中国传媒集团现金流管理研究

中国传媒集团现金流管理研究

邵磌，南昌大学经济学学士。2006～2009年，在中国台湾网担任经贸频道主管；2009年至今，在金融界网站担任财经编辑一职。现就读于中国人民大学新闻学院。新闻学专业在职研究生。

摘　要：与西方传媒集团相比，我国传媒集团的现金流管理理念还比较落后，特别是我国传媒集团现金流管理的研究还停留在公司运营阶段，还没有提升到战略性的高度。传媒集团的考核和绩效评估体系仍是“利润导向型”，对于业绩质量问题重视远远不够，现金流的导向作用还很弱，传媒集团实践中对现金流量的管理存在严重滞后性和被动性特征。针对这一问题，本文将对国内外传媒集团间的现金流管理方法进行比较，通过分析传媒集团的现金流管理机制、研究战略性现金流管理方法、实现传媒集团价值最大化，为我国传媒集团改革和发展战略导入战略性高度的现金流管理体系，为传媒集团现金流管理提供依据。

关键词：中国传媒集团　现金流

一、中国传媒集团现金流管理现状分析

（一）现金流管理研究成果

企业发展到今天，现金流量已经成为衡量企业价值的重要准则，“现金是驱动企业前进的基本动力——缺乏现金的企业必定失败”已经成为理论和实务界的共识。现金流量表已经与资产负债表、利润表一起成为企业发展情况的具体表现。国外对于现金流的研究最早开始于美国1975年发生的W.T.Grant公司的破产事件，该公司是当时美国最大的商品零售企业，其破产原因在于公司早在破产前五年的现金流量净额已经出现了负数，虽然有高额的利润，公司的现金不能支付巨额的生产性支出与债务费用，最后导致“成长性破产”。资料表明：美国80%的企业破产都是因为现金不足。越来越多的公司认识到现金流通在企业运营中的重要性。时至今日，国外对于现金流管理的研究从影响现金流的因素到现金流通对经营决策的影响，从现金流信息对外部市场影响到现金流对企业价值评估的作用，已经形成了一个较为完整的体系。

在我国，在近几年才开始对企业的现金流状况关注。对于现金流管理在现代企业财务管理中的地位，当前我国财务理论界尚存在许多不同观点。我国财务学专家余绪缨教授认为，现代企业财务管理的对象是资金运动，“现金流动作为企业资金运动的动态表现，可综合反映企业生产经营的主要过程（供、产、销）和主要方面（筹资、融资、投资；成本、费用发生；利润分配等）的全貌。”暨南大学胡玉明教授认为，财务管理的对象是现金流量本身（以区别于作为管理会计对象的现金流量信息）。他认为，“财务管理实质上就是对企业现金流量（包括现金流入量和现金流出量）的安排。”

（二）现金流管理对于传媒集团的意义

传媒集团的经营与运行无时无刻都在与现金打交道，而没有现金的流动，企业就无法运转。现金流的管理对于传媒集团具有十分重要的意义。

1.现金流畅通是传媒集团竞争力的保证。美国著名管理专家彼得杜拉克说现金流是企业的血液。的确企业最害怕的不是没有利润，而是没有充足的维持企业正常运转的现金流。一旦企业的现金流短缺,则极有可能造成企业的生产受到严重影响甚至倒闭。目前在我国，大多数的传媒集团管理层只有在工资发不出、投资资金不到位、业务无法开展的情况下才会关注现金流的运转。而对于一个拥有几十个甚至上百个子公司的传媒集团来说，每天都有大量关于采编、广告、发行、投资等方面的现金流，如果其中某一个环节受到影响，集团很有可能就会像多米诺骨牌一样轰然倒下。保证血液的畅通，企业才能正常发展。另外，现金的流动性是集团运转速度最重要的因素。

2.现金流管理能极大提升传媒集团的资产质量。所谓资产质量，是指特定资产在企业管理的系统中发挥作用的质量，具体表现为变现质量、被利用质量、与其他资产组合增值的质量以及为企业发展目标做出贡献的质量等方面。因此，资产质量主要关注的不是特定资产的物理质量。这是因为，相同物理质量的资产在不同企业之间、在同一企业的不同时期之间或者在同一企业的不同用途之间会表现出不同的贡献能力。换句话说，资产对不同的企业而言，具有相对有用性。一项资产，即使是物理质量再好，如果在特定企业中不能发挥作用，也不能算作该企业的优质资产，而只能算作不良资产。但是，如果该资产在另外的企业中能够得到较好利用，发挥较好作用，则应作为另外企业的优质资产。质量较高的企业资产，应该能够满足企业长、短期发展以及偿还债务的需要。

