工作分析表和岗位说明书

时间：2022-04-03 百科知识版权反馈

【摘要】：面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的改革。一个星期之后，人力资源部收回了问卷。人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。

第3章　工作分析

【学习要点】

①工作分析的含义及内容；

②工作分析的程序、方法及步骤；

③工作说明书的编制。

【导入案例】

A公司工作分析案例

A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，因此，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，公司的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。

公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。

在公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊不清，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位不能做到人员匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升，以前由总经理直接做出，现在公司规模大了，总经理几乎已经没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出决定。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其能力与价值，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。

面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的改革。改革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织改革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。

首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。

据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。

一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳的调查结果却没有发挥它应有的价值。

与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。

人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。

可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅他途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。

在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。

最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。

于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这个项目，但结果却恰恰相反。在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对其他部门提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最后，职位分析项目不了了之。

人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。

其实，该公司进行职位分析的决定是对的。因为该公司在发展中存在的根本问题是部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，导致组织与业务上的矛盾。人力资源部门选择从职位分析入手是为解决目前人员冗杂，人浮于事，效率低下的问题，而职位分析是解决这样问题的关键途径，职位分析、职位评价的开展、抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，可以为公司本次组织改革提供有效的信息支持和基础保证。

（资料来源：《A公司工作分析案例》，百度文库.）

3.1　工作分析的内容

工作改善是人力资源管理及作业管理的一项重要分析方式，主要是先深入了解人员职责或作业流程，将每一个工作步骤及程序进行切割，并记录每一段工作的性质、所需使用的辅助工具、作业动作、花费时间及相关成本，再对各个项目分析有无存在的必要，顺序是否重组，有无改善的新方式，甚至检讨空间配置的安排及规划，经对工作细项分析，并进行后续的工作改善，重新设计出最适合化的工作流程，提高员工绩效及工作满意度，以达成企业管理的各项目标。

3.1.1　工作分析的含义

工作分析（job analysis）又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报搜集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。工作分析在人力资源管理中的位置，如图3.1所示：

图3.1　工作分析在人力资源管理中的位置

工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在哪里做（where）、如何做（how）、为什么做（why）、为谁做（whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬管理体系。

即时案例

工作职责分歧

一个机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。车间主任叫机修工把洒掉的机油清扫干净，机修工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名后勤服务工来做清扫。但后勤服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工。后勤服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机修工、后勤服务工和清洁工。机修工的工作说明书规定：机修工有责任保持机车的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。后勤服务工的工作说明书规定：后勤服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。清洁工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人上班前和下班后开始。

这是一个典型的因工作职责不清引发的分歧，而工作职责的确定不是好说话的多干活，不好说话的少干活，或者是看到哪位就叫哪位干活。而是采取一系列科学的工作分析的手段和方法，并结合本单位的实际，进行分析研究得出的。

（资料来源：中华文本库.）

3.1.2　工作分析的作用

随着企业体制的不断健全和完善，对“物流、信息流、资金流”这三流的认识得到了不断加强，“时间就是金钱，效率就是生命”，已经成了企业经营运作的座右铭，要在竞争中居于不败的地位，提高企业的竞争力，就必须不断地提高企业中这“三流”的流转速度。但是在这里，我们往往忽略了一个问题，而这个问题正是上述“三流”正常运转的保证，为它们提供最基本的智力和人力支持，这就是“工作流”。“工作流”的问题涉及企业内部的所有部门、岗位的设置和人员分工，也就是工作流程及部门、岗位设计的问题，它直接影响到企业内部的组织绩效的高低。

要解决上述问题，只有一个办法那就是“工作分析”，工作分析是一项巨大而复杂的基础性工作，是在对企业一切问题进行深刻了解的基础上进行的，它所产生的结果可以在企业人力资源管理的组织设计、招聘录用、绩效管理、人力资源规划、员工培训、薪酬设计等多个领域应用。其具体作用如下：

1）工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据

（1）人力资源规划

工作分析能提高人力资源规划的有效性。无论什么组织，在其发展过程中必然因为组织战略的调整，外部环境与内部条件的变化而引起相应的业务、组织结构的变化。为了应对这些挑战，必须通过有效的人力资源规划来满足组织在适当的时候有足够而且合适的员工来完成组织的目标和任务。人力资源规划需要获得有关各类工作对人员数量和质量的要求，这类工作的实现必须通过工作分析来完成。

