以上海东方卫视为例

中国电视公司化运作初探：以上海东方卫视为例

诸　廉（拉夫伯勒大学社会科学媒介与传播研究中心硕士生）

论文摘要：

20世纪80年代起，上海电视曾因为海派时尚的风格与层出不穷的节目创意，以及之后一个城市三个呼号（上海电视台、东方电视台、上海卫视）的特例而成为国内传媒改革的先锋。然而近几年的大手笔改革大多专注在媒体结构，节目内容在全国的推进却无太大助益，卫视的收视情况和广告收入不甚理想，以致上海电视在全国市场中逐渐失去了响亮的声音。上海市政府急于打造一个与上海城市发展相匹配的电视系统，在全国电视市场中抢占更多收视份额和经济利益。东方卫视因此应运而生，并由上海东方卫视传媒有限公司经营管理，是为公司化运作。本文着眼于东方卫视初期的发展状况，试图分析其公司化运作所呈现的特色和问题，及其公司化的实质。

6月12日上海东方卫视传媒有限公司（以下简称“传媒有限公司”）成立，10月23日上海东方卫视（以下简称“东方卫视”）的正式开播，可谓2003年上海电视系统商业化进程中的两件大事。不同于以往电视频道以事业单位形式存在的传统观念，作为上海文广新闻传媒集团（以下简称“上海文广”）下属全资子公司的传媒有限公司以银行贷款的方式，筹得人民币1亿元人民币（其中6000万元为注册资金），声称要在市场环境中依照经济规则进行完全的公司化运作。东方卫视是传媒集团下属的综合性卫星频道，由传媒有限公司负责经营管理，主要针对全国市场。自落地后，该频道替代了原来的上海卫视，成了以上海为基地的唯一卫星频道，并致力于发展成一个服务全国，辐射海外的国际化、都市化的电视频道，并吸引“事业有成的精英人群”（对东方卫视总编室总监金仲波的访问，2004），使商业利益最大化。

东方卫视落地的初衷是为了帮助上海在中国媒体市场重新确立一个与其独特的经济文化地位及其国际化大都市的形象相匹配的地位。为此，上海市政府在2003年年初出台了全新的对外媒体16字方针：“全面开放，对等落地，规范管理，市场运作”，向全国卫视打开了大门，以逐步扫除原先的地方保护主义色彩，更为东方卫视在全国范围的落地扫除障碍。同时，卫视落地之初便制定了明确的目标定位，以打造一个上海“城市名片”——

总体定位：中国都市旗帜，国际传媒标准，社会制作窗口，全国城市平台；

内容定位：新闻见长，影视支撑，娱乐补充，体育特色；

风格定位：现代的，国际的，青春的，海派的；

总体目标：充分发挥上海城市独有的综合优势，借鉴国际先进的传媒经验，同步启动各方媒体合作，打造崭新的跨区域电视媒体。

然而所谓公司化是否真能打造出一张利润可观的“城市名片”，而市场运作究竟是落在了实处还是仅仅流于形式，还需要看东方卫视自落地以来将近一年半的实际运作。

自主经营？

作为“公司化”的实质性一步，传媒有限公司手握对东方卫视的广告以及电视剧制作和购买的经营权。传媒集团下属各专业频道尽管各自为政、各有所长，并且不可避免拼抢有限的观众资源，其大部分的广告经营以及电视剧的购买和分配却分别由集团广告中心和电视剧中心牢牢控制以保障集团整体经济利益。此举对传媒集团的市场垄断有利，对活化经营以及增加竞争力则并无太大好处。东方卫视作为公司化运作的播出平台，对其广告经营以及对电视剧的选择购买的权利被交托于传媒有限公司。尽管东方卫视营运总监万荣强调说，卫视的经营管理“还是在集团广告经营中心的统一协调管理下进行”，与其他各台相比并不存在什么“大的实质性的区别”（《SMG对话》，第15期），鉴于广告收入仍然是电视频道总收入的主要来源，东方卫视所享有的“相对独立”（《SMG对话》，第15期）已是集团给予的很大支持了——如此一来，东方卫视既能利用和依靠传媒集团的声势和对市场的长期主导性占有，又可以放手开拓自己的市场，以多样化的合作方式与其他专业频道和卫星频道展开竞争。对电视剧购买的自主权也或多或少打破了传媒集团在电视剧市场上的垄断，使各项条件的谈判成为可能，而东方卫视也因此“有机会增加投资，购买全国首轮播出或全国独家首轮播出的优秀电视剧”。四大剧场于是应运而生，以每天大约320分钟且星期六全天播出的方式，拼抢“阶段性收视热点”，以期“带动整体收视率的提高”（孟建、裴增雨，2004）。

