我的远航没有彼岸

魏文彬:我的远航没有彼岸^[2]

杨晓凌

2008年4月15日,一个烟雨蒙蒙的春日,湖南广电平静悄然地完成了近15年来最为重大的一次人事变动。率领一支“电视湘军”在传媒产业领域打出一片天下的魏文彬,因荣升湖南省政协副主席而结束了他在湖南广电长达15年的执政,电视湘军的帅印从此移交紧随其后的欧阳常林。

魏文彬于1993年3月以43岁的年轻英姿出任湖南省广播电视厅厅长,到2008年4月止,他在湖南广电共主政15年零1个月,达3个任期之久。据说这是中国官场罕见的纪录,罕有人在同一个岗位、同一个官阶上停留如许之久。

难以断言这个罕见的纪录是在怎样的历史与现实条件下形成,难以辨析个中种种复杂情味。然而不难做出的一个假设是:假若没有这样一个罕见的纪录,或许也就没有湖南广电今天的格局与气象。毫无疑问,核心领导层的长期稳定,是湖南广电得以完成一轮又一轮改革的重要条件。改革总是史无前例的探索性活动,从来不会获得百分之百的认同与拥护,也不能保证前行的路线百分之百正确无误。一个稳定的政治生态,能够赋予改革从容舒展的空间,降低了半途而废的风险。很难想象,如果湖南广电像其他许多地方一样,三年五载来一轮走马换将,它过去15年间的历史会写成怎样的模样。

魏文彬用他的15年,为湖南广电书写了怎样的历史？2007年4月9日,魏文彬作为登上哈佛讲坛的中国传媒第一人,在哈佛发表题为《湖湘文化与湖南电视的文化密码》的演讲,引用了一组数字来说明他所率领的“电视湘军”所取得的骄人成就:“2006 年,我们的电视节目生产能力达到八千多小时,是14年前的18倍；电视媒体的广告收入达到2亿美元,是14年前的40倍；总资产达到8亿美元,是14年前的22倍。”

数字始终是抽象的。人们最为直观的印象是,魏文彬让曾经无足轻重的湖南广电一跃成为中国广电王国里一股不容忽视的“地方势力”。在世纪之交的卫星电视大战中,湖南卫视成为关注度最高的地方卫视,牵引了全国人民的视线,尽管高度关注有时呈现为争议频仍。

2008年1月,魏文彬当选为湖南省政协副主席之时,一个部属诗志其喜,中有句曰:“曾经沧海路漫漫,孤独求剑云淡淡。古今多少改革事,先知难免毁誉缠。”诚如斯言,魏文彬在湖南广电执政的15年并非一帆风顺,而是风风雨雨之中的艰难跋涉。他曾白手起家,带领全厅勒紧裤带过日子；他曾陷入危困之局,解危脱困的第二轮改革不得不带有壮士断腕般的悲壮色彩；所幸2003年以来,湖南广电终于迎来前所未有的美好时光,连年实现50%以上的增长,至今仍未失速。

那些生而为了出发的人从不会为了惊涛骇浪而拒绝远航。

那些选择远航的人或许正是选择了惊涛骇浪。

魏文彬说,他的远航没有彼岸,即使卸任。

一辈子理解最深的三个词

卸任之后的魏文彬,在湖南国际影视会展中心酒店的“网球吧”接受了本次采访。

国际影视会展中心酒店是一座五星级园林式休闲度假酒店,是湖南广电金鹰影视文化产业群的重要组成部分。“网球吧”是国际山庄的一个制高点,从这里望出去,可将整个酒店最核心的风景尽收眼底。一片湖,称钓鱼湾,湖右是一排亲水别墅,湖左则依山造屋,蜿蜒错落,称卧仙楼别墅群。越过湖面遥望远处,是圣爵菲斯高档住宅群,依山傍水,风姿绰约,也是湖南广电的产业项目,与湖南广电的职工住宅区金鹰小区连成一片,蔚为壮观。

杨晓凌：您坐在这里,是不是有一种国王般的感觉?

魏文彬：不,是一种爷爷般的感觉——你不要笑,我说的是真的,我的小孙女儿半岁多了,就住在那边的圣爵菲斯。她这个时候该起床了,说不定这会儿就在窗边望爷爷呢。我告诉你一个有趣的秘密,我孙女儿的生日是9月28日,这个金鹰城当年破土动工的日子,也是9月28日。我都没有想到居然会有这么个巧合。金鹰城具体是哪天动的工,我早就不记得了,有人写文章,翻呀查的,翻出来这么个巧合,你看!