（2）员工招聘

工作分析对员工的招聘与配置具有指导作用。如果企业没有工作说明和工作规范对招聘员工工作进行指导，那将很难选拔和任用符合工作要求的合格人员。通过工作分析可以确定组织空缺职位所需承担的任务，确定招聘员工的选拔标准和方法，为组织招聘和配置员工提供客观依据。只有工作要求明确，才能保证工作安排准确。

（3）员工培训

工作分析使员工培训更为有效。工作分析可以明确从事某项工作应具备的身体素质、知识技能和心理条件。这些要求并非所有员工都可以满足的，需要不断对员工进行培训。通过工作分析，根据实际工作要求和员工的不同情况，有区别、有针对性地进行培训。通过工作分析，根据实际工作要求和员工的不同情况，有区别、有针对性地安排培训内容和方案，可以有效促进员工改善工作技能，提高工作效率。

（4）绩效管理

工作分析为绩效管理提供客观的参照标准。工作分析通过对组织在不同时期、不同背景下的情况进行分析，确定了各个工作岗位应该达到的标准，该标准可成为绩效管理的评定标准，有利于绩效管理的公平、公正、公开的开展和进行；否则，这种评价在很大程度上就会带有不公正性，进而影响到员工的工作积极性。

（5）薪酬管理

工作分析有助于构建合理的薪酬体系。工作分析可以明确各个工作岗位的职责要求以及了解任职者的知识技能、身体素质以及相应学历等，为构建合理的薪酬体系提供了重要的依据。工作的职责、所要求的技能、教育水平、工作环境等因素将影响到该工作在组织中的相对重要程度以及组织对该项工作的评价。工作分析可以建立组织中各种工作的相对重要性的排序，并通过量化的形式来确定每个职位的报酬水平。

（6）职业生涯管理

工作分析能够促进员工的职业生涯发展。员工的职业生涯设计是把个人的能力和愿望与组织内已经存在的或将会出现的机会匹配起来。该过程要求负责职业生涯规划的人了解每一种工作的技能要求，这样才能保证去帮助员工从事他们能够获得成功，得到满足的工作，工作分析可以提供所需要的这类信息。同时，工作分析及工作设计为员工在组织内的发展指明了合适的职业发展路径，以使员工在工作中的成就感得到满足，并且使员工获得知识、技能和能力的提升。

2）工作分析为组织职能的实现奠定基础

①通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献。

②在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位。

③借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。

3.1.3　工作分析的成果

1）工作描述

工作描述又称工作说明，使之书面形式对组织中每种职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境所做的描述。

工作描述主要功能是让员工了解工作概要，监理工作程序与工作标准，阐明工作任务、责任与职权，有助于员工的招聘、考核和培训等。

工作描述的主要内容包括：

①工作识别。即职位的基本信息，是一个职位区别于其他职位的标志（包括工作名称、工作身份）。

②工作概要。又称工作目的，该职位存在的价值和理由。

③工作关系。任职者与组织内外其他人之间的工作关系以及该职位在组织中的位置。

④工作职责。工作的主要内容，工作的目标和期望。

⑤工作权限。根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的职权。

⑥工作条件与工作环境。

2）工作规范

工作规范，又称任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须要具备的资格与条件。主要包括任职者的知识水平、工作技能、工作能力、工作经验以及个人特征。

①一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等。

②生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。

③心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。

3）工作说明书

将工作描述与工作规范结合在一起，即工作说明书。工作说明书作为组织重要的文件之一，是指用书面形式对组织中各类岗位（职位）的工作性质、工作任务、责任、权限、工作内容和方法、工作环境和条件，以及本职务任职人资格条件所作的统一要求（书面记录）。它应该说明任职者应做些什么、如何去做和在什么样的条件下履行其职责。一个名副其实的工作说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么，为什么做，怎样做以及在哪里做的清晰描述。

3.2　工作分析的程序和方法

工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。下面是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。

3.2.1　工作分析的程序

工作分析是对工作做一个全面的评价过程，这个过程可以分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和总结及完成阶段4个阶段。

（1）准备阶段

准备阶段的任务是了解有关情况，建立与各种信息渠道的联系，设计全盘的调查方案，确定调查的范围，对象与方法。

①确定工作分析的意义、目的、方法与步骤。

②组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组，以精简、高效为原则。

③确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。

④根据工作分析的任务、程序，将工作分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

⑤做好其他必要的准备工作。在进行工作分析之前，应由管理者向有关人员介绍并解释，使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理，帮助两者建立起相互信任的关系。

