学校组织力建设初探_为生命而歌_王仕

学校组织力建设初探_为生命而歌_王仕

学校组织力建设初探

摘　要：学校组织力建设与一所学校发展好坏息息相关，而校长作为一所学校的灵魂人物，提出学校共同愿景来引领全校师生向前迈进，无疑是学校组织力建设的灵魂。有了这个灵魂，如何能达成愿景，建设好学校的组织力呢？这时，学校文化就成了学校组织力建设的深厚土壤，有效激励机制就成了学校组织力建设最重要的保障。

学校组织力建设既是一门学问，又是一门艺术，学校发展的好坏与组织力建设是否得法息息相关。只有懂得建设学校组织力，学会建设学校组织力，才能充分发挥全体教职员工的积极性，使学校充满和谐、团结、积极向上的氛围，使办学效益、教育、教学质量逐年稳步上升。人们常说，有一个好校长就意味着有一所好学校。这就是说，校长是学校组织力建设的核心人物，而学校组织力建设又是一项十分复杂的系统工程，牵涉的面很多，作为一所学校的校长如何才能把学校的组织力建设好呢？

一、共同愿景是学校组织力建设的灵魂

建立共同愿景不能靠命令，不能靠规定，只能靠周而复始的沟通和分享。这个愿景既要不违背党的教育方针、政策和上级主管部门的指示精神，又要取得社会各方面的认同，更重要的是应该得到广大教师、学生家长和社会各界知名人士的理解和支持。校长不仅要认识到这一点，还要采取不断的强势宣传推动的方式，引导老师们一步步看清大家所共同持有的“我们想要创造什么”的图像。建立共同愿景不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要细致的工作和漫长的过程。在这个过程中，当学校全体教职员工内心逐步产生一种执著的追求和强烈的信念时，它就成了学校组织力建设的源泉和灵魂。(www.guayunfan.com)

而后还要引导全体教职员工深刻认识到愿景是学校永远为之奋斗，希望达到的图景，是大家共同意愿的表达。愿景概括了学校的未来目标、使命及核心价值，是学校最终希望实现的图景。它就像灯塔一样始终指明学校前进的方向，是学校组织力建设的灵魂。有没有共同愿景对于教职员工的行为来说，具有表面微小实际却十分重大的差别。教师的奉献精神——人类任何组织崇尚的普遍美德，便与学校的共同愿景息息相关。而如果没有共同愿景这个学校组织力建设的灵魂，那么奉献的行为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能有。学校往往只会导致教师对上级对学校规定的被动式的遵从，而决不会导致对学校的真诚奉献。

共同愿景唤起了学校组织力建设的使命感。我们由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历史责任。教职工感到我们隶属于一个优秀的团队。当共同愿景契合了全体教职员工内心真正的愿望时，学校将会产生出一种强大的组织力，激发出一种勇气，一种无形的势、无形的场、无形的组织力推动着大家为了愿景的实现而努力奋斗。

共同愿景是学校一切行动、任务的最高依据和准则，是到达目标的地图，是前进的引航导向系统，是学校组织力建设的灵魂。

二、校园文化是学校组织力建设的土壤

我们在追求“组织力建设”的途中，还需要一个“如何实现组织力建设”的土壤——学校的校园文化。学校是育人的专门场所，学校文化应该始终以育人为中心。

所谓学校文化，是指学校在教育实践的历史积淀、传承与创造中为学校中大部分成员共同认可的，关于育人目标、育人方法、育人内容等一系列价值观念与外显行为的内在综合。学校文化按照不同的标准可以分为主文化和次文化、一般文化和核心文化、传统文化和前卫文化等。文化在本质上是一种价值观，学校组织力建设的核心体现，在于其独特的办学理念和办学思想。