以上经营自主权的运用，最终落实在东方卫视营运中心。不同于上海各专业频道以频道总监一人总理经营管理重任，东方卫视成立营运中心以面对整个外部市场。该部门肩负各项经营与市场决策，承担着确保整个频道盈利的重任。以电视剧购买为例，节目中心首先根据备选节目内容做出选择，而最终的购买决定则由营运中心在衡量了经济利益、和卖方进行了各项谈判之后做出。可以说营运中心的存在使市场因素真正在东方卫视的各项决策中起到重要作用，并使公司化运作真正可行。

传媒集团总裁黎瑞刚先生在接受上海媒体访问时说：“现在需要公司化，让频道、频率形成独立运转实体，不要跟传统机制、体制搅在一起。”（《21世纪经济报道》，2003.7）然而尽管拥有一定的独立性，东方卫视作为一个播出平台依然属于国有资产，并且诸多决定依然受到传媒集团统一协调的牵制。比如，卫视管理层在提到卫视所享有广告经营和电视剧购买的自主权时候都强调了集团的统一协调（《SMG对话》，第14、15期）。这种牵制在面对全国性竞争时当然更多的是保护。比如，“中超”虽然由东方卫视转播，其电视转播权却是由集团购买并进行播出安排（2004年对业内人士的采访）。当时卫视刚刚落地，希望以体育吸引更多观众并与央视体育频道分一杯羹（对金仲波先生的访问，2004），中超是以由卫视转播。有资金实力雄厚的传媒集团作为坚强后盾，东方卫视在全国市场上的竞争自然就会轻松很多。然而作为一个独立的商业公司，传媒有限公司在类似情况下对于集团资源的使用如何付费以及付多少费，对这个公司化平台的“收支平衡”都会有重大影响，其在成本核算上的独立性也因此就值得推敲。

核心竞争力？

传媒公司也拥有对人力资源的自主管理。人才永远是一个公司核心竞争力的最重要组成部分之一，传媒有限公司自然致力寻找“真正的电视经营制作人才”（对东方卫视总制片人并主管卫视在全国落地的徐赛先生的访问，2004）。截至2004年年初，东方卫视共有员工300多人，平均年龄仅30岁左右，其中多数为大专以上学历，包括不少拥有海外留学的背景（对金仲波先生的访问，2004），以符合整个频道“现代的，国际的，青春的，海派的”风格定位。而在人才的来源方面，传媒有限公司为了打造跨区域的全国性媒体，除了向集团内部进行斟选之外，还面向全国广电系统以及全社会进行招聘。比如新闻主播袁鸣、总编室总监金仲波等就来自集团内部。而频道总监陈梁和营运中心总监万荣等则都是来自全国广电系统的不同岗位。人才的质量则由试用期和短期合同（包括项目合同以及一到三年不等长度的合同）来保证。当然真正体现公司化的人才策略还在于所有员工与传媒有限公司签约，传媒集团不再统一招聘也不再负责合约期满后的善后安排，以保证优胜劣汰以及活化机制。简言之，东方卫视的员工只与传媒公司有聘约关系，并不属于传媒集团下属员工。