（2）调查阶段

调查阶段是工作分析的第二阶段。主要工作是对整个工作过程、工作环境，工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。具体工作如下：

①编制各种调查问卷和提纲。

②在调查中，灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等不同的调查方法。

③根据工作分析的目的，有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。

④重点收集工作人员必要的特征信息。

⑤要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。

（3）分析阶段

分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程，也是整个分析活动的核心阶段。具体工作如下：

①整理分析资料。将有关工作性质与功能调查所得资料，进行加工整理分析，分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内。

②创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。

③归纳、总结出工作分析的必需材料和要素等工作。

（4）总结及完成阶段

总结及完成阶段是工作分析的最后阶段。这一阶段的主要任务是：在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书。

①将信息处理结果写成职务说明书，并对其内容进行检验。

②召开工作说明书检验会时，将工作说明书和工作规范初稿复印，分发给到会的每位人员。

③将草拟的“工作说明书”与实际工作对比，以决定是否需要进行再次调查。

④修正“工作说明书”，对特别重要的岗位，还应按前面的要求进行再修订。

⑤将“工作说明书”应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，不断完善这两份文件。

⑥对工作分析工作进行总结评估，并以文件形式将“工作说明书”确定下来并归档保存，为今后的工作分析提供经验与信息基础。

工作说明书要定期进行评审，看看是否符合实际的工作变化，同时要让员工参与到工作分析的每个过程。一起探讨每个阶段的结果，共同分析原因，遇到需要调整时，也要员工加入调整工作。只有亲身体验才能加强员工对工作分析的充分认识和认同，从而在实践中被有效实施。

3.2.2　工作分析的方法

工作分析方法就是收集与职务分析有关的信息资料的方法，最常用的是面谈法、观察法和结构问卷调查法。近年来工作分析中较多利用各种职务分析调查表，在职人员根据表格或问卷描述职务。下面主要讨论观察法、面谈法、问卷调查法3种重要的职务调查法。

（1）观察法

观察法是指分析人员借用人的感觉器官、观察仪器或计算机辅助系统实地观察、描述员工的实际工作活动过程，并用文字、图表和流程图等形式记录、分析和表现有关数据。目前，常用的观察方法有流程图法、运动研究法、工作样本分析法。

①类型。从观察方法来划分，有流程图法、运动研究法、工作样本分析法。从观察者是否兼具工作者双重身份来划分，有参与性观察与非参与性观察两种形式：前者是指观察者本人兼具工作者和观察者的双重身份，这时观察者的身份通常是保密的；后者是指观察者不兼具工作者和观察者的双重身份，而只有观察者一个身份。职务分析中通常用非参与性观察。

②观察法的使用原则。在运用常用的非参与性观察法时，应坚持以下原则：

a.观察员的工作应相对稳定，即在一定时间内，其工作内容、程序、对工作人员的要求没有明显的变化；

b.适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作，不适用于脑力活动为主的工作；

c.要注意工作行为本身的代表性；

d.观察人员尽可能不要引起被观察者的注意和干扰他们的工作；

e.观察前要有详细的观察提纲和行为标准。

表3.1即是工作分析观察法提纲的部分内容。

表3.1　工作分析观察法提纲（部分）

③观察法的适用范围。观察法特别适用于分析那些在一段时间内，工作内容、工作程序、对工作人员的要求不会发生明显变化的职务，是搜集非语言行为资料的初步方法。它在搜集非语言行为资料方面明显优于问卷调查法，观察人员通过直接观察工作所获得的资料比通过工作人员自己描述工作更能深入和全面地了解职务工作信息。此外，它还能观察自然环境或工作场合中工人做什么及如何做等情况。

④观察法的缺点。首先，分析人员难以控制可能影响职务活动的外部变量，造成观察的结果不准确；第二，适用对象有局限，它容易观察以体力为主的工作特征，对以智力活动为主的工作特点难以观察；第三，观察的结果难于用数量表示，大部分以文字形式表示，不利于统计分析；第四，观察的样本数通常较少，观察研究的样本比问卷的样本少，而且观察所需要的时间较长，因此影响所收集信息资料的全面性和时效性。