杨晓凌：将来您会给孙女儿讲金鹰城的故事吧,您会首先告诉她什么呢?

魏文彬：(沉吟片刻)铺天盖地。我会首先给她讲这个词语。这里曾经铺天盖地都是黄土,差点把她的爷爷埋了。我说,我们这辈子知道很多词,但都是在字面上理解含义。但是我有几个词,是活生生的现实告诉我的,那种领悟,深刻、透彻到锥心刺骨的程度。一个是“铺天盖地”,一个是“一无所有”,还有一个是“孤独”。什么叫“铺天盖地”?当年建这个金鹰城的初期,几百台推土机把一个一千多亩的山都翻过来了,铺天盖地一片黄土,黄土上面,铺天盖地几千个工人在施工。我有一年多的时间,整个脑子里面,铺天盖地一片黄色。我知道我要在这片黄土地上干什么,我建的不只是一个楼房、一个中心,而是一个文化城、一个传媒产业区。我建设的时候完全不具备条件,完全不具备。我只有几百万的家当,我要建的这个东西,最少要10个亿。500万和10个亿,相差多少倍啊。我开始没有感觉,后来把这个山翻掉了、土翻掉了,工人们开始在这里施工的时候,我才知道什么叫“一无所有”。要钢材没有,要水泥没有,要什么没什么。中间最紧迫、最要命的是什么呢,没工钱!施工队伍在你这里施工两个月以后,没有工钱,工人可以掀掉你的办公桌,可以50个人围着你用唾沫把你淹死,可以深更半夜打电话恐吓你。资金不到位,工程停了下来,漫山遍野施工的工人全都不见了,只剩下铺天盖地的黄土,加上铺天盖地的非议,这个时候,我也懂得了什么叫孤独。

杨晓凌：您说您一开始没有感觉。一场没有胜算的豪赌,您怎么敢赌?

魏文彬：你是不是想说我滥赌。我以前听过这样的话,说我之所以敢赌,是因为赢了不是我的,输了也不是我的。这个说法没意思。这根本不是一个利益归属的问题。我这么跟你说,如果什么事情都笃定是胜券在握,它就不是一个挑战,它就不是一件难事,它就没有什么价值。

从网球吧向西,可以望见湖南广电中心高达35层的巍峨身影,楼身淡蓝泛绿,直指蓝天,形与势上是对天空的冲突,色彩上却又与天空构成和谐的景观。

2001年,全球最大的传媒企业之一新闻集团的副总裁杰智·默多克(小默多克,鲁珀特·默多克之子)参观完湖南广电中心后,问魏文彬:“你这个中心里现在做着几套电视节目？”魏答8套。杰智·默多克说:“我看你这里的生产条件在全世界都是最好的,你可以生产100套电视节目。”

杨晓凌：小默多克、雷石东、王嘉廉等国际传媒大亨都造访过金鹰影视文化城。他们的到来,对您来说意味着什么?

魏文彬：说实话,不舒服。他们来,说明这里有值得一来的吸引力,说明我们取得了一定的成绩,在国际上也有了那么一点点影响力。但是他们往这里一站,胳膊腿都比我们的腰粗,我感到不舒服。但我还是要笑脸相迎,要想办法跟他们合作。

杨晓凌：小默多克来这里参观的时候,说这里可以生产100套电视节目,您对他的说法怎么看?

魏文彬：他说我们这里的生产条件在全世界都是最好的,可能有点夸张,不排除有客气的成分,但我觉得不管怎么说还是一个相当积极的肯定。我们建这个中心建得太苦了,外界的肯定,对我们来说是很大的安慰。

杨晓凌：8套和100套,反差巨大,尽管100套可能是个虚数。

魏文彬：是一个让人感到深深刺痛的反差。你不要以为我不晓得痛。8套和100套之间的差距,说明这里存在着巨大的浪费,说明最好的硬件并不代表最强的实力。这正是我们一轮又一轮的改革拼命要解决的问题,要创新,要解放生产力。