然而就实际情况来看，首先不论独立聘用制的实施是否真如宣传的那么彻底，这一政策至少并不适用于卫视和传媒有限公司的管理层。眼下传媒有限公司与东方卫视共用一套领导班子，并且其中所有六位高级管理人员都由传媒集团事先指派，并且可能随时调换。换言之，核心用人机制并没有改变。尽管集团指派也是为才是举，对于推进公司化独立聘用制却并无助益，更不用说改革上海电视系统的用人机制，充其量不过是把与制作人员的合作关系改为相对短期的合约聘用以减轻集团负担罢了。

其次东方卫视的企业文化还相对薄弱。英国的BBC是全球公共电视典范，而美国的CNN则无疑是商业电视的一大范本，同样卓越的企业文化使两大电视网络成为吸引全球电视人才的磁石。中国中央电视台则在国内拥有无可替代的权威性和汇聚全国电视精英的形象。东方卫视虽然声称要广纳天下闲才，目前公司吸引人才似乎主要还是依靠上海作为中国经济中心和时尚前沿的城市魅力（对徐赛先生的访问，2004），而并非卫视自己的企业文化或者独特魅力。经济上的承诺在人才引进中虽然也有起到一定作用，上海电视人的薪资收入总体还是不能与不少外地电视系统的情况媲美。在对业内人士的访问中，笔者就听到过对卫视不能实现高薪允诺的抱怨；而徐赛先生也在访问中坦言卫视的薪资不能与不少外地电视机构媲美。这对于招揽上海本地人才或许并无太大影响，对于吸引外地人才就会成为障碍。而前上海卫视在全国市场的平凡表现以及眼下的独立聘用制也很难在短期内为新生的东方卫视建立起良好的企业文化，一旦经济利益成为其他电视机构拼抢人才的捷径，东方卫视仅仅依靠一张城市牌恐怕很难在全国范围内争取甚至挽留“真正的电视经营制作人才”。

品牌建设？

“品牌经营”和“形象推广”是电视商业化过程中被使用最频繁的字眼之一，而东方卫视在落地前后着实于本身的形象树立和推广下了一番功夫，其中最为引人注目的就是卫视落地之前的大量宣传。以宣传片制作为例，卫视形象工作室与私营广告公司共同传播有限公司共同传播合作策划了11条唯美时尚的红色系列宣传片，其创意制作汇集了来自世界各地的好手，气势可见一斑。广告投放的重点则在大覆盖面的多媒体宣传攻势。首先，自东方卫视开播前一星期起，其“红色系列”宣传片在中央电视台每晚《焦点访谈》节目前连续播出一个月，首开地方台在央视播出形象片之先河。其次，户外广告被大量使用。以上海地区为例，一艘带有醒目东方卫视标志的飞艇于2003年10月1日起连续七天在上海上空飞行，以最大可能“使每个上海居民都能看到并且知道‘东方卫视’”（《SMG对话》，第15期）。与此同时，在南京、广州等地，传媒有限公司购置了地铁广告以更大程度地向上班族传达信息。第三，不少杂志报纸等平面媒体也刊登出东方卫视即将诞生的广告。简言之，东方卫视在品牌树立、包装和推广上下足了功夫，尽管这在电视系统中并不少见，但是其宣传和投资的力度和强度确实让人刮目相看。东方卫视管理层也表示，开播之后，部分地区甚至认同卫视为当地频道（《SMG对话》，第15期），这对卫星频道而言实属不易。

从形象建设来看，卫视在落地之初就以弹跳着的健康鲜橙的形象来表达这个新生频道的新鲜、明快、年轻、时尚、现代、活跃，以及都市化的“性格特点”。加上卫视“新闻见长”的频道定位，这一形象的树立成为卫视与包括央视在内早已发展成熟的电视平台竞争的一张王牌。

