索尼再造的困局

3.1　索尼再造的困局

1995年，出井伸之接替大贺典雄，成为索尼首席执行官，当时没有人看得清索尼应该如何超越自己，出井，这个索尼历史上第一个非技术出身的CEO认为，他的任务就是要在网络时代彻底重建公司。^[29]

索尼“软件和硬件两个轮子同时运转”的战略从第一代领导人盛田昭夫手中就有了雏形。从硬件生产向内容和娱乐提供转变，索尼的这场豪华变形之路走得漫长而艰难。在索尼之前，很多的前车之鉴说明了这种多元化之路可能是个陷阱，还没有一个成功的案例可供索尼倚仗和学习。飞利浦曾经拥有自己的唱片公司宝丽金，但在上个世纪90年代产品线过长的飞利浦，走到了破产的边缘，不得不在1996年将其出售；松下曾经在“广场协议”后，日元狂升之际以61亿美元的天价买下环球电影公司，5年之后也不得不贱卖他人。^[30]

但是目光长远的索尼领导人，一直有一种危机意识:在网络时代，升级换代频繁和价格利润走低是硬件经营的常态。硬件产业有逐渐被边缘化的倾向，而只有将内容和硬件整合的企业才有生存的空间。因此，除了前进，出井伸之别无选择:“我们不想回到硬件时代，如果我们的梦想破灭，我们就根本不是索尼。”

与其质疑，过去真正阻止索尼成长的是其过于庞大的媒体娱乐梦想；不如将目光放远，索尼的这场梦想豪赌，必将影响传媒、娱乐、科技三个产业的未来。

3.1.1　索尼再造的缘起

对于一家在过去已经取得非凡成就的企业来讲，通过变革而继续保持竞争优势是一件十分迫切的事情。因为只有在变换的市场形势中不断地抓住机会，才能永远居于领袖地位，获得长久的生命力。

索尼就是这样一家全球领先的成功企业。1995年出井伸之正式出任索尼公司的总裁，当时58岁的他，带着索尼公司沿着另一条道路开始了攀登。^[31]“索尼再造”这个词，第一次出现在公众的视野里。

在出井的观念里，网络时代不仅是机遇，更是一种挑战和威胁。单纯依靠硬件竞争来继续市场的辉煌，将面临发展的困局。因为索尼能够独领市场风骚的时间越来越短，以前作为企业发展核心的技术创新精神，在新的时代背景下，已经不能给索尼带来太多的竞争优势。出井上任之后，开始两个脱胎换骨的变革举措，一是试图将索尼带进网络化时代，打造数字时代的娱乐平台；二是试图革除在索尼沿袭了几十年，十分顽固的日本公司管理传统——家长式管理和决策的方式。

出井伸之在出任索尼总裁之前，已经在索尼工作了35年，丰富的经验和敏锐的观察使他对于索尼在经营上积累的弊端了解得相当清楚。变革是必须的，这是一种居安思危的远见卓识，而不是悬崖勒马的慌不择路。

索尼的规模越来越大，但是内部管理协作的效率却越来越低；重复投资和闭门造车的现象，使索尼的传统优势硬件领域的利润率不断下滑。模拟时代的家电生产巨人，在市场上面临越来越多后起之秀的挑战，而家电和计算机业、娱乐业的融合开始形成新的利润领域。索尼的选择就是成为数字时代技术规则的制订者和领头人，从而获取更大的利润。

在上任最初的5年时间里，出井在各个领域开始突飞猛进。刚刚进入的游戏产业出现了发展的第一轮高峰，自主开发的PlayStation游戏机在全球市场取代任天堂和世嘉，成为新一代游戏界霸主；SONY与英特尔及微软合作生产的VAIO台式机和VAIO笔记本电脑1996年9月面世，突破了当时市场上笔记本电脑的呆板设计，大获成功。与此同时，出井伸之聘请霍华德·斯丁格作为索尼美国公司负责人，重整一直亏损的娱乐业务，渐有起色。