一辈子最难解的一个局

事实上,小默多克来访的时候,电视湘军正处在“革命的低潮期”。当小默多克称许湖南广电的生产条件可以办出100套电视节目时,魏文彬正在紧张思虑的问题,却是连现有的8套节目也要整合压缩。

此前湖南广电经历了一阵令人振奋的喧哗与骚动。1996年,全新机制的湖南经济电视台成功开播、迅速打响,激活了湖南电视沉睡多年的能量；1997年,湖南电视台上星并以《快乐大本营》和《玫瑰之约》等节目火遍全国；1998年,以广播电视中心为核心的影视文化产业园区基本建成,号称“中华传媒第一股”的“电广传媒”成功上市；2000 年,成立全国首家广电集团。这一阶段,湖南广电在产业革命、机制创新和节目创新等方面均取得突出成绩,备受瞩目。

危机伴随着成绩悄然来临。当初为了尽快实现“产业梦”和“上市梦”而主动忽略或考虑不成熟的问题渐次显露,经济电视台成功之后不断增开新的频道但同质化问题严重,导致了无序竞争内耗严重,成本节节攀升,效益步步下滑。2000年的集团化实际上是湖南广电对危机的主动应对,但是分易聚难,集团化步履维艰,魏文彬称“改革进入了胶着时期、敏感时期、困难时期”。恰在此时,《环球企业家》发表《虚火的湖南电视》一文,一时广为流布,影响极大,人人皆以为山雨欲来,大厦将倾,一定程度上加剧了湖南广电当时的危困。

杨晓凌：您当时是什么状态和感觉?

魏文彬：我面临一辈子最难解的一个局。我几乎夜夜无眠。搞得不好,湖南广电就会一蹶不振。我用竞争的法宝搞活了湖南电视,却又陷入了无序竞争的泥潭。8个频道各自为政,窝在家门口打架,争新闻,争广告,争电视剧,争收视率,连卫视也参与省内竞争,一个湖南市场能有多大,经得起这样争?最后谁也争不到什么,一起掉下去。问题是三个字：散、乱、弱,解决问题是两个字：集中。但是集中谈何容易,我们2000年底就宣布成立广电集团,是国内第一家,但是牌子挂上去了,大家的思想却没有跟上去。集中意味着要集掉很多人的权力,集掉局部的小利益,甚至要端掉一些人的饭碗。这个改革不比第一轮,第一轮改革是扩张,是给,是给很多人创造机会,第二轮是集中,是夺,你想想,难度有多大。我知道应该怎么做,可是真要下手去做,手都发抖。再说我也担心集得太过,把大家的积极性集掉了,毕竟这个生龙活虎的竞争局面,是第一轮改革来之不易的成果。

杨晓凌：您必须做一回“心狠手辣”的“魏老板”。

魏文彬：我犹豫了很久,酝酿了很久。大家都望着我,看我怎么收拾这个摊子。我说请大家允许我在这个关键时刻犹豫一下,否则,老翻烧饼不好。我最后决定还是要统起来,哪怕先统死了,以后再调整。说起来痛心,我下这个决心,是在我父亲的病床前。我父亲恰巧也在那个阶段生病,病入膏肓,我坐在他的病床前,摸他的手脚,他的手脚都好好的,跟健康人一样,但是他体内的系统已经崩溃了,生命维持不了多久了。系统的健康高于一切,必须统起来,建立健全的系统。

2002年夏秋之际,湖南广电动了“两统三合一撤销”的大手术。两统:一统广告售卖,成立集团广告经营管理中心；二统节目购买,成立了集团节目营销中心。三合:生活频道、都市频道与经济电视台整合成立新经视。一撤:撤销体育频道。与此同时,包括卫视在内,所有频道清退冗余人员,消肿降耗。显然,这是一轮带有壮士断腕般悲壮色彩的改革。频道合并或撤销,机构重组,意味着权力和利益的重新分配,干部和员工的重新安置是一个极大的难题,困难重重,矛盾重重。但魏文彬凭着他在这个地方多年积累的威望,成功地破解了这个危困之局,除了一些人悄然出走,没有出现更多乱子。2003年,湖南广电驶入高速增长的轨道,良好的势头保持至今。

