图书馆目标管理的理论渊源_图书馆管理学

图书馆目标管理的理论渊源_图书馆管理学

第一节　图书馆目标管理的理论渊源

一、Peter F.Drucker的目标管理理论

Drucker在1954年出版的《管理的实践》一书中首先提出了目标管理的概念。随后，他在《有效的管理者》、《管理：任务、责任、实践》以及《效果管理》等著作中又多次做了阐述。其主要观点是：

1.企业的目的和任务必须转化成为目标

Drucker指出，以追求最大利润作为事(企)业目标的理论必须摒弃。任何企业都具有八个重要领域，必须为每个领域制订努力目标。这八个领域是：在市场上的地位、革新、生产率、物资及财产、盈利性、经营人员的能力及其培养、工人的能力及态度、对社会的责任。(www.guayunfan.com)

2.事业目标要在企业中展开

Drucker认为，在明确了事(企)业目标之后，为了把事业推向前进，必须将目标展开。他说，每项业务的目标都必须同整个事(企)业的目标相一致，尤其经营人员的业务更必须以整个事业的成功为中心来考虑。他指出，整个事业的目标必须分别作为每个经营人员的目标，由他们分担起来。即：加给经营人员的工作要以实现事(企)业目标来评定，其成果也必须根据为实现目标所作贡献的大小来评价。Drucker认为，目标展开范围是上至经理下至车间主任和事务主任，并且还必须对他们各自的目标作出明确的规定。

3.目标的实施要以自我控制为主

Drucker认为，不是因为有了工作才有目标，而是因为有了目标才能确定每个人的工作。目标经营方式所起的最大作用，就是能以自我控制的经营方式取代上级统一支配的经营方式。Drucker指出，只有以自我控制的经营方式为前提，才能做到尽量由基层作出决定(分权)，同时能按成绩付给工资。只有这种“目标与自我控制”的经营管理体制才是真正的目标管理。

4.管理者的职责在于重视贡献

Drucker说，重视贡献才能转移管理者的注意力，使他不致局限于自己的专业、某种技能、自己的部门，而是注意整体工作。同时也才能使他注意外界，因为成果只产生于外界。Drucker认为，每个组织都需要做三项主要工作：它需要直接成果；价值的创造和确立；对未来人才的培养和开发。缺少了其中任何一个方面，组织就会衰亡。因此，每个管理者的贡献应包括这三个方面。Drucker指出，重视贡献的管理者会提高所有与他共事人的水平，扩大他们的眼界。

5.提出了建立组织的三项原则

Drucker指出，在企业内部实际开展目标管理体制是有困难的，因为企业的构成并不能保证经营负责人自然而然地朝着一定目标进行工作。岂止如此，实际还恰恰相反，事业在性质上包含着使工作偏离目标方向的三个因素，即：经营负责人的多数工作是专业化了的；经营管理组织是分阶层的；由于实际工作与思考方式因阶层而异，其结果导致经营管理阶层的内部结合发生崩溃。为此，Drucker提出了建立组织的三项原则：第一，经营组织必须有助于事业目标的实现；第二，组织要尽量减少中间层次，必须缩短“命令路径”；第三，组织必须是能培育未来的企业经理并能测验他们能力的结构。他认为要满足这些原则，就得采用联邦分权制(federal decentralization)或职能分权制(functional decentralization)中的任一种或两种。他特别强调事业部制(即联邦分权制)的效果。

二、E.C.Schleh的结果管理理论

E.C.Schleh在其所著的《根据结果的管理》一书的前言中曾下过这样的定义：“所谓按结果管理系指让每个人都为企业的长期目标作出重大成果的经营方式。”其管理思想集中体现在以下几个方面：

1.结果式经营

E.C.Schleh强调，企业期望于每个成员的并非工作本身而是工作的结果。例如，公司将期望于每个人一年内完成的工作成果定为目标分配给每个人，每个人为完成该目标而努力。为了有效进行这种努力，要授给每个人一定的权限，以便每个人都有较大的酌情处理的自由。这样，将每个人在一定期间所应完成的工作结果(成果)定为目标，在授予较大权力的条件下，使其有效地去完成业务工作，这就是E.C.Schleh提倡的按结果进行经营的管理体制。