学校文化是学校全体师生共同积累和创造的结果，同时，也需要通过学校全体师生来演绎和表达。一所学校能够持续其特色发展离不开学校文化的滋养和润育，学校的办学特色集中表现为学校文化的特色，学校文化的发展水平决定着学校的组织力建设发展水平。学校要想吸引更多优秀教师和学生的加盟，就必须提高学校的核心竞争力（即育人水平）；学校要想具备核心竞争力，就必须拥有持续不断的创新能力；创新能力的获得来源于强大的变革能力；强大的变革能力基于特色鲜明、不断适应时代发展的学校文化。学校文化是学校核心竞争力的关键所在，是学校特色发展的基础所在，是学校组织力建设的肥沃土壤。在学校发展过程中，“文化的力量”正日益显示其重要功能。一所学校特有的文化，营造了一种特有的相对稳定的组织氛围和言行标准，赋予了该校师生有别于其他学校的一种特有的身份认同，使他们在认知、态度和行为等方面主动符合自身身份的要求。此外，学校文化还可以促进师生员工对某一事物的认同，在组织利益、个人利益、其他利益等方面获得某种特有倾向的共识，而这正是学校组织力建设所要追求的效果。

三、有效激励是学校组织力建设的保障

有效激励就是调动全体教职工的工作积极性和主动性，是学校组织力建设的保障。如何才能做到有效激励呢？

一是关注教师需要的多样性和主导性。人的先天因素及社会生活条件的差异，决定了人们的心理水平与心理需求的差异性。特别是不同年龄阶段的教师，心理需求差异表现尤为明显：老教师一般是希望自己一生的努力能换来在学校的地位、名誉并得到广泛认可，一生的辛劳能有个圆满的结局，主要表现为尊重需要；中年教师，是整个学校活动的中坚，他们具有强烈的责任感、紧迫感和成就感，他们的教学任务重，家务多，学习地位较低，他们要求改善工作和生活条件，对职称评聘问题最为关注，主要表现为安全需要、社交需要、尊重需要；青年教师，工作中跃跃欲试，想发挥作用，学习上求知欲强烈，渴望提高教学能力，生活上要求丰富多彩，最为关心的是生活待遇和住房问题，主要表现为生理需要和安全需要。同一类型的教师，同一年龄段的教师，既有与他人相同的需要，又有自身的特殊需要。同一教学工作者，在不同时期，由于心理发展的成熟度不同，主客观条件的变化，需求也会发生变化。

二是注重人际关系的优化，营造一个轻松和谐的工作环境。就现阶段的国力来说，让每一个学校的设施设备、教师待遇都能达成所愿是不现实的，所以在尽可能满足教师在基本工作条件上的需求的同时，关键还在重视学校组织力建设，优化人际关系。

首先要求管理者注意提高自身的人际吸引力。人际吸引力是影响人际关系的最直接、最现实的心理因素，它关系到人际心理距离的远近。所以管理者一是要有意识地缩短与教师的“角色距离”，减少“位差”，多以普通一员的身份与教师进行感情的双向交流。二是要不断调整与教师在地位、兴趣、爱好等方面的差距，以取得教师的心理认同，产生相似性吸引。三是要加强自身修养，提高吸引力。

其次要改善学校中的人际沟通。学校中的人际沟通有两条渠道，一是正式的组织渠道，如开展党团、教研、文体等活动，可以解除思想包袱、消除心理障碍，达到净化心灵、优化心理之目的，这种沟通带有指令性；二是非正式渠道，如教师之间的个人交往、小道消息的传播、非正式群体领袖的人际协调等。这种沟通带有情绪性和情境性。由于它不受约束往往更能暴露和反映教师的真实思想和动机，常能给管理者提供不易得到的信息，因而不应忽视。

最后，管理者要及时处理教师间的各种破坏性冲突。任何组织都有冲突存在，破坏性冲突是在目标不一致的情况下表现出来的，它对学校良好的人际关系有消极影响。因此及时处理这种冲突应成为学校控制不良人际关系、消除隔阂以形成轻松和谐人际环境的重要一环。教师间的破坏性冲突主要表现在职称评定、职务晋升、奖金发放、个人价值的体现等方面。解决这种冲突的基本态度应该是坚持原则，实事求是，具体问题，具体对待，多做“活血化瘀”工作，平衡人们的心理差异。

综上，学校组织力建设，是一个长期的培养、建造过程，需要不断在学校的共同愿景、学校文化、有效激励中，在教职员工的行为方式中贯彻和强化。

（本文为四川省小学教育教学改革研究共同体会议交流资料）