时代华纳的未来发展趋势

2.3　时代华纳的未来发展趋势

2.3.1　售卖资产、调整结构、清减债务

时代华纳必须尽快解决债务问题，否则背着沉重的包袱，公司很难步入发展的快车道，这是时代华纳在合并后所面临的核心问题。

时代华纳通过几次大的并购拥有了种类繁多的业务，几乎涉及所有娱乐传播行业。但这些业务并不都是盈利性能优良的核心产业。在公司债台高筑的情况下，保留所有的业务只会分散公司的精力，却无益于增资减债。所以，时代华纳应将非核心资产出售，不仅可以筹集资金，还可以使公司的业务结构得到调整，使核心业务更加突出。

2002!2003年，时代华纳陆续将旗下的非核心资产予以售卖，包括华纳音乐下属的DVD和CD碟片制作部门、一些职业运动队(包括亚特兰大勇士棒球队、亚特兰大鹰篮球队以及亚特兰大冰球队等)，以及时代华纳在Comedy Central和Court TV两家合资公司中的股份等。售卖共筹集了数十亿美元。公司2002年底债务为300亿美元，到2003年底，已成功减至205亿美元。

2004年3月，时代华纳正式将旗下的音乐业务出售给美国布隆夫曼投资集团，因为受到互联网、移动电话和MP3音乐播放器的影响，全球音乐制品的销售量不断滑坡，时代华纳的音乐业务不再符合公司高增长高回报的投资原则了。2006年2月，时代华纳又将图书出版集团出售给法国最大的出版集团拉加德尔集团，以期在图书出版业整体增长缓慢，大环境普遍不景气的情况下为它找到更好的发展依托。

时代华纳通过售卖非核心资产，成功清减了不少债务，同时也使公司的业务结构更为明晰与合理。根据公司2006年的财务报表，到2005年底，公司的净债务为161亿美元，2006年由于公司重购股票以及一些收购交易，债务略有上升，达到173亿美元。^[25]时代华纳已不再是债务缠身了，而是有更多的精力来规划公司的未来发展。

2.3.2　整合资源、开发技术、加强合作

美国在线与时代华纳在合并之初，矛盾冲突不断，不仅没能在运营中实现预期的协同与整合效应，反而互相指责，以不合作的态度互拖后腿，造成了整个公司深陷困境。双方合并的初衷本来是整合内容与渠道资源，结合传统媒体与新媒体优势，但合并之后却各自为战，没有真正实现融合与渗透，致使公司错失市场先机，业绩持续低迷。要想改变这种局面，合并双方必须从各个层面加强合作，实现资源、业务、内部管理以及企业文化等方面的有效整合。只有这样才能使时代华纳摆脱困境，显示出传媒帝国应有的实力。

在诸多问题中，美国在线部门的亏损显得格外突出，极大地影响了公司的整体表现。这与美国在线自身的技术、服务等水平直接相关。因此，美国在线从2003年以来一直致力于开发新技术和提升在线服务的质量，以争取用户和广告业务。美国在线不仅推出新版软件，还积极与时代华纳的影视娱乐部门、杂志出版部门、有线网络部门开展合作，拓展多元化的在线业务。

随着新媒体环境的日益复杂，技术对各种传统业务的发展都提出了挑战，同时也为其开发新的盈利方式提供了机会。部门间在技术、资源、渠道、内容等方面的合作不仅可以吸引更多的用户，还可以有效地促进各部门业务的共同发展，实现协同效应。这是拥有多种媒介和资源的时代华纳公司应该着重加强的。

2.3.3　积极拓展国际业务，推进全球战略

对于时代华纳这样规模庞大的传媒帝国来说，本国市场是无法满足其发展的需要的。采取全球战略，拓展国际业务无疑是其战略重点，是公司明确的发展目标。

时代华纳的各项主要业务都具有全球化的特点，如杂志的出版与发行，电影、电视以及音像制品的制作与发行，有线电视的订户、互联网服务的订户等等，而且这些业务的海外市场收入呈逐年上升趋势，对公司总收入的贡献越来越大。这说明，时代华纳将继续推进全球战略，以期获得更为丰厚的经营收益。

而且随着欧美市场的逐渐成熟与日益饱和，亚洲市场的巨大潜力就显得更加诱人了。时代华纳不会错过这一机会，将加速向亚洲市场拓展。中国尤其是时代华纳的重要目标市场之一，此外，还有越南和印度市场。正如华纳兄弟国际影院公司总裁米勒德·奥克斯所说的:“我们关注亚洲，全球一半人口都在这里，这就是我们的发展方向。”