回首20世纪80年代初的英国，面对自由市场以及早已发展成熟的三大公共频道，BBC一套、二套，以及独立电视台，新生的四频道决定以年轻、现代、新鲜、明快并且新锐的形象出现，在节目的形式和内容上进行创新和实验，并致力于改变英国约定俗成的电视收视习惯。《四频道新闻》应运而生，不但延长了常规新闻播出时间并专门设置在晚间较早的时间播出，还强调了对新闻背景资料的提供和分析（Crisell，A.，1997：199），并在新闻中提出挑战性的见解（Isaacs，J.，1989：53），终于以“有趣而出众的方式对传统电视类型做出了新的表达”（Crisell，A.，1997：199）。其他诸如同性恋以及时髦的生活方式等当时仍属新锐话题也在早期的四频道中被尝试运用，以期吸引眼球和在市场竞争中脱颖而出。甚至英国电视机构与独立制作人的广泛合作也是由四频道提倡推广的。

四频道这种新生频道以新锐形象打开市场的做法在国际舞台上比比皆是，在上海也并不陌生。90年代初作为综合频道的东方电视台诞生之时，也是主打新闻牌，并且强调现场报道和国际新闻，鼓吹新闻要贴近老百姓日常生活。当时“天下大事，先看东方电视”的口号在上海几乎家喻户晓。与此同时，为了表现出与“前辈”上海电视台一分天下，当时的东方电视台也在同样致力表现创新的改革派的形象，着重开发新的节目样式和话题，并有意承办大型活动的策划。对于新人和经验丰富的电视人的招募也是当时一大亮点。

如今东方卫视的形象建设走的其实还是老路子，只是环境不同了。除了全国市场上成倍增长的电视频道和日益激烈的竞争环境，市场化的电视运作因为追求低成本高利润，翻版成功节目样式已经成为一条屡试不爽的捷径，而风险相对较高的创新却早已乏人问津。且不论当年四频道的大胆与中国国情不符，即使是90年代初东方电视台对节目样式和内容的创新和实验在今天的商业化“速成”的市场上也几乎不再可能。除了在视觉包装和形象宣传上打造新锐形象，强调技术手段的卫星直播和现场连线，以及新闻资源和电视人能力的国际新闻以及深度评论似乎成了可能创造特色的仅剩的法宝，只是在独家新闻和新闻评论的观点都受到一定限制的情况下，年轻化的取向与新闻立台以吸引“事业有成的精英人群”的策略似乎又有出入。

新闻立台？

东方卫视强调新闻立台——国内新闻与兄弟台连动，打造跨地域的新闻播出平台，《城际连线》可谓大气而成功；国际新闻方面则强调现场报道和深度分析，《环球新闻站》亦多次创造收视高峰；而与新华社的合作则更加强了卫视在新闻报道方面的速度和力度。同时，为了替客户打造良性的广告环境，新闻资讯类节目被按照内容分为国际、财经、体育、娱乐等并划分入不同时段不同栏目，以此细分观众群体，供不同广告商选择。

但是，新闻节目的设置也有弊端，比如上海本地社会新闻就与面向全国的受众定位不甚符合。虽然上海作为全国经济中心和时尚前沿，其本地新闻也大受全国观众关注，然而这并不包括本地社会新闻。此类信息针对的人群应当是本地观众。全国电视新闻节目的竞争经验已经表明，观众最关心的除了国家大事、国际大事，就是本地新闻，而非其他城市的地方性社会新闻。既然卫视竞争的并非本地市场，加之上海已有发展良好的新闻频道，上海本地新闻节目的设置难免要成为鸡肋。

更重要的是，新闻立台的方针不可避免地使卫视陷入尴尬的竞争中。尽管卫视管理层一直强调卫视的落地并非要与谁叫板，其“新闻见长”的定位等于是把中国大陆最权威的电视新闻媒体中国中央电视台，列为竞争的对象。何况东方卫视还启用了毫无地域特色的呼号以及以中国人传统象征的“龙”作为英文名字，打造不带地域特色的全国性电视媒体的决心昭然若揭。实力强大的竞争对手因此还包括了凤凰卫视——目前中国大陆地区唯一一个覆盖面较广的、非官方的、有外资参与并被允许进行新闻报道的卫星频道。凤凰卫视在大陆人气向来很好，并且报道的自由度也明显高于大陆电视新闻。截至2005年年初，对凤凰卫视的信号接收在上海很多小区已经不是问题。