（2）面谈法

面谈法是由职务分析人员通过与有关人员或小组进行面对面的交谈，获取与职务有关的信息。包括个人访谈法和小组访谈法。这种方法能提供标准与非标准工作信息，也能提供身体和精神方面的信息。

①面谈法原则：a.面谈者掌握谈话的主动权，但不能强迫被面谈者说话；b.面谈者的行为和态度应当诚恳，表现出对被面谈者的真正关心；c.面谈者应当引导谈话内容，取得所需信息。

②面谈的一般过程。面谈分准备、开局、过程控制和结束4个阶段。

a.准备阶段：将面谈安排通知到每一位被面谈者，选定能保证面谈私密性的合适场所，不使用表示面谈者与被面谈者的身份标志。

b.开局阶段：面谈者先作自我介绍，建立和睦气氛，使双方都处于自然轻松的气氛之中；然后讲清楚面谈的目的、面谈内容、被面谈者合作的重要性；引导并鼓励对方谈话。

c.过程控制：控制面谈内容——面谈者应按照工作逻辑顺序提问并鼓励被面谈者说话，而不应探讨如抱怨不满、劳动关系、工资等方面的内容；控制面谈的针对性和时间——若被面谈者离题太远，无针对性时，则面谈者及时把话题拉回。

d.结束阶段：面谈者用一定的方式表明面谈趋于尾声如概括从被面谈者那儿获得的资料、已完成的主要面谈内容，本次面谈所获信息的价值作用。

（3）问卷调查法

问卷调查法是以问卷形式调查工作的任务和职责。

①调查问卷类型。分为结构性问卷和非结构性问卷。前者是对某工作任务与职责的大量描述，由员工选择与判断哪些是本工作的任务与职责；后者是事先不提供任何有关某工作的任务与职责的描述，而是由接受问卷调查的员工结合平时工作体会来说明填写。一般调查问卷介于两者之间，既有结构性问题，也有非结构性问题。

表3.2是简单的调查问卷。

表3.2　调查问卷

续表

②问卷调查法的优、缺点。a.优点：获得信息速度快，能在短时间内同时调查许多员工；结构性问卷所获取的信息比较规范化、数据化，因而便于统计分析。b.缺点：问卷结构及事先应提出什么问题难度较大，比较费工；由于是“背靠背”的一种方法，因而不易了解接受问卷调查者的工作态度与工作动机等较深层次的内容。

（4）其他分析工具

①关键事件记录法。关键事件记录法是通过管理人员、员工，记录工作行为中的关键事件（指使工作成功或失败的行为特征或事件），然后对它们进行分类，总结出工作中的关键特征和行为要求。

具体来说，关键事件记录包括以下几个方面的内容：

一是记录导致事件发生的原因和背景；二是记录员工特别有效或多余的行为；三是记录关键行为的后果；四是记录员工自己能否支配或控制上述后果。

下面是一项有关销售的关键事件记录，通过记录分类，总结出销售工作中的12种行为：a.对用户、订货和市场信息善于探索、追求；b.善于提前作出工作计划；c.善于与销售部门的管理人员交流信息；d.对用户和上级都忠诚，讲信用；e.能够说到做到；f.坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；g.向用户宣传企业的其他产品；h.不断掌握新的销售技术和方法；i.在新的销售途径方面有创新精神；j.保护公司的形象；k.能熟练地结算账目；l.工作态度积极主动。

②实验法。实验法是指主动控制一些变量，来引起其他变量的变化来收集工作信息的一种方法。

实验法分为实验室实验法和现场实验法。企业常用的是现场实验法。

实验法中要坚持以下原则：尽可能获得被试验者的配合；严格控制各种变量；设计要严密；变量变化要符合实际情况；不能伤害被试验者。

比如装卸工装卸车上的货物，一般是4人合作，30分钟可以装满一辆10吨的货车。在实验中，可先由两人合作，再由3人合作，最后由5人合作，任务都是装满一辆10吨的货车，看结果各用了多少分钟，其中哪一组合效率最高。其中，合作的人数是自变量，而装货所需的时间是因变量，最后，通过实验，即可知道合作者人数与装货效率间的关系。

③工作日志法。工作日志法是指任职者按照时间顺序详细记录下来自己的工作内容和工作过程，然后经过工作分析人员的归纳、提炼，获取所需工作信息的一种工作分析方法，又称工作活动记录表。根据不同的工作分析目的，需要设计不同的“工作日志”格式，这种格式常常以特定的表格体现。通过填写表格，提供有关工作的内容、程序和方法，工作的职责和权限，工作关系以及所需时间等信息。