（三）中国传媒集团现金流管理所存在的问题

从20世纪50年代中期到70年代末期，我国传媒的基本产权制度，实行的是被称作“全民所有制”的公有制。按照这一制度的设计初衷，传媒业本来不是一个营利产业，而只是一种社会政治表达工具和教育引导工具，基本是按照国家行政管理的模式进行管理。如果传媒产业产生了经济利益，也并不属于其主管单位，而是归国家所有，在这种有责、无权、少利的管理体制下，产业的经济关系只需要向上级负责。长期以来使人们对于理财的观念很淡薄。

20世纪70年代末，随着思想的解放、经济体制的改革以及国家财政方面的巨大压力，传媒体制急切需要改革。国家财政已经无力支撑具有强烈发展需求的新闻传媒。面对改革需求，新闻传媒的“事业”属性有了进一步的改变。1978年，财政部批准了《人民日报》等八家新闻单位实施企业化管理的报告，根据政策，这些单位可从经营收入中提取一定比例用于增加员工收入和福利，改善传媒自身的条件。“事业单位、企业化管理”政策的实行，是传媒包括报纸从完全的计划运作转向市场运作的重要转折，也在很大程度上给报纸恢复刊登广告创造了先机，开始第一次有了现金流的概念。

1994年，国家主管部门表示传媒可以组建传媒集团。1996年，中宣部批准《广州日报》挂牌作为全国第一家报业集团试点，从而拉开了传媒集团化的序幕。中国第一家省级的广播电影电视集团于2000年12月底，在湖南宣告成立。此后，北京、上海、山东、江苏、浙江、四川、广东等的广电业相继重组，全国广电集团达到十余个。集团化已成为20世纪90年代中后期以来我国传媒改革的主旋律，传媒集团成为传媒经济的主力军。传媒集团的财务管理理念也不断革新，开始运用西方先进的财务管理技术，引进适合我国国情的财务管理理念。

随着政策的不断松动，传媒业市场出现了令人难以想象的狂热。特别是互联网退潮以后，传统的传媒业已被业界炒作成了“中国最后一块暴利的蛋糕”。传媒投资在资本市场上表现尤为突出：随着中国政府在传媒业政策的松动，一批报业集团先后组建，一批有传媒背景的公司相继上市。近几年，我国资本市场上出现了新的亮点：传媒开始与证券市场结合筹资融资，吸纳社会资金为自身的经营和发展服务。1994年上海广电总局下属的东方明珠股份有限公司上市，成为第一家由传媒发起设立的股份有限公司，尤其以1999年湖南“电广传媒”的上市在全国引起轰动，掀起一轮传媒投资的热潮。

虽然目前我国的传媒集团发展速度快，规模扩张迅速，下属子公司、分公司数量众多、分布面广、业务跨度大，但与国际传媒集团相比，我国传媒集团现金流管理水平还存在着相当大的问题。

1.我国对于现金流的认识不够。我国企业的考核和绩效评价系统是“利润导向型”，虽然我国从1998年起就要求上市公司在年报中对现金流量信息进行披露，但目前国内大部分企业对现金流的管理还仅局限于通过现金流量表的有关信息进行比率分析和趋势预测。而传媒集团因为上个世纪的遗留问题，很多还是沿用国企一直以来的管理套路，以利润最大化从而实现国有资产保值增值作为财务管理的唯一目标，没有意识到现金的均衡、有效流动才是企业业务质量的保证，才是企业生存、发展、获利的基本要素。

而西方国家自美国1975年发生的W.T.Grant公司的破产事件以后兴起了现金流的研究热潮，许多金融、财务等方面的学者纷纷对此产生了兴趣，进行研究。较具代表性的有詹森的自由现金流量理论、梅耶斯和麦吉娅夫的啄食顺序理论。“对现金、资金流转的监控和管理正是财务管理的核心工作”，这代表了西方财务理论界对资金与现金的关系及其在理财中的地位的认识。西方传媒集团处于这种思想浪潮中，很早就认识到了现金流的重要性，形成了以现金流为导向的企业价值管理体系。