作为全国唯一一个国家级电视台，央视所依靠的是中央政府的支持和信息来源的权威性，任何一个地方台难以望其项背。凤凰卫视则得了身处香港的地利，表达出与大陆媒体迥然不同的明快干练的风格。如此一来，竞争的门槛就被即时提高。东方卫视凭借什么去竞争？

东方卫视的新闻主播方宏进说，央视新闻强调“谁在说”，注重的是权威性，凤凰卫视新闻注重“说什么”，常有新锐观点，东方卫视走的却是第三条路，“怎么说”，追求新闻的多样性和娱乐性，讲究新闻的独特视角，注重新闻背景介绍（孟建、裴增雨，2004）。然而“怎么说”难道不是任何一家新闻媒体都在孜孜以求、猛下工夫的聚焦之处吗？丰富的新闻背景资料难道不是任何一个新闻深度评论都必需的依靠吗？而所谓独特视角又独特在哪里？财经新闻是一个充分利用上海作为中国经济中心城市的特殊地位的特例，那么除却财经新闻呢？陈梁先生的说法是对新闻要求“主流新闻，另类表达”（《SMG对话》，第14期）。所谓“另类表达”，说的恐怕就是新闻的娱乐性和多样性，以此制造“对观众的亲和力和吸引力”（《SMG对话》，第14期）。然而娱乐性不能成就东方卫视的新闻核心竞争力和不可替代性，更不用说“新闻立台”，倒是有可能把本来用做“补充”的娱乐发展成立台之本。

再说采编力量。东方卫视除了注重对上海本地事件的报道，更强调呈现全国各地的新闻和对国际新闻做深入报道评论。要做到这一点，外地以及海外的记者派驻必不可少，而东方卫视作为一个地方卫视，还没有如此强大的采编力量。与兄弟台的合作，比如与17个城市联手的《城际连线》，或可以解国内新闻的燃眉之急。加之正如陈梁先生所说，全集团的采编力量都在支持东方卫视，卫视的编辑力量主要是精加工，汇天下之精华。只是长期如此，东方卫视要在第一时间对新闻事件做出反应，并在央视和凤凰的双重压力下以新闻见长且做出特色，恐怕很难。何况还有国际新闻。东方卫视想成为上海的“城市名片”，坚持将国际新闻做成特色以配合上海国际化大都市的形象，然而国际新闻的采编在中国大陆通常依靠新华社和中央电视台提供的文字和图像，何来特色？东方卫视每晚7点的《环球新闻站》是国际新闻的主打节目，曾经派记者赴海外进行采访，采集第一手的现场资料，加上还有卫视与新华社的良好合作关系能为卫视的国际新闻报道提供有利条件。节目的定位和创意不可谓不精彩，下的功夫也很深，但是《环球新闻站》是日播节目，东方卫视在海外又没有长期派驻的记者，在现有新闻体制决定了重大事件很难有抢新闻情况发生的前提下，长期保持新鲜与特色恐怕很难。自然与凤凰卫视比，东方卫视更占了覆盖率上的优势，在竞争中还能稍稍喘口气，可是如何长久地解决这些问题以牢固地树立起自己的新闻特色，恐怕还是东方卫视眼下急需花大气力去思考和实践的。