表3.3列出了各种方法之间的优点与缺点。

表3.3　常用工作分析方法比较

3.2.3　工作分析的步骤

在做工作分析时，应当按照以下6个步骤来进行。

1）确定工作分析信息的用途

首先，在一开始要明确工作分析所获得的信息将用于何种目的。其理由是：工作分析所获得信息的用途直接决定了需要搜集何种类型的信息，以及使用何种技术来搜集这些信息。

有些技术对于编写工作说明书和为空缺的工作岗位甄选员工是极为有用的，例如，同在工作岗位上的员工进行面谈，让他们自己说出自己所从事的工作的任务是什么，以及他们自己所负有的责任有哪些？而另一些工作分析技术，则不能提供上面所需要的那种描述性信息，因而无法满足编写工作描述这一任务的需要。但它所提供的信息却有助于对每一种工作进行量化排序，可以使得我们对各种工作进行对比，因此，在确定工作报酬时，这种工作分析技术就十分有用了。由于以上这些原因，你在工作分析开始的第一步，就必须首先确定工作分析所得出的信息将被用于何种目的，只有这样你才能确定采用何种相关技术去搜集这些信息。

2）搜集与工作有关的背景信息

接下来，可以先看看那些可得到的与工作有关的背景信息，如组织图、工作流程图和工作说明书等。组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中处于一种怎样的地位。组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互连接的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等。

在组织图中只能简单地获知工作流动的方向，而工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的信息。如果有现成的工作说明书的话，它将是你审查并重新编写工作说明书的一个很好的起点。

3）选择有代表性的工作进行分析

当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，例如，对流水线上的工人所做的工作进行分析，如果我们对他们所做的工作一个一个地进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型工作进行分析显然是十分必要同时也是比较合适的。

4）搜集工作分析的信息

在这一步，就是要通过搜集有关工作活动、工作对员工行为的要求、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的要求等方面的信息，来进行实际的工作分析。

5）同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息

工作分析提供了与工作的性质和功能有关的信息。而通过工作分析所得到的这些信息只有与从事这些工作的人员，以及他们的直接主管人员进行核对才有可能不出现偏差。这一核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，同时也有助于确定这些信息能否被所有与被分析工作相关的人所理解。此外，由于工作描述是反映工作承担者的工作活动的，所以这一审查步骤实际上还为这些工作的承担者提供了一个审查和修改工作描述的机会，而这无疑会有助于赢得大家对所搜集到的工作分析资料的认可。

6）编写工作说明书

大多数情况下，在完成了工作分析之后都要编写工作说明书。工作说明书就是对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度、从业人员的品质、特点、技能以及工作背景或经历等方面要求的信息所进行的书面描述。

3.3　工作说明书的编写

工作分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。工作分析的一个结果是工作说明书。工作分析就像体检，而工作说明书就像体检报告，是体检结果的一种反映。

工作说明书作为工作分析的最终结果，它包含了工作分析所获得的所有信息。并把它们以标准化的形式编制成人事文件。

工作说明书的编写也并没有一个标准化的模式，它的编制可以根据不同的目的和用途，以及适用的对象不同而选取不同的内容和形式。大多数的工作说明书都包含工作描述与工作规范两部分内容。

3.3.1　工作描述

1）工作描述的含义

作为工作说明书的重要组成部分，工作描述是对各岗位的工作任务、工作职责和工作义务进行说明的文件。它确定了该工作岗位需要完成的任务，这样做的原因，完成任务的地点以及方式。通常说来，工作描述的主要内容包含了5个方面：工作识别、工作概要、工作职责、工作关系以及工作环境。

2）工作描述的内容

（1）工作识别

工作识别是将该工作与组织中其他工作相区分的显著标志，包括工作名称、工作地点以及其他识别标志。

①工作名称。工作名称是指一组在重要职责上相同的职位总称，是区分不同岗位的主要标志。在确定工作名称时，需要注意以下几点：第一，工作名称应该较准确地反映职位的主要职责。第二，工作名称应该指明任职者在组织等级中的相关位置。第三，工作名称会影响任职者的心理状态，一个合适的、经过美化的名称不仅会增加工作的社会声望，而且可以提高员工对工作的满意度，如“环卫保洁员”就优于“清洁工”。