2.目标定量化

E.C.Schleh认为，制订的个人目标要尽量能用某种形式进行测定，这是进一步扩大每个人(最终成为整个企业的)成果的基础。E.C.Schleh还说，只有定量地规定目标(例如美元、百分比等)，才既容易理解，又能显示出方向来。人们一旦接受在一定期间内必须为企业成果作出贡献的想法，就会生机勃勃。如果没有能够衡量的目标，各个阶层对目标都模糊不清，在这里工作的人就不能成为企业的中心动力。

3.组织的生动化

E.C.Schleh认为，权限应该按期望于每个人的工作成果(目标)来确定。只要根据每年企业内外形势的变化来制定目标，则为每项目标规定权限的应有方式自然就是有生气的。从这个意义来说，只有针对企业内外变化，年年制定目标，通过每个人为完成这项目标而开展活动，组织才能有生气。E.C.Schleh指出，由于目标是动态的，所以认为目标一经决定便一成不变是愚蠢的。

三、R.Likert的经营行为科学

R.Likert指出，社会科学通过现在能利用的测定法，对现在已取得优异成绩的经营管理人员与成绩欠佳的经营管理人员进行比较，可以证实两者之间在领导原则与实践上存在着差异。通过分析实验结果，R.Likert得出下列等式：

工作成果=决策的质量×激发人们履行决策的动机

进一步详细考察之，“激发动机”要根据下列两个因素进行：①靠充分的情报交流和吸收下级成员参与讨论公司计划来提高士气。②制订为士气高昂的下级成员们所能接受的合理目标。这两个因素相辅相成，进行着R.Likert所说的“激发动机”。

鉴于此，R.Likert的等式可改造成下式：

优异成绩=决策的质量×(充分的情报交流和吸收下级成员参与讨论计划以提高士气+合理目标)

这可说是R.Likert所紧抓的“高效生产管理的一般方式”。

此外，R.Likert还制订了四个条件，作为新型有效经营管理所应具有的状态。①整个企业的目标与其组成部分的目标即使不能遍及所有组织成员及组织受益者，也必须与大多数人的各自要求和愿望充分协调。②组织中各个成员的目标及其所占的比例，必须采用能够高度激发动机的方法来确定，以便当事人能得以完成之。③为了完成在经本人同意基础上制订的目标，组织及其下属组织所采用的方法和手段必须能够高度激发组织成员的动机，必须是能够充分发挥组织成员所拥有的潜力的方式。④组织所采用的工资、奖金、红利、利息等报酬制度，必须让组织成员或有关人员感到是足以公正地补偿他们所做努力和贡献的代价。

R.Likert特别强调，目标不应单由上级规定，更不应是强加的，必须始终在本人同意的基础上加以规定。应尽力用充分的情报交流与下级成员参与制订计划，以建立起良好的人事关系，利用良好的人事关系制定目标，在完成这项目标的过程中再进一步改进人事关系，进而导致制订下一个更高的目标，这种循环过程便是R.Likert所说的目标管理。

四、Vance Packard的自主管理理论

Vance Packard在其所著的《攀登金字塔的人们》一书中，把组织比作金字塔，并阐述了其自主管理理论。

1.对官僚组织机构的批判与改造

Vance Packard指出，那种权力与决定权集中到最高层的办法只能导致组织软弱无力，失掉革新信心，培养出唯唯诺诺之辈。他批判那种官僚机构，使感情受到压抑的趋势，缺乏坦率而真正的关系，遇有不顺心的事谁也不肯得罪上级，通常不做分外的事，不做新的尝试，更不肯干有风险的事。这样，将导致领导决策效果甚微，组织本身也日益僵化而缺乏工作效率。Vance Packar进而提出自己的改造方案：实行分权化；扩大控制范围；让一般管理人员参与讨论重大决策方案。

2.自主管理

Vance Packard认为，为了适应整个公司的目标，就必须创造出使每个人都勤奋努力的环境。每个下级成员经过与上级商议后制订出合乎公司方针的目标，也就明确了自己的责任范围。当然，他们在执行中必须向上级报告情况，但目标执行者不受任何约束，可以自由行动，自我控制，更为可靠和有效地完成自己的目标任务。Vance Packard强调，在这种环境中工作的上下级不是在权威的传统基础上工作，而是在互相信任的基础上一同共事。上级的主要职责并非是监督每个人，而是为了创造一个保证下级成员得以成长的气氛或环境。Vance Packard称这种工作方法是“轻快的自治”。Vance Packard指出，在现代工业组织中，这种“轻快的自治”扩大了责任，与人的心理要求完全吻合，也与重视个人、加强民主化的社会要求相一致。