为了继续保持索尼在电子产品方面的霸主地位，出井伸之提出了开发数字化技术系列产品的策略。在此期间，家用数字摄录放一体机Digital Handycam、Cybershot数码相机、纯平特丽珑电视机、DVD播放机产品线相继推出。数字化产品的销售额在1990年时仅占索尼公司销售总额的10%，到1997年时这一比例提高到了30%。在1998年的索尼全球高层会议上，出井说:“盛田先生是Walkman弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿。”

在日本经济全面停滞的这几年里，索尼的全球销量和利润却仍在攀升。索尼公司1997年创造了500亿美元的销售额和12亿美元的利润。在许多公司股票纷纷下跌的情况下，索尼公司的股票却上扬了44%。^[32]2000年4月，索尼集团品牌价值超过1 000亿美元，达到创立以来最高峰。

在此基础上，出井提出了“数字梦想”(Digital Dream Kids)和“变革重生”(Regeneration)的口号，决心以此为新的起点，开始真正的更新换代。2000年之后，索尼开始利用在个人电脑、电视、游戏机、手机生产上的优势，联合电影、音乐、游戏等娱乐内容的支持，构筑一个新的业务核心——网络服务业。除去软件、硬件互动发展的原始目标之外，在出井伸之时代，索尼的目标更进了一步:在软件硬件协同这个新的平台上，开拓一个新的增值服务市场，占领数字时代的发展先机。这才是“索尼再造”的真正寓意所在。

3.1.2　亏损的泥潭和市场的困境

索尼要变形为利用网络构筑自身全新商业模式的企业。过去软件、硬件是两个轮子同时运转，如今，轮子上面要建构更为宽广的数字化平台。

在这一思想指导下，1997年，出井开始了对董事会的激进改革。出井是索尼历史上第一位致力于公司高层管理机构改革的掌门人，他将30名初、高级董事调离董事会，另设职能部门，同时引入更多的外部董事，使它无论在结构还是运作方式上都更接近一个美国公司的董事会。^[33]同时，对以往的金字塔型组织结构以及命令控制型的管理体制进行改革，建立网络型的组织结构和管理体制。

集团总部进行了重组，新设立了“全球业务管理中心”和“电子总部(EHQ)”。业务重新分为五大块，即电子、游戏、网络及通讯服务、娱乐、金融。索尼新政的最终目标是:实现家电、信息技术与影音等娱乐业的融合，做数码时代的领导者。^[34]

梦想终究是梦想，现实总是以更多的障碍，让梦想的实现，带有几分崎岖旖旎的色彩。战略战术固然重要，但是获得收益才是最终的衡量标准。2003年4月24日，索尼发布了2002财年的年度财报(2002年4月～2003年3月)，利润远远低于投资者预期，立即引发了全球性的恐慌抛售狂飙，其中第4季度净亏损从2002年同期的55亿日元增长至1 111亿日元(约合9.26亿美元)，是8年来最大的季度净亏损。欧美市场上索尼股票5天内由每股30美元跌到23美元，而承载了太多日本新经济希望的索尼带动整个东京股市连跌数日。决算次日，索尼的股票市值蒸发了4 000亿日元，^[35]投资者把这次日本股市大震荡称为“SONY SHOCK”(索尼冲击)。6月25日美国穆迪投资服务公司将日本索尼的长期资债评级从A3级调低至A1级。穆迪公司对此的评论认为:“从当前的形势分析，索尼重新恢复盈利的时间将比预计的要长许多。作为盈利核心的电子业务，索尼近年来一直处于竞争激烈、价格走低的压力下，近期内亏损的现状不易改变。”^[36]

索尼冲击的余波仍在考验投资者的信心。2003财年(2003年4月～2004年3月)，索尼的经营利润和净利润，两项重要的指标都同比下降了46.7%和23.4%，而接下来的2004年第二季度(7～9月)索尼电子部门的营业利润是72亿，比2003年同期大概减少了83.4%。^[37]导致索尼运营收入减少和利润大幅下滑的最重要原因，就是索尼的主业——电子业务陷入了低迷。

图9　　索尼近20年股价变化情况^[38]