②工作地点。工作地点是指工作时所在的实际位置。对一般的公司来说，可以用工作所在的部门、分部门、工作小组的名称来定义，但对于一些特定的职位，如地区销售专员、快递公司服务派送员，以及不同路线的巡逻警察则需要找出其在组织中的工作地点标志。任职者往往会把工作地点作为与待遇或工作满意度相关的重要因素考虑。

③其他识别标志。例如，工作在组织中的编码、编制日期、撰写人、审核人、薪资等级。这类标志主要是为了便于管理和提供特殊的类属信息。

（2）工作概要

工作概要是对工作内容的简单概括，通常是用很简练的语句对工作内容和工作目的进行归纳。工作概要一般用动词开头描述工作任务，并且只需包括最关键的工作任务即可。例如，某公司“数据处理操作监督员”的工作概要可以写为：指导所有的数据处理，进行数据控制及按要求准备数据。

（3）工作职责

工作职责的描述明确地界定了每个工作岗位应该做哪些工作？拥有哪些相应的权限？是员工工作的基础指导手册，工作职责是工作描述的一个重要方面。

对工作职责描述的基本内容一般应包含以下几个方面的因素：

①对日常工作和例行工作进行描述。

②对上级分配任务的执行责任进行描述。

③对于组织内外人员的职责关系进行描述。

④对经营记录、利润等的责任进行描述。

⑤对工作中所使用的工具与设备等进行描述。

（4）工作关系

工作关系是指任职者与组织内外其他人员之间的关系，包括所属工作部门、直接上级职位、直接下级职位、可晋升和平调的职位等。工作关系不仅表示了权力关系，而且也是员工职业发展的重要指示器，其中暗含着员工可能的职位晋升路线。

（5）工作环境

工作环境描述主要包括了对工作的物理环境和心理环境的描述，一般应包括工作场所、工作时间、工作环境的危险性、职业病、工作均衡度、员工的舒适度等内容。对工作环境进行测定有时需要借助一些外部机构进行（如ISO 14001认证）。工作分析者需要以测点的结果为基础，对相应的人力资源管理的政策进行制定或调整，如高温津贴、健康补助等。

3.3.2　工作规范

1）工作规范的含义

工作规范，也叫任职资格说明书，是指任职者在相应工作岗位上所应该具有的个人特质方面的要求。工作规范是为了完成岗位工作，并且保证良好的工作绩效而对任职者提出的一系列特征要求。它主要说明从事某项特定工作的人员所需要具备的基本素质和条件，它规定了完成工作所需要的最低要求。工作规范应涵盖工作要求的多个方面，并且从所获取的信息中提取出更多的有关工作行为的要求。

在工作规范的确定中，有两个方面是需要注意的：

①工作规范所关注的应该是工作岗位，而非任职者本身。

②工作规范所确定的是从事该岗位工作的最低要求，而非理想要求。

2）工作规范的内容

工作规范的内容主要包括：

①教育程度或学历。

②必备的工作经验。

③必备的职业培训及资格证书等。

④必备的职业能力。

⑤职业能力倾向。

⑥知识与技能要求。

⑦个性特征。

3.3.3　工作说明书的编写

1）工作说明书的编写准则

（1）逻辑性

以符合逻辑的顺序来组织工作职责。一般说来，一个职位通常有多项工作职责，在工作说明书中列出这些工作职责的时候并非是杂乱无章的、随机的，而是要按照一定的逻辑顺序来编排，这样才有助于理解和使用工作说明书。较常见的组织工作职责的次序是按照各项职位的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列，将最重要的职责、花费任职者较多时间的职责放在前面，将次要的职责、花费任职者较少时间的职责放在后面。

（2）准确性

工作说明书应当清楚地说明职位的上作情况，描述要准确，语言要精练，一岗一书，不能雷同。尽量避免选用最专门化的词汇来表示，所写的职位说明书要让大家能够理解，而不仅仅是少数的技术专家能够理解，因此，当遇到技术性的问题时，应尽量转化成较为通俗的语言，避免用词含糊。

（3）实用性

任务明确好上岗，职责明确易考核，资格明确好培训，层次清楚能评价。与此同时，还应该表明各项职责所出现的频率，表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所占的比重来表示，因此，可以在各项工作职责旁边加上一列，表明各项职责在总的职责中所占的百分比。