2.我国传媒集团现金流管理体系与国外传媒集团相比存在差距。由于我国的大部分传媒集团组建方式不完全是市场化，存在产权结构不合理，集团以及集团内部成员间产权不明确等问题，集团尚未建立起真正的现代企业制度，基本沿袭了原有计划经济行政管理的模式，忽视了财务管理的重要性，对于现金流的规划和控制还仅仅停留在现金的日常管理上，只起到了对现金流动的监督作用，而对现金的长远规划、现金的流程、现金的流向等控制做得还不够，远远无法达到现代企业的需求。

而西方传媒集团面临的是开放的资本市场、货币市场和投资市场，形成了整体、动态和发展的理财观念。表现在财务上的就是：进行全面的资本预算、现金预算；强调资金筹措的经济性、营运资金管理的高效性；重视投资项目的现金流量分析和风险评价；利用动态分析与静态分析相结合的方法进行财务分析；注重最优股利政策的决策等。可以说西方传媒集团已经形成相对完善的现金流管理体系。

二、传媒集团现金流的战略管理

传媒集团现金流的管理要想有所成效，必须在关注影响现金流的因素基础上，从组织、战略和经营等层面上建立起现金流的全面控制体系。组织是基础，战略是导向，经营是具体实施。现金流的战略管理是通过对影响现金流因素的分析，根据集团内外部环境因素及其变化趋势对现金流进行整体性和长期性规划，指导集团全部现金运动乃至整体资源。

（一）影响现金流的因素分析

现金流是企业生存的血液，流转于企业生产经营活动的每一个角落，是与企业生存与健康发展息息相关的一种重要资源。同时现金流的畅通与否已经成为企业是否健康发展的重要保证。同时，现金流的流量大小和循环周转速度的快慢受到企业所处行业、经营活动的季节性、企业寿命周期、政府管制、金融改革和资本市场的完善程度等一些因素的影响。

1.企业所处行业对现金流的影响。大众传媒最独特、最突出的产业特征是二次销售的赢利模式。大众传媒把信息产品出售给受众，从而获得受众数量及他们的消费时间，由此形成传播效能。然后再把传播效能出售给广告商，从而获得广告费用，形成利润收入。而信息产品的生命周期非常短暂，受众实际的使用时间也非常短暂，技术进步使广播、电视、网络都能实现连续报道、滚动播出，信息产品的更新速度越来越快，对时效性的要求也越来越高。产品的更新速度决定了现金流的流转速度。传媒作为出售信息产品的行业，其现金流转速度也较一般传统行业快。传媒组织每天都存在着大量关于采编、广告、投资等方面的现金流。

2.企业生命周期对于现金流的影响。企业的生命周期是指企业从诞生、成长、壮大、衰落乃至死亡的过程，美国管理思想家伊查克·麦迪斯把企业生命周期形象地比做人的成长和老化，把企业生命周期细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期和贵族期。在企业的不同阶段，企业所关注的目标和重点都会有所不能。现金流的循环也会表现出不同的特点。在企业的婴儿期，其经营活动才刚刚起步，现金流出要比现金流入要多得多，现金净流量通常表现为负值，在这一时期，现金流管理的核心和重点是保持现金流不短缺。在企业的学步期与青春期，随着业务的开展，现金流入开始增加，较婴儿期资金压力有所缓解，但这时期企业规模扩张压力较大，如何处理规模扩张和现金流之间的关系是这一时期的关注重点。当企业步入盛年期和稳定期，企业已经有了稳定的市场定位，现金流基本平衡，企业的可持续发展成为企业战略的主题。到了贵族期，企业经营业务开始退缩，现金流入不足，企业新业务的开展和现有资产的尽快变现将成为现金流管理的重点。

（二）传媒集团战略与现金流战略的关系

“战略”一词的希腊语是strategos，意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。《中国大百科全书》中的解释是：战略是指导战争全局的方略。英语中战略叫“strategy”，在《简明不列颠百科全书》中的解释是：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。1965年，美国著名的战略学家安索夫在其著作《企业战略》一书中开始使用战略管理一词，将战略从军事领域拓展至经济管理活动。学术界对于战略的定义有数十种之多，如安索夫的资源配置战略理论观点、波特的竞争战略观点、安德鲁斯的目标战略理论观点等,在概念上还无法做到严格的统一，但每个观点都有他特定的含义。出于文章需要，这里采用Gerry Johnson的理解，他认为“战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望。”