图1　0　1997～2006年索尼的边际利润率10年变化情况^[39]

尽管索尼认为，这一季度的电子利润偏低是该公司未能在夏季奥运会之前推出新款DVD播放器和平面电视。但是，真正的原因其实来自于索尼电子产业技术优势的全面丧失。一贯标榜创新和超前的索尼，开始被市场所抛弃。

2003年7月29日，索尼公司称，由于索尼有10款特丽珑电视机的零件有瑕疵，他们将在日本召回34万台特丽珑电视机。^[40]此次的召回工作将花费18亿日元。这是索尼继宣布全球召回1.8万台VAIO笔记本电脑后，第二次出现大规模质量问题，严重影响了索尼高端权威的品牌形象。

“质量门”事件只是一个外在的表象，真正的隐忧在于，索尼在技术上已经开始面临困境。以前的技术创新者，成为了技术跟随者。微软、苹果、三星等媒体和家电巨头从电脑、MP3、显示器和数码相机等不同的产品领域，不断蚕食着索尼的市场份额。2004年日本市场上销售的150万部数字随身听中，约40%来自苹果公司。当时苹果公司的iPod Mini、iPod 20G销量分列日本同类产品第一、第二名。^[41]如果说，索尼曾于20世纪80年代发明了随身听(Walkman)，在便携式播放器行业，掀起了一场革命，形成了全球的随身听文化，那么苹果公司凭借其iPod MP3，掀起了数码音乐的革命。iPod作为最畅销的数码播放器，销量超过苹果个人电脑总和，构成了苹果公司利润增长的主力，垄断了全球七成以上的数字音乐市场。索尼的同类产品Vaio pocket推出，整整落后两年半。在美国和欧洲消费者眼里，iPod已经成了新的文化象征——就像影响世界20年之久的索尼Walkman那样。

在重要的电视机生产领域，传统的优势已经丧失殆尽。CRT时代，凭借着独特的特丽珑显像管技术，索尼几乎垄断了中高端显示器市场。使用了特丽珑显像管的显示器一度成为当时影像显示的标准，这一技术的领先优势索尼保持了30年，获得了无数超额利润。随着液晶电视成为市场的主流，在市场的激烈竞争之下，索尼特丽珑停产。在等离子显示器研发的岔路上折腾了两年，索尼无功而返。作为最后进入平板电视领域的家电巨头，索尼因此被称为“旧格局最顽固的代表”。

“索尼冲击”之后，为了扭转利润下滑的颓势，2003年5月，索尼公布了大规模重组计划。5个月之后，2003年10月，在索尼公司发展战略会议上，出井伸之开始推行名为“革新60(Transformation 60)”的一系列基础性改革措施来理顺运营结构，以期从根本上改革营业利润结构。

“革新60”是重新寻找稳定收入来源和提升利润的一个重要的举措。其中，降低成本、优化结构是通过组织革新来实现内部减耗的必然。而整合资源、确定重心是通过市场重组来打开盈利的源头。索尼“革新60”措施的出台，体现的正是在多元化经营的策略中，企业必须经历的风险和危机——新的业务处于成长期，而传统的核心业务开始涣散，优势不再。

3.1.3　多元化的危机与核心业务的涣散

过去，索尼制造过很多独特新颖的产品，作为“土拨鼠似的企业”，索尼一向专注于创造市场领先的产品，专业权威的品牌形象从另外一个方面促进了索尼的市场成功。

专业性是企业克敌制胜的不二法门，而多元化则是企业分散风险的首选路径。自1946年创立公司以来，盛田始终是索尼所有管理领域的领导人。20世纪五六十年代，在索尼电子业务还刚刚起步的时候，盛田昭夫以敏锐的商业眼光和透彻的洞察力，就开始关注20年甚至是50年后世界和索尼的发展。

