业务分类，企业改制

一、传媒组织激活：业务分类，企业改制

传媒单位一直定位于“事业单位企业化管理”，其如意算盘是：通过行政控制确保传媒导向功能不受商业影响，享受事业单位的种种优惠政策，免去企业的种种税赋压力，同时又进行企业化操作，赢得市场收益。但在实际操作中却面临很大困难，事、企面目不清导致“两不像”现象比较突出。

事业、企业本属两种不同的体制，它们在财务制度、组织结构、运行机制、监管方式、社会责任等方面迥异（如下表）：

如何能将事业、企业这两种截然不同的体制捏合在一起和谐运行。充其量是对事业体制的局部环节（如人事、薪酬）进行企业机制模拟，以增强激励效果，激发活力，但没有整个系统的企业化改造，缺乏产权基础上的产业机制，是无法催生出中国电视的产业蓝图来的。因为部分企业化的事业体制所焕发的活力、竞争力，毕竟不敌完全意义上的企业体制。譬如，企业体制下可实行股权激励，市场竞争可决定企业生死，而事业性媒体既不由市场决定生死，没有置之死地而后生的市场压力，又没有企业股权激励的内生动力，活力大小可以想见。更何况事业单位只能在国家事业编制委员会注册，而不能在工商局注册，从而不能取得企业法人地位和经营主体资格，致使事业集团在市场中经营功能萎缩，所有资产、资金等生产要素无法通过企业机制流动重组，媒体之间只能进行浅层次战略合作。这种体制自我设限，桎梏了中国电视产业的发展空间和扩张冲动。

表4-1　事业与企业的差异比较

事业单位企业化管理模式虽抱着“事业、企业两种机制的益处兼得”的良好愿望，却存在着事业、产业两种目标落空的隐患。因企业身份缺失，电视产业功能发育不良，导致电视在受众市场上的影响力下降，从而降低导向宣传效果；加之经营收入的减少也将削弱导向功能的经济保障能力。此外，事业、产业混营，难免顾此失彼，有所偏废。如果偏重宣传功能，产业功能受影响；如果商业色彩过重，则易导致宣传功能的公信力和权威性大打折扣。

要再造电视传媒的组织活力，就必须进行业务剥离，将公共服务与商业服务分类管理，对进入产业经营的电视业务部分进行企业改制，将媒体从政府的附属物地位中解放出来，理顺媒体企业的产权关系，确立委托人地位，建立规范的法人治理结构，确立自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的独立市场主体资格和法人媒体地位。同时，打破沿袭几十年不变的僵化的传媒组织结构，根据节目产品的特点和战略、技术、环境等因素变化的需要，建立高效、扁平的弹性组织结构，厘清部门职能，提高运营效率。