杨晓凌：第一轮改革的标志性动作是在湖南电视台之外成立一个经济电视台,第二轮改革却合并经视、都市和生活三个频道,有人说您的这两轮改革是体制内分分合合的游戏。

魏文彬：我听过这个说法。苏小和写了一篇《魏文彬在2003》,就说了这个话。我不能说他说的不对,我们的改革的确有局限性,所以还要继续改。2005年我们已经提出了第三轮改革的设想,目标是“两个走出去,一个立起来”,也就是从体制内走出去,从国内走出去,同时建立一个市场主体。这个方案取得了省委省政府的支持,但是这一轮改革涉及根本,难度更大,到目前为止,还没有实质性的动作。改革越往深层次走,难度越大。而且改革的动因不同,速度也会不同。如果是为某种火烧眉毛的情势所迫,不得不改,那就动得快。如果是在形势一片大好的情况下居安思危,高瞻远瞩,这种改革往往推进得缓慢,因为对于改革必要性的共识更难达成,因为人都有惰性。

杨晓凌：第一轮改革的主题词是“竞争”,第二轮改革的主题词叫“整合”,到了第三轮,主题由一个词变成两个句子了,果然复杂多了。

魏文彬：你这个话也对,虽然是开玩笑。但是再难再复杂也得改。去年夏天,《中国国家地理》的总编辑来我们这里谈合作,他对登山运动非常熟悉。他跟我们娱乐频道的老总张华立讲,攀登珠穆朗玛峰的登山队员,有很多是睡死的,登山队员到达一个高度以后,需要做一下调整,可能是心理的调整,也可能是身体的调整,绝对不能睡,如果他说啊呀我已经爬了这么高了,我想睡一会儿,一躺下去,就是长眠不起!在一次关于第三轮改革的吹风会上,张华立把这个在珠穆朗玛峰上“睡死”的警示讲给大家听,他讲得非常好,这就是我们必须要进行第三轮改革的理由。

杨晓凌：您已经卸任了,但是看起来不像一个卸任的局长。

魏文彬：我不知道卸任的局长应该是什么样。不过我在这里的卸任,也许是跟别人不太一样。我跟这个地方的关系,不仅仅是一个行政职务的关系,我为这份事业倾注了一辈子的心血,我对这个地方怀有极深的感情,我跟这个地方打脱了骨头还会连着筋。我如今在这里的角色,由领导变成了指导,我只会更宏观更客观地思考这个地方的问题。我还告诉你一句话,是我的一个朋友送给我的,我很喜欢,叫做“我的远航没有彼岸”。我思想的远航没有彼岸,我灵魂的远航没有彼岸。

一辈子最大胆的一次用人

接掌“电视湘军”帅印的人是欧阳常林。这不是一个陌生的身影,他早已随魏文彬一起登上传媒产业变革的历史舞台。1995年,魏文彬筹办全新机制的湖南经济电视台,以公开竞聘的方式将欧阳常林推上了台长的宝座。

杨晓凌：您说当年经济电视台台长的公开竞聘是一场“阳谋”。

魏文彬：对。是“阳谋”,不是“阴谋”。阳谋、阴谋都是有目的的谋划,区别在于,阴谋的动机和手段都是阴暗卑鄙的,阳谋的动机和手段却是正当的、光明磊落的。

杨晓凌：当时经济电视台采取全员招聘、独立核算的全新机制,台长人选至关重要,而您的心中早有目标?

魏文彬：可以这么讲,我心里先有了这么个人,才敢来办这个台。人才是事业成败的关键所在,这个道理我极深刻地懂得。我认准了欧阳常林这个人。

杨晓凌：既然您目标如此明确,那么公开竞聘有什么意义?

魏文彬：这你就错了,意义重大。如果不搞公开竞聘,我天大的力气,也只能把欧阳常林推到副台长的位置上。他当时是湖南电视台对外部(国际部)的副主任兼华夏影视节目制作公司的总经理,行政级别是科级。必须修改用人机制,打破论资排辈、逐级提升的陈规,才能及早用上这个人才,让他发挥作用。

杨晓凌：那么公开竞聘只是为欧阳常林一个人搭建的舞台吗?