从以上对战略的理解中，我们可以知道，战略是企业的前进方向。战略的正确制定是企业健康发展的前提和保证。对于传媒集团来说，传媒集团的发展战略是对集团在未来较长时期生存和发展的全盘筹划，同时集团内部的各种媒体、各种经营单位的发展规划、经营行为和资本运作均应服从于集团的总体战略，各职能部门应围绕这一总体战略目标开展工作。而对于传媒集团来说，行业的特殊性表明了他手中持有大量现金，其日常经营活动有很多都与现金的投放与分配有关，对于现金流的管理贯穿于集团经营管理活动的全过程。现金流管理的最终目标是自由现金流量最大化，即企业价值创造的可持续最大化。而现金流管理的一个重要内容就是对现金流向进行整体性和长期性谋划，他必须服务于集团总体战略的实现，一旦偏离，现金流管理的效果无法得到保证，而集团在总体战略也变得虚无缥缈。集团总体战略决定了现金流规划的方向，而现金流战略是对集团总体战略的有力支持。

三、中国传媒集团现金流管理对策

在当前激烈的市场竞争环境中，传媒集团要求生存和发展，必须强化和依赖于有效的现金流量管理。但目前我国传媒集团的现金流量管理还处于极低的水平。绝大多数传媒集团实行的还是根据国家规定的现金开支范围和银行结算制度办理往来收付结算，以经验和内部牵制制度为主体的管理办法。笔者认为，可以采取以下措施来提高我国传媒集团的现金流量管理水平。

（一）培养管理层的现金流量管理意识。

集团的领导层具备良好的现金流量管理意识是现金流量管理的基本前提，这个意识来自于现代企业制度的管理创新，代表着最新的企业财务管理理念，是现代跨国传媒集团发展的必然趋势。集团的决策者必须具备足够的现金流量管理意识，从集团战略的高度来审视传媒集团的现金流量管理活动，为保证集团现金流量管理水平的提高提供组织基础。

（二）建立现金流入流出管理制度，建立现金流量管理的系统控制框架。

传媒集团在开展现金流量管理时，必须制定有效的现金流量的集中管理制度，建立现金管理的框架体系。这样传媒集团就可以通过制定定期的管理报告、预算与预算控制报告来对集团现金管理进行及时的反馈，做出相应的调整，使得集团的每一项工作流程所带来的财务变化都能准确及时地反映到现金流量上来，从而为传媒集团的管理决策做出评价。其次，传媒集团在围绕“现金流管理”这一核心展开的时候，势必牵涉到对整个集团工作流程的重新整合和统一，这样无疑可以高屋建瓴地对集团的内外信息作出及时、准确地判断和控制，这对提高我国传媒集团的现代管理意识和水平有着极大的帮助。

（三）建立相应组织机构，加强现金流量的监督与管理。

由于某些人为因素，如：判断失误、粗心大意、合谋、串通舞弊等现象会使管理体系不能发挥有效的作用。针对这些情况，集团要在管理人员定期进行监督的情况下，将现金管理落实到每一个部门，每一名员工，保证现金管理的每一部分都应有人负责，不应存在无人愿意负责的不确定领域。同时，建立相应的奖惩机制，来调动职工的积极性。只有建立在集团整个框架体系上的现金流量管理才是全面的现金流量管理。

（四）建立以现金流量管理为核心的管理信息系统

企业管理信息化是当今世界跨国公司应对全球一体化、信息化世界所必须采取的手段。据统计，世界500强中80%的企业都采用了企业资源规划（ERP）的管理信息系统，以企业财务信息化系统平台的建立为入手点，以此来整合企业的生产管理流程，将企业的信息流、物流、资金流、工作流等集成在一起，使得管理者可以及时、准确地获得企业内外运营的各种财务、管理信息。将企业的财务管理从传统的记账、算账、制作报表为主转向财务控制、项目预算、资金运作、业务开拓、决策支持等主动运营上来，真正预测和把握企业现金流量的流入流出，以“现金流量管理”作为财务管理的创新核心，将工作流程与财务管理有机地整合在一起，抓住信息网络化这一机遇，实现传媒集团管理跨越式的发展，才能真正提高传媒集团的核心竞争力。

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