图书馆全面质量管理体系的建立_图书馆管理学

图书馆全面质量管理体系的建立_图书馆管理学

第四节　图书馆全面质量管理体系的建立

一个有效运行的体系是一个完整的整体，它通过制定质量方针、质量目标，明确职能，确定权限，互相沟通了解，减少或消除由于职能不清导致的障碍，可系统地考虑资源的投入，减少浪费。所以，我们应该考虑建立图书馆全面质量管理体系。

一、建立图书馆全面质量管理体系采用的主要方法

1.业务流程管理

业务流程管理是指通过对业务流程的分析研究，明确所需完成的任务和在执行任务过程中存在的问题与障碍，通过用户和工作人员通力合作，使供需双方顺利对接。(www.guayunfan.com)

2.定标赶超

定标赶超即预先确定一个参照目标(可从单位内外选定)，然后把现存的系统同该目标进行对比，找出差距，从而不断加以改进、提高。

3.再设计

再设计不仅涵盖了流程的改进，而且还在总体高度上对整个流程进行重建。

4.PDCA循环

即“计划—执行—检查—处理”工作循环，四个阶段周而复始地运转：计划阶段制定质量目标、活动计划、管理目标和实施方案；执行阶段按预定计划要求扎扎实实地去做，以贯彻实现计划、目标；检查阶段对照执行结果和预定目标检查计划；处理阶段实际上就是工作总结阶段。

5.成立质量控制小组

在实施TQM时，通常成立一个质量控制小组，由图书馆内相关部门的人员参加，同时还聘请用户担任协调员。

6.应用SERVQUAL方法评价图书馆服务质量

1990年，美国服务市场营销学家依据TQM理论提出了一种称为SERVQUAL的方法。美国图书馆学家对此很感兴趣，他们根据这一方法设计了五个层面，作为用户评价、衡量图书馆服务质量的客观标准。这五个层面分别是：有形设施、可靠性、服务效率、保障及情感移入。每一个层面又分成若干问题，要求用户打分，最终获得用户对图书馆的客观评价，而管理者根据用户的评价制订出战略计划和改进图书馆服务质量的指南。

二、图书馆建立全面质量管理体系的要点

1.领导亲自参与

已故的日本著名质量管理专家石川馨博士在阐述日本式全面质量管理(又称全公司范围的质量管理CWQC)时，强调全面质量管理只有在公司社长(总经理)亲自参与的前提下，才能取得实实在在的成效；如果只是授权给下属或通过支持下属来推动，则效果会大打折扣，甚至不可能取得成功。这种说法也符合戴明、朱兰、费根堡姆、克罗斯比等美国著名质量管理专家的观点，即企业要迈向TQM成功之路，很关键的一点是要认识到“质量是经营者亲自参与领导所创造出来的，”这也就是当年石川馨博士大声疾呼日本的经营者应把全公司质量管理当做经营上的一种思想变革的理由。

2.以人为本

在实施TQM过程中，成败的关键在于人。美国质量管理专家韦弗(Charles N.Weaver)曾一再强调，在推动TQM时，领导者陈旧过时的风格应加以改变，即由监督改为协助，由命令改为沟通，由训诫改为建议，由注重产量改为注重质量，处事方法由封闭改为公开，对下属由担心改为信任。实际上这是管理学上麦格里哥(Douglas Mcgregor)所提出的X理论和Y理论以及奎奇(William Quchi)所提出的Z理论思想的延伸。

3.用户中心观念

用户是图书馆的顾客，是图书馆生存与发展的基础。图书馆内的各个部门都应树立用户中心的观念，凡未能满足内、外部用户需求的工作过程均应加以改进。每位员工在其工作内容与质量上，必须时时考虑用户的需求，以生产出用户真正满意的产品或推出用户信赖的服务。只有以用户为中心，才能使图书馆的作业过程合理化并成为用户心目中产品和服务的最佳提供者。

4.持续的过程改进

持续的过程改进是图书馆不断提高产品或服务质量的重要途径。好的过程不一定产生好的质量，但好的质量一定是好的过程中产生出来的。在实施持续的改进时，图书馆应将其内部的人力资源组成团队。团队的主要任务是对图书馆内部的关键过程和影响其生存与发展的重要方面不断地加以改进，使其常具竞争力。