今天一个闻名全世界的著名案例就是，创业之初，美国的钟表公司布洛瓦公司声言，如果索尼用其商标出售索尼产品，就订购10万台半导体收音机。当时对于举步维艰的索尼来说，这无疑是一笔求之不得的大买卖，但是盛田先生断然拒绝了，并断言:50年后SONY会和贵公司一样驰名。^[42]索尼的雄心是在全世界创立自己的品牌。若干年后，盛田说:“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”盛田的野心由此可见。随后，索尼SONY这个国际化名字的出台、索尼在美国上市等一系列举措，更加充分证明了这一点。

正是这样的眼光，让盛田昭夫超越了短时期的经济计算，而放眼未来的商业版图。60年代开始，索尼的多元化行动开始涉及娱乐业，索尼已经不仅仅满足于电子行业内部市场份额的扩大，它要求在其他行业谋求更大的发展。1985年，盛田昭夫选择了艺术家出身的大贺典雄作为自己的接班人，但是在1989年，盛田昭夫仍然一意孤行，通过自己的影响力给索尼留下了一笔惊世之作——当时被业界和媒体认为是荒唐透顶的对哥伦比亚电影公司并购。

1989年9月，哥伦比亚电影公司的股价为每股12美元，而索尼的出价却是每股27美元，经济学家与管理学家和来自各个方面的声音，都认为盛田昭夫肯定是疯了，48亿美元的收购投入将万劫不复。到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损31亿元，创下了日本公司公布的亏损之最。在巨大的压力之下，盛田昭夫于1992年中风，并从此退出了索尼的经营决策与管理事务。

历史和时间在检验着真知灼见，《蜘蛛侠》和PS游戏机的成功大大提升了索尼的赢利。21世纪的索尼不得不依赖于其影视业务以及电子游戏机业务来支撑帝国的运转。现在所有的分析家都认为，当年的这笔并购是超越经济计算的、价值不菲的跨文化经营宝典。借20世纪一个备受质疑的并购，索尼已经成功实现21世纪的转型。

市场风云变幻，风险无时不在。回首过去，可以发现世界一流的公司基本立足根基几乎是一致的，就是握住重大的历史性机遇，建立傲立于世界的商业体系。因为单一的业务和单一的企业发展战略不可避免地会遇到发展周期性的问题。而通过多元化扩张，可达到节约交易成本、获得生产要素内部化收益以及扩大产品链、增强抗风险能力等目的。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。到21世纪，游戏和影视业务的大幅盈利从一定程度上缓解了电子业务亏损的困局，在一定程度上化解了索尼的转型危机。

到出井伸之的执掌时代，索尼多元化的进程呈全方位的拓展。索尼的前任领导者盛田昭夫所得出的经验——只有扩大企业的规模才能更好地分散企业风险——在更大的一个层次上被放大了。出井伸之出任CEO之时，索尼已经是消费类电子产品产业的世界第一品牌和巨无霸，总资产560亿美元，每年生产各类设备1亿多台。电子业务涉及视频、音频、信息通讯产品及电子零部件。通过生产PlayStation游戏机和并购哥伦比亚唱片与哥伦比亚电影，索尼又成为音乐、电影和计算机娱乐巨头，是全球最大的综合娱乐公司之一。^[43]

多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的——这就是“避免风险”带来的风险。多元化发挥分散风险功能的前提是行业领先，要求多元化分类中的每个类别都要在同行业中名列前茅。因为资金的分散，如果每个类别不占先，一旦发生危机，倒闭的趋势就会如同多米诺骨牌。为确保投资收益和减少风险，需要对纯粹的不相关多元化进行校正来重新形成主业的优势，从纯粹的“规模企业”转变为有核心竞争力的“优势企业”。

电子产业是索尼的主导产业，也是索尼销售收入的主要来源。2002年，索尼全资收购传统的影音器材制造商爱华，扩张了自己的影音部门规模；2005年收购了台湾奇美电子的日本工厂，主要拓展液晶显示器市场；2005年7月收购柯尼卡美能达，拓展其数码相机配件生产能力。电子业的扩张，使电子产品的竞争力得到了加强，但是其销售利润却仍然呈不断下滑趋势。