另外，商业运作之后的东方卫视自然要追求利润最大化，新闻立台却很难为本频道创造经济利益。上海的第一财经在联合了电视与广播，实现了以统一品牌跨媒体发展之后，注册成立了第一财经传媒有限公司以整合经营。眼下除了有计划在2004年年底与其他媒体合作发行一份全国性财经日报，还有意开拓财经信息咨询领域。这是经营做大了之后成立公司进行统一管理并不断扩展相关事业的例子。目前在上海地区拥有相当美誉的时尚频道则在公司化经营的同时承办多项时尚活动，利用频道知名度以及电视播出平台创造经济利益。以新闻立台的东方卫视又能如何发展相关的产业链呢？营运总监万荣先生曾提到发展内容产业以及依靠电视的延伸产品来拓展市场的可能性，只是是否可行还“需要长期好好筹划”（《SMG对话》，第15期）。自然卫视还有其他类型的节目作为辅助，也有意操办大型才艺竞赛，比如《莱卡我型我秀》（对业内人士的访问，2004）。然而不论此类节目成功与否，都与卫视的新闻主打毫无关系，过分渲染反而可能折损以新闻立台的卫视的新闻权威性，改而成为“娱乐见长，新闻补充”。何况此举也不利打造上海“城市名片”，更不利吸引卫视落地之初所追求的“事业有成的精英人群”这一收视群体。

公司化？

表面上看来，东方卫视由传媒有限公司而非传媒集团负责经营管理，是为公司化操作。然而实际操作中，对东方卫视的公司化操作似乎还停留在保守的实验阶段。

首先，尽管传媒有限公司拥有在广告经营和电视剧购买方面的自主权，来自集团的保护还是不难发现，以致传媒有限公司在财务上的独立性受到置疑。其次，尽管传媒集团面向全国引进人才，并实行独立聘约制度以减轻集团压力，其对于人力资源的改革却并不彻底，尤其高层管理人员与集团的紧密稳定关系，对于传媒公司发展独立个性以及充分激发管理层创新活力都并无助益。同时相对薄弱的企业文化也无法对卫视吸引和挽留人才起到积极作用。第三，卫视的品牌建设有年轻化取向，并且有意以新锐形象与已经发展良好的对手竞争。然而，在商业竞争环境中，实际节目制作的创新突破却显得不足；而在中国现有新闻竞争环境中，年轻化取向也不利于卫视发展新闻立台的策略。最后，东方卫视的新闻立台策略也为其制造了不少尴尬，不但在操作上使实力雄厚的中央电视台成为卫视的直接竞争对手，在特色以及采编力量上因此也显得薄弱。另外，新闻立台并不利于产业链的发展。东方卫视仅前期落地的投资就超过3000万元，一年开销超过2亿元（对业内人士的访问，2004），计划中的“三年持平”（对业内人士的访问，2004）要如何实现？

有传媒报道指出，东方卫视的目标并不在短期收视份额，而在“激荡传媒风云，改变电视格局”（《媒介》，2004）。看来除了集团扶持之外，卫视也已经为自己留了不求短期经济效益的后路。只是如此说来，所谓市场经营商业操作，都只是一个概念罢了。而上海文广集团近几年来的多次改革恐怕也是集团寻找适合上海电视发展方向的不断试验。

黎瑞刚先生说：“公司只是改革的中间态，从长远来说，建立公司是为了将来取消公司。”（《21世纪经济报道》，2003.7）2005年年初，上海已经传来要取消部分专业频道呼号并将相关资源整合的说法。此举可能为东方卫视集中更多资源，更有利于卫视在全国范围内的市场竞争，只是卫视公司化经营的独立性以及改革是否真能“激荡传媒风云，改变电视格局”，依然值得置疑，其在自主经营、核心竞争力、品牌建设，以及新闻立台等方面呈现出的问题也还未得到解决。当然中国电视系统在有中国特色的商业化的道路上还需不断求索，新的资源整合也可能是在专业频道基础上的又一项试验性探索。

参考文献：

孟建、裴增雨：《打造上海媒体“软力量”》，《新闻记者》，2004年第2期。

《SMG对话》，第14、15期。

《21世纪经济报道》，2003年7月。

《媒介》，2004年2月。

Cirsell，A.（1997），An Introductory History of British Broadcasting，London：Routledge.

Lsaacs，J.（1989），Storm Over 4：A Personal Account，London：Weidenfeld and Nicolson.