（4）完整性

完整性是指在编写工作说明书的程序上要保证其全面性。

（5）统一性

文件格式统一，可参照典型工作说明书编写样本。

2）工作说明书的编写步骤

（1）工作信息的获取

①分析组织现有的资料。

②实施工作调查。

（2）综合处理工作信息

①对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职位所需要的各种信息。

②针对某一职位，根据工作规范所要搜集的7点信息要求，逐条列出这一工作的相关内容，即为初步的工作说明书。

③工作分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一职位的工作人员进行沟通。

（3）完成工作说明书的撰写

①收集整个工作分析中所涉及的人员，并给每位分发一份说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的工作说明书是否完整、准确。

②根据讨论的结果，最后确定一份详细的、准确的工作说明书。

③最终形成的工作说明书应清晰、具体、简短扼要。

3）工作说明书编写注意事项（误区）

（1）职责界定不明确，任务交叉没有理顺

我国企业目前普遍存在着岗位职责不清、任务指派随意性较大、能者多劳、出现问题互相推诿等管理混乱的现象，因此，岗位说明书不应是简单的对目前岗位工作任务的要求和描述，而应该通过岗位说明书的撰写达到明确各岗位的职责权限，规范工作流程，实现科学管理的目的。在编制岗位说明书之前，必须进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、任职资格等因素。

（2）描述不规范，用语不准确

岗位职责的描述应能准确、清晰、真实的界定岗位承担的责任、所具有的权限和岗位工作必须达到的目标、规范性责利关系。可是很多企业的岗位说明书没有注意到描述用语的选择，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述流于一般化、普遍化，出现“千岗一面”现象，或者使岗位职责描述过小或者过大，根据岗位说明书的描述方式和用语显得尤为重要。

（3）宣传不到位，员工不理解

岗位说明书涉及对各岗位的描述与规范，目的是使员工明确了解自己的工作责任、本岗位在企业的作用以及企业的要求，因此，在编制过程中必须得到全体员工的支持和参与。此外，对任职资格的界定，会使一部分员工感到恐慌或者失望。企业在编写岗位说明书时，应由各部门的主管负责，人力资源部门为其提供格式和方法，并予以及时的指导和审核。而且应做好充分的准备工作，给员工宣讲制定岗位说明书的意义和说明书中各项内容的含义。对现行人员配置达不到或者远超出企业要求现象，企业应向员工解释其原因，打消他们的思想疑虑，保证企业的稳定发展。

（4）定位不明晰，高层不认同

HR经理在编写岗位说明书时，如果原有的岗位职责界定不清，那么就要对原有的岗位职责进行一次大盘点，编写的工作量将会很大。这时人力资源管理就面临着两种选择：对现状的描述和对未来的描述，即岗位职责“是什么”和“应是什么”的问题。若编写岗位说明书是解决岗位职责“应是什么”，则在界定岗位职责时必须对现存的职责交叉、职权不明的现象进行调整，这将导致一部分员工的工作职责和权限的变动，可能招致员工的抵制和反对。

因此，在编写之前，HR经理应和相关的高层领导进行讨论，认清规范岗位职责的意义，明确岗位说明书的定位，并取得领导对职责改革的理解和支持。在岗位说明书实施过程中高层领导应率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理。

（5）管理不及时

随着时代的进步和企业的发展，企业中部门的职责及岗位的工作内容也会不断地发生变化，尤其是网络时代的新兴行业更是如此。一般而言，岗位说明书每1～2年应修改一次，根据行业的发展和职责的变化情况灵活进行选择。但是当企业发生重大组织变革和战略调整时，应及时修订岗位说明书。我国很多企业都注重岗位说明书的更新和发展。如联想集团甚至规定每半年对岗位说明书修正一次。

因此，岗位说明书的格式要求简洁实用，重点突出，项目不宜过多。而且制定动态管理制度，由专人负责管理更新。

3.3.4　工作说明书的范例

××有限公司岗位工作说明书

续表

【案例讨论】

HI信息服务公司的工作分析

赵珍大学刚毕业就顺利进入了HI信息服务公司（以下简称HI）。赵珍学的是国际企业管理专业，因此公司将她安排在人力资源部工作。在应聘和面谈过程中，她了解到这是一家中外合资企业，主要的经营业务是为企业和个人提供软件和硬件。公司自1994年创办以来，发展迅速，通过灵活的经营手段、高质量的产品、优良的售后服务，在信息激烈的竞争中保持了领先地位。HI管理层深知，作为一个知识密集型的企业，公司的发展将主要依赖于它所拥有的人力资源，企业间的竞争实质是对于高质量人力资源的竞争。因此，HI非常注重通过提高员工的工作满意度来留住他们。至今为止，它的人员流动率接近于行业的平均水平。赵珍为自己能进入这样一个充满活力的公司暗自高兴。