一个主要的原因就是，过去索尼在电子业称雄的市场环境已经发生了巨大的改变，逐渐丧失了技术创新和差异化带来的高端定位和高价优势。面对更新换代越来越快的趋势，产品独创性越来越弱的环境，各个厂商为了保住市场份额，纷纷展开价格战。索尼也不得不追随其他厂商展开低价竞争，导致利润率的下降。企业定位从电子消费供应商转为娱乐体验供应商，这种转变在客观上降低了产品研发和技术创新在索尼的位置，使电子业的持续发展遭遇了后劲不足的障碍。

索尼受到了多方的责难和批评，认为其盲目的多元化造成了喧宾夺主，从而丧失了原来占据优势的主业。因为多元化经营带来了企业管理和协调上的困难，直接加大了企业风险。

一方面，全方位出击、多元化涉足，使索尼容易受到那些单一型、高专精企业的挑战。没有一个企业像索尼一样长袖善舞，全面称雄，但是，苹果的iPod、夏普的液晶电视、三星的手机、戴尔和富士通的笔记本电脑……索尼在各个领域受到了来自不同对手的重创。

另一方面，注意力的分散，非核心业务的无限扩展，让公司耗费了大量不必要的精力。索尼多元化的产业链条甚至还涉及了法式餐厅运营、进口零售、药品化妆品制造等多个角色，而这些角色之间的运营模式存在着巨大的差异。

多元化经营的条件是收益大于成本。多元化的成本包括并购企业的资金和增加的管理成本，多元化的收益指协同效应使企业实现规模经济，利润增加。多元化成功的根本取决于企业总部的关联管理能力，对企业进行的有效控制。过度多元化和无关联多元化的市场行为，容易造成企业决策延迟和内部沟通效率低下现象。经济学家Coase、Williamson认为，经济组织的核心问题在于节省成本，一项交易要选择交易成本最小的“治理结构”来完成，因此要把属性各不相同的交易与成本，和效能各不相同的治理结构“匹配”起来。

出井伸之一直致力于增强娱乐和内容在公司的重要性，电子产品领域的创新和革命意识受到忽视。内容产品和硬件产品生产之间的诸多分歧增加了内部协调的困难。一个典型的例子就是，固守音乐格式与内容专利，索尼错失MP3播放器市场。

拥有电子产品技术专长和娱乐内容所有权的索尼，早该在数码音乐播放器领域大显身手。但受制于软硬件发展步调不一致这根软肋，索尼最终毫无建树。由于担心其音乐娱乐业务受到MP3文化所带来的盗版和网络免费下载问题的冲击，索尼排斥新的格式，给竞争对手苹果公司以可乘之机，逐渐丧失随身听的王者地位。过去SONY的播放机仅能播放自家Atrac音乐格式，若是碰上苹果公司支持的MP3文件，则要先将文件转换为Atrac的格式，给消费者带来了不兼容的诸多麻烦。当时的索尼副董事长兼美国分公司负责人霍华德·斯丁格指出，索尼的主管对于盗版问题太过关注，以至于他们与设计者在开发此类音乐播放器产品的问题上没能达成一致，“我们没能把握市场机遇，而苹果的乔布斯把握住了”。^[44]2004年，索尼在市场的教训下，开始悔悟，在自家的音乐播放器中支持MP3格式，但是数字音乐播放的市场已经拱手让人。在随身听领域索尼已落后苹果数年，支持MP3是向市场妥协的举动，索尼新推出的MP3播放器也由于过慢的上市时间和过高的售价，难以对市场造成太大改变。

索尼电子近年以来的投资方向失误频发，而市场竞争却日渐趋于白热化，主导产业的利润持续走低，使出井的多元化战略受到了各方的指责和压力。2005年3月，出井挑选了斯丁格作为自己的接班人。索尼公司在更换CEO公告中，对出井伸之的评价如下:“他所带领的现行管理层在集团经营资源的有效分配和促进集团内部合作方面做出了很大的贡献:强化了娱乐业务，建立了手机业务的基础，推进了下一代半导体开发的进程，并整合了金融业务。”当中没有提到在电子业务上的表现，可以看出索尼的董事会对出井伸之的评价有所保留。^[45]