来判别是非及某项决策的得失。

不足之处在于:矩阵型组织结构中，某些经理需要向两层领导负责，正是因为有些决策的制定不是基于直线型的授权，导致决策除了要受到技术因素的影响外，还要受到人际关系和政治因素的影响，容易引起矛盾和摩擦，产品部和区域部则更多地从自身利益出发来考虑问题;组织结构较为复杂，基层部门要同时受区域部和各产品部的领导、监督、检查和评估;这种组织形式将会造成大量的管理费用支出，影响企业的经济效益;双重指令体系和双重核查体系会造成额外的管理费用，抵消了一部分效率;过于分权化，稳定性差。

因此，矩阵型组织不仅要求其在形式上是矩阵组织的，更要求公司的管理行为、组织文化和技术系统出现根本的变化。在矩阵型组织里，影响力是建立在技术能力和人际交往的基础上的，而不是靠权力获得的。在采用矩阵型组织结构时，产品和地区两个维度在子公司层面上会有重叠，两者都参加地区的决策和计划过程。地区经理们会强调其对环境因素负有责任，而产品经理们则更注重成本效益和产品的的全球性竞争。矩阵型结构正是有意识地创立了一个双重焦点，将由于出发点不同所引起的冲突充分暴露出来，然后进行客观的分析，以求更好地解决问题。

矩阵型结构最适用于那些产品经营范围高度多样化而且地区经营范围也高度多样化的企业，因为矩阵型结构兼顾了产品和地区两大变量在营销决策中的重要性。通用电器公司是这方面一个很好的例证。通用电器公司侧重产品和地区两个维度，采用矩阵型组织结构，以战略业务单位组建。战略业务单位是一系列产品或技术的组合，它有明确的目标市场和竞争定位，它的负责人直接向公司总裁汇报。

四、设计国际营销组织应考虑的因素

国际营销组织的目标是协调本企业在其海外市场的经营活动。为了有效地推进国际营销活动，企业必须设计最恰当的组织结构。有两类因素对设计发生影响。一类是企业内部因素，另一类是企业外部因素。一个合适的组织结构绝不会是永久性的，企业经常改变其组织结构，以适应新的需要。

企业在设计营销组织结构时，通常应考虑以下几个方面的因素:

(一)分析营销组织环境

任何一个营销组织都在不断变化的社会经济环境中运行着，并受这些环境因素的制约。特别是国际营销，对营销组织影响最为明显的是产品因素、市场因素、竞争因素、国际化经营程度、企业状况以及最高管理层的观念等等。

1.产品因素

所谓产品因素，是指企业经营的产品大类的多少及其相关程度。企业应根据其产品特性选择相应的组织结构。产品多样化的企业，应采用产品型组织结构，以便于对各类产品的营销工作进行有效的管理和监督。

从产品生命周期看，企业的营销战略和营销组织要依据产品生命周期的不同阶段做相应的改变。通常，在投入期，企业往往建立临时的组织向市场投放产品，以便迅速地对市场行为做出反应;在成长期，企业要建立有效的营销组织如市场导向型矩阵组织，确立自己强有力的竞争地位，因为这时消费需求增大，利润不断上升，吸引了大批竞争者进入该市场;在成熟期，消费需求稳定，利润开始下降，于是企业必须建立高效率的组织结构以获取最大利润;而在衰退期，由于产品需求减弱，这时企业为了保持原有的利润水平，开始精简组织结构，有时也可能临时设立机构，帮助重新开拓产品市场。

2.市场因素

市场因素首先指市场的稳定程度，通常来讲，市场越不稳定，营销组织就越需要改变，它必须随着市场变化及时调整内部结构和资源配置方式，如食品和工业原料市场，消费者购买行为、分销渠道、产品供应等在一个较长的时期内变化不大，并且显得十分稳定。而另外一些市场，如妇女流行用品市场，由于产品生命周期较短，技术和消费需求变化快，因此，这些市场变化多而又不稳定。营销组织结构要随时进行调整来适应这种变化。

有些企业经营地区范围很广，各目标市场之间在经济发展水平等环境方面有较大的差异，企业可采取地域型组织结构，以期能够较好地满足不同市场消费者的独特需求。

3.竞争因素

营销组织必须从两个方面来对付竞争者:一是竞争者是谁，他们在干些什么;二是如何对竞争者行为做出反应。企业必须从应对竞争的角度使其营销组织结构不断加以改变和调整。

企业竞争的焦点是争夺市场。企业竞争的表现形式主要有质量竞争、价格竞争、技术竞争、人才竞争、分销及促销竞争等，企业搜集竞争对手情报的方式也多种多样，既可以设立专门的机构，也可通过其他部门获得;既可依靠外部机构，也可要求本企业员工为搜集情报而努力，不同的选择将直接影响营销组织的构成。企业在搜集到有关情报后，还必须制定相应的措施，并经由营销组织贯彻实施。