但是在听了人力资源部张经理的一番谈话后，赵珍原来乐观的想法改变了。张经理告诉她，尽管从表面上看，HI有骄人的经营业绩和良好的发展势头，但是事实上公司内部的管理制度有很多不完善的地方，这些方面将严重阻碍HI的进一步发展。张经理举例说，作为人力资源管理基础工作之一的工作分析，在HI就没有得到很好的贯彻落实，随着公司规模的扩大，新的工作不断增加，但是相应的工作描述和工作说明书却没有制定，原有的一些工作描述和工作说明书的内容也与实际情况不完全匹配了。张经理交给赵珍一份旧的工作说明书（见表3.4所示）。造成这种状况的原因在于，初创时期HI的员工较少，公司内部的局域网可以使上下级之间和同事之间非常顺畅地沟通，相对平坦的组织结构也使公司各个层次的员工很容易接近。同部门的工作经常由员工们共同协力完成，职位在HI被定义成是员工之间关于特定技术、专业能力和兴趣的竞赛。有超常能力和成就的员工常被录用，接着很快获得晋升。正因为如此，HI并不注重为每个工作制定、工作描述和工作说明书，因为从某种意义上来说，这只是一纸空文。

表3.4　工作说明书

这种忽视工作分析的做法，随着HI的规模日益扩大，显示出越来越多的对人力资源管理工作的负面影响。张经理坦率地告诉赵珍，在HI，人力资源部被认为是一个低效率的团队。比如说本来通过绩效评估，发现员工绩效不符合标准的原因，并安排各种培训和锻炼机会以提高这部分员工的技能，增强他们的信心，这应该是人力资源部门的职责。但是由于缺乏准确的工作描述和工作说明书，人力资源部门就没有确切的标准来衡量员工的工作绩效，因而也无从发现员工究竟哪些地方需要改进和提高，更别提为员工制定适宜的培训计划了。因此，在HI没有部门认为人力资源部的员工有这方面的能力和经验。另外，公司主要的奖励系统也和人力资源部没有太大关系。甚至公司的年度职工表彰会也被认为是来自外方总经理的奖赏而与人力资源部无关。而按惯例，员工的薪酬奖励计划应该是由人力资源部根据工作描述和工作说明书，判断每个工作岗位的相对价值以后，再以此为依据制定的。

正是由于缺乏细致的工作分析，HI的人力资源部在开展工作时显得力不从心。近期，HI又将大规模招聘新员工，张经理决定先从工作分析这一环节抓起，彻底改变人力资源部以往在人们心中的形象。他将此重任交给赵珍，要求她在6个月的时间内修正所有的职位说明书。

（资料来源：《HI信息服务公司的工作分析》，百度文库.）

讨论问题：

1.如果你是赵珍，你如何看待工作分析在人力资源管理职能中的作用？

2.为了修改旧的工作说明书，制订新的工作说明书，你将通过哪些具体步骤开展这一工作？

3.你将采用哪些方法收集必要的工作分析信息？

4.请尝试修改助理程序员的工作说明书？

【人力资源管理故事】

赛舟小故事

有两支龙舟队，我们暂且他们叫作龙队和虎队，两支队伍进行了很长时间的训练后，开始了正式的比赛，比赛结果龙队获胜，虎队落后于龙队1千米。

看到这个结果，虎队的领导很不服气，召集大家开会分析原因，经过研究后发现，龙队成员的组成是8个划桨员，1个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是8个掌舵员，1个划桨员，不过虎队领导并未看重这一点，而是聪明地认为，是8个掌舵员当中没有中心，没有层次。

于是，虎队领导调整了掌舵员的组织结果，其中4个掌舵经理，全面负责掌握航向，3个区域掌舵经理，分工负责自己的区域，剩下的1个为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤服务，同时监督督促划船员的行为。仍然只有1个划桨员。