魏文彬：那也不能这么说,这个舞台属于所有符合条件的候选人。但我有信心竞聘的胜利会属于欧阳常林,我对自己的眼光有信心。我要是连这点把握也没有,那还谈什么识人之明呢,后面还谈什么辉煌,谈什么奇迹呢。

杨晓凌：您会设法将游戏规则定得比较有利于欧阳先生吧。

魏文彬：(笑)制定自己觉得合意、大家觉得合理的游戏规则,还是在阳谋的范畴之内吧。每一种选举,每一个选民都有自己的意中人,这无可厚非是不是。无论什么事,你尽可以去谋,只要你谋得光明正大,谋得别人心服口服。我那个时候在这里虽然已经有了一定的威信,但既然是公开竞聘,我就不会再出手干预过程和结果。我也不排除会发生意外,但是如果有意外发生,应该说是好事,不是坏事,说明我这里藏龙卧虎。我怎么会怕多发现一些出色的人才呢!这是第一次破格用人,排除了很大阻力,费了不少脑子,冒了不小的风险。到后来,我们这里破格用人的故事就多了。

事实证明,魏文彬大胆启用欧阳常林,是整个改革棋局中的关键一步。

欧阳常林是湖南广电最早有影视节目公司运营经验的人,是湖南广电最早具有文化市场意识并且懂得市场游戏规则的人之一。由于跟琼瑶合拍电视剧,也是最早较深层次了解港台电视文化的人。这一切为他成功创办湖南经济电视台打下了良好的基础,也为他后来找到湖南卫视独特的战略定位埋下了伏笔。

欧阳常林出任经济电视台台长之后,魏文彬以极大的信任,赋予他几乎完全独立的人财物权。欧阳常林不负重托,出色地完成了第一轮改革中开路先锋的任务,以一个令人耳目一新的经济电视台,激活了湖南电视沉睡已久的能量。2002年起,在魏文彬的大力支持下,欧阳常林以湖南广播电视局副局长、湖南广播影视集团总经理的身份兼任湖南卫视台长,扬起一面“快乐中国”的大旗,将卫视带向了一个前所未有的巅峰。

有人曾经如是说:英国人教会了香港人做电视,香港人教会了台湾人做电视。而湖南的电视,又是学自台湾电视。循此路而来的电视,将电视的本质理解为在娱乐人生的基础之上助益人生,这正是上世纪的最后20年初脱思想桎梏的中国民众所需要的新电视观。而湖南电视之所以直奔台湾电视,至为关键的一个因素,是欧阳常林对台湾影视文化的熟悉和了解及其业已拥有的沟通渠道。另一个关键因素,则是魏文彬的开放胸襟及其在政治和娱乐之间的完美平衡能力。2007年4月9日,魏文彬在哈佛大学发表题为《湖湘文化与湖南电视的文化密码》的演讲,首次正面阐述了湖南电视在正确政治导向下的“快乐电视观”:“众所周知,中国传媒的娱乐功能曾经长期被忽视甚至被弱化。我们在恰当的时候,率先改变观念,强化了传媒的娱乐功能,赶在许多同行之前,开始为中国人大批生产‘快乐’。我们火遍中国的第一档电视节目,叫做《快乐大本营》。我们的湖南卫视,后来采用的定位语叫做‘快乐中国’。我们之所以做出‘快乐’的决策,是基于对中国社会发展状况的分析与判断。中国自20世纪80年代初开始实行改革开放,大刀阔斧地进行经济体制改革与政治体制改革,开创了前所未有的新时代。我认为,近三十年是中国近三百年来最好的发展时期,我们没有理由不快乐；近三十年改革开放取得巨大成就,政通人和,国富民强,我们没有理由不快乐；以胡锦涛为总书记的新一代国家领导人提出建设和谐社会,并真诚地祈求世界和平,我们没有理由不快乐。并且,和谐与快乐是天然相连的两个概念,和谐生快乐,快乐生和谐。”

杨晓凌：大家都说欧阳先生和您是很不一样的人。

魏文彬：世界上哪里会有两个一模一样的人呢?我们就是应该不一样才对。我主政的时候,他跟我不一样,才能跟我互补。他现在接替我来主政,跟我不一样,才能继续创新。我在各种各样的场合都说过,常林有很多方面强过我。我们从前配合得极好,我相信今后也会相处得很好。我们在气质上有些不一样,做事的风格和方式有些不一样,但是我们有很多本质上的共同之处,譬如我们都痴迷于一份事业,我们都有一个文化产业梦,我们都没有什么私心杂念。

杨晓凌：您对未来有何预期?

魏文彬：我对未来,充满关切,充满信心。