4.企业因素

高层管理者的经营思想对企业营销组织的设计影响较大。经营思想的不同势必造成营销组织结构的差异。最高管理层对国际化经营的态度以及对外籍雇员的看法，对企业组织结构的选择有着直接的影响，如果高级领导层强调向外发展能够大胆使用外籍员工，可建立和使用矩阵型组织结构，否则，可采用较为简单的国际营销组织形式，如建立出口部等。企业的业务规模、从事国际营销的目标、企业在海外经营的市场数目、企业从事国际营销的经验、企业营销任务的性质、企业产品的性质及产品线的宽度，以及营销活动的多元化程度都会对设计营销组织结构产生影响。

(二)确定营销组织内部的各项活动

营销组织内部的活动主要有两种类型:一是职能性活动，二是管理性活动。

1.职能性活动

它涉及营销组织的各个部门，范围相当广泛，有广告、国外营销业务、情报收集、革新控制、法律、订单处理、个人晋升、计划和战略、定价、包装、预算、控制、协调、信贷、消费者服务、经销关系、分销、预测、产品开发、产品管理、公共关系、采购、高层研究、销售管理、推销、海上运输以及仓储等。企业在制定战略时就要确立各个职能在营销组织中的地位，以便开展有效的竞争。

2.管理性活动

它涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面，企业通常在分析市场机会的基础上，制定营销战略。然后再确定相应的营销活动和组织的专业化类型。如果企业产品销售区域较广，并且每个区域的消费者购买行为与需求存在很大的差异。那么，企业就要建立地域型组织结构。

(三)设计组织结构

和纯粹的国内组织相比，国际组织的基本特征是国际化程度越高，结构就越复杂。根据国际化程度不同，企业管理活动的外国组织结构类型也不同。通常有些企业在国际活动中很少甚至没有正式的组织、国际分支和全球组织，也可能存在着混合结构，其中一个市场可能按产品结构，另一个可能按地域结构。大型的跨国公司已经采用了矩阵型结构以使产品、地区和职能相互配合。

对组织结构的分析要注重外部环境因素，它强调组织的有效性。但是，营销人员总是希望节约成本和费用，要考虑效率。通常组织的效率表现为以较少的人员以及专业化较高的程度去实现组织的目标。这取决于两个因素:一是分权化程度，即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通;二是管理宽度，即每一个上级所能控制的下级人数。假如每一个职员都是称职的，那么，分权化越高，管理宽度越大，则组织效率也就越高。

此外，营销组织总是随着市场和企业目标的变化而变化。所以，设计组织结构要立足于将来，为未来组织结构的调整留下更多的余地。

(四)配备组织人员

在分析营销组织人员配备时，有两种情况需要考虑，即新组织和再造组织。比较而言，再造组织的人员配备要比新组织的人员配备更为复杂和困难，原因是人们总是不愿意让原组织发生变化。他们视再造组织所提供的职位和工作是一种威胁。事实上，组织经过调整后，许多人在新的职位上从事原有的工作，这就大大损害了再造组织的功效。同时，企业解雇原有的职员或招聘新的职员也非易事。考虑到社会安定和员工个人生活等因素，许多企业不敢轻易裁员。

但是，不论哪种情况，企业配备组织人员时必须为每个职位制定详细的工作说明书，从受教育程度、工作经验、个性特征及身体状况等方面进行全面考察。而对再造组织来讲，还必须重新考核现有员工的水平，以确定他们在再造组织中的职位。

(五)检查和评价营销组织

没有完美无缺的组织，也没有一劳永逸的组织设计，它总是不同程度地存在摩擦和冲突。因此，从营销组织建立之时，要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使它不断得到发展。调整营销组织的主要原因有:

1.外部环境的变化

主要指商业循环的变化、竞争的加剧、新技术的出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。

2.组织主管人员的变动

新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。改组是为了证明现存组织结构的缺陷。有些缺陷则是由组织本身的弱点造成的，如管理宽度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。

组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决。为了不使企业组织结构变得呆板、僵化和缺乏效率，企业必须适当地、经常地对组织结构加以重新调整。

重新构建改变了现状和原有的办事形式、机构，组织中的人员也许不能或不愿意对结构性变化做出适应性调整。因此，他们会抵制变化，特别是涉及职责和权利变化时，这种抵制会更强烈。为了确保机构组织的和谐，这种变化调整必须是逐步推进的，而不可以用急变的方式进行，也不能单方面强加结构性的变化。

简而言之，企业营销组织的设计和发展大体要遵循以上五个步骤。而这五个步骤相互联系、相互作用形成了一个动态有序的过程。为了保持营销组织的生机和活力，营销人员需要根据这一过程进行有效决策。

总之，随着企业地区多样化和产品多样化战略的实施，以及海外销售比例的增加，企业组织结构从简单的出口部门向复杂的全球地区或产品组织结构、矩阵组织结构以及各种混合结构发展。我们可以利用结构紧跟战略的思路去推断某个企业组织的形态和变化，根据实际情况不断地加以修正。