三、图书馆建立全面质量管理体系的步骤

1.统一思想

建立全面质量管理体系，实行全面质量管理，首先图书馆的领导要统一思想，让员工明确实行全面质量管理的必要性和可行性，尤其是最高管理者必须认清其作用和目的。其方法是：收集有关全面质量管理的信息，特别是其应用于教育部门、服务部门、非赢利组织以及图书馆的重要论述；组织访问考察已成功实施全面质量管理的图书馆，获得关于全面质量管理的第一手资料；聘请全面质量管理专家和顾问到图书馆开办讲座，参加有关全面质量管理的会议、研讨会和培训班等。

通过这些活动，使图书馆所有人员对全面质量管理的概念、历史背景和它在非赢利机构中的应用有比较充分的了解，明确图书馆实施全面质量管理的意义和它在改进图书馆工作质量和服务质量中的作用。

2.组织保证

实施全面质量管理，领导是关键。应成立由馆长即最高管理者为组长，由业务副馆长为副组长，由各中层负责人参加的领导小组，具体负责管理体系建立的组织实施工作。中层干部既是具体指挥者又是实施者，他们的参与是图书馆成功实施全面质量管理的重要基础。

3.员工培训

实施全面质量管理，必须全员参与。这就要求大家不仅要明确图书馆实施全面质量管理的意义和它在改进图书馆工作质量和服务质量中的作用，而且还要掌握实施全面质量管理的技术和方法，如产生思想和收集信息的工具(头脑风暴法、调查表、访问等)、达成共识的工具(标准评价表、投票等)、分析和显示数据的工具(因果图、直方图、排列图等)和计划行动的工具(流程图等)。这些工具和技巧在分析问题、实施改进和评价结果中是非常有用的。培训可以通过多种途径，如全体员工大会、板报、快报、办培训班、组织参观等。

4.全面质量管理体系的策划

首先是制定实施全面质量管理体系的目标，即实施全面质量管理后要实现的长期目标和近期目标。制定目标要围绕上级主管部门制定的图书馆在若干年内的发展总体规划，根据上级的规划和要求，制定出合乎实际需要的质量管理计划，再结合本馆的实际情况(图书馆的服务对象、经济状况、馆舍条件等)和上级的要求确定自己的基本任务、近几年的目标以及实现上述任务的战略步骤。

5.机构绩效评估

通过用户满意度调查或特定测度指标来反映用户对图书馆提供服务的满意程度，这是进行持续改进的基础。因为只有通过把当前绩效同用户期望进行比较，从中找出差距，查出质量管理上存在的纰漏，才能瞄准改进的方向，设计出新的管理体系，提供高质量服务，达到满足用户需要的目标。

6.全面质量管理体系结构的设计

全面质量管理体系的结构一般是根据全面质量管理的流程即策划——实施——评价来设计，并根据各馆的实际情况和理解，给各个阶段加入不同的内容，根据体系的结构绘出管理体系的模型(具体可参看本章第3节的内容)。

7.组织与实施

在质量管理体系策划和体系结构设计的基础上，应具体落实组织机构、职责权限和分工，通常要制定二图一表，即组织的《行政机构图》和《质量管理体系结构图》以及《各职能部门的职能分配表》，明确各个部门的职能。职能分配表具有十分重要的作用，因为它使体系的运行有了组织保证。

要调整机构、配备资源，要使职能部门按计划完成自己的任务和目标，就必须赋予其一定的职责和权力，就必将配备一定的人力资源、物资资源、基础设施，营造相应的工作环境。

8.编制文件

实施全面质量管理，必须进行文字记载，以便保持行动的连续性和进行前后效果的比较。记载的内容包括实施全面质量管理的方针政策、保证体系正常运转的规章制度，以及平时会议、讨论和工作的记录。

9.图书馆效率的测量和审计

图书馆开展全面质量管理活动后，必须了解活动开展后工作效率提高的情况和在使读者满意方面达到了何种程度。因此，除了对读者进行必要的调查，以了解读者的需求和对图书馆的满意程度外，还必须运用图书馆统计学知识，从质和量方面对所做工作作出评估。如统计出图书馆机读数据库被检索的次数，采购部门所采购的各专业图书数量，各专业图书的实际使用量等。将全面质量管理开展前后的统计数据作对比，从而测量出质量管理开展后图书馆工作效率的提高状况，这种测量对图书馆质量管理系统来说是至关重要的。

图书馆效率测量的另一个特殊形式是审计。所谓审计，指的是采用一些专业化的标准对图书馆的工作进行评估并做出结论。图书馆的审计工作通常可由馆内外各方面专家和读者组成的审计小组来进行。

通过读者调查、效率测量和审计，可以对开展全面质量管理时制定的任务计划完成情况进行全面检查，总结经验教训，为下一步开展新一轮的质量管理做准备，从而形成新的质量管理循环。

参考文献

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