电视台和视频网站的竞合

在大视频的竞争格局中，“网台联动”注定是关键词之一。2012年伦敦奥运会期间，深圳卫视与凤凰视频达成战略合作，同步播出由凤凰视频制作的《伦敦下午茶》，此举被誉为开创了网络原创节目反向输出并在卫视持续落地的先例；另外一个事件与此截然相反，湖南卫视在2012年7月正式收回《快乐大本营》所有网络直播通道，并在2014年开始内容独播战略。

7.3.1　网和台的共赢

网台联动后，传播效应增加，网和台属于共生关系，无法替代对方。碎片化的素材有助于对电视内容传播的扩散。

以视频网站优酷土豆为例，一直在执行“网台联动”战略，他们与电视台合作分为三个层次：1.品牌，属于基本模式；2.内容联动：栏目内容；3.全面联动：共同出品，共同战略合作。优酷对排名前九的电视频道，采取付版权费，对强势的卫视采取以栏目合作的方式，而对于东南卫视等三线频道，采取整频道合作的方式。

我们站在电视台的视角：未来，电视台在网台联动中应逐渐立足于培育行业的生态和平台，一方面让电视的优质内容持续进入一线视频网站；另一方面，与其他视频网站的合作竞争关系应该进一步升级，从而共同打造行业的生态，做大蛋糕。

7.3.2　视频网站的前向一体化

网台联动的发展，视频网站开始自制内容探索内容的反向输出。“自制内容”是视频网站差异化竞争的重要战场，是视频网站商业模式的探索。通过植入广告，大部分视频网站自制剧可以提前收回成本。假如自制节目能“反销”给电视台的话，那么该剧则肯定有三倍以上的盈利，这对于视频网站来说是一个很好的商业模式。

网台联动的再进一步，视频网站未来不排除向上游收购具有实力的内容制作公司。国内视频网站目前将主要资源放在渠道上，少量资源开始放在内容制作上，内容制作上投入会越来越多，未来不排除收购上游内容公司的可能。

对于“网台联动”的另一方“网”也就是视频网站的角度来说，进入上游内容领域是天经地义的事情。首先，国内的版权成本越来越高，为了降低成本，必须这样做；第二，这也是视频网站的差异化竞争所致，好的电视剧和综艺就那么多，有必要按照网络特色打造自己的内容；第三，内容生产是市场化发育最好的领域，资本市场也很看好。从以上分析来看，这是大趋势，电视台是挡不住的，唯有自强，提升内容竞争力和体制的竞争力。

但视频网站做内容也是有短板的，这种短板都来自各自的基因。视频网站是龚宇等IT理工男主导的企业，电视台的台长总监大多是中文系、新闻传播专业毕业的。这是两种完全不同的基因和企业文化。对视频网站来说，体制灵活，激励有效，能够引进如刘春、马东等电视人甚至电影人，在内容生产领域不会做得太差。而且这种人才流动趋势越来越明显；对电视台来说，体制相对落后，没有股权激励，再加上非IT基因，打造网络分发和运营能力确实困难一些。解决的办法就是体制的创新，以及借助内容的实力进行差异化竞争。

7.3.3　“网络播出权”相争，网台博弈升级

2014年，湖南台宣布自有版权网络独播后，湖南台和视频网站爱奇艺在《爸爸去哪儿》2的网络播出版权上博弈了一把；与此同时，央视也启动了本届世界杯的直播版权独播。

湖南台和央视，都是内容为王的强台，在网络渠道商面前，具有较强的市场话语权。两台的独播事件，标志着“网台联动”进入了新阶段，也就是作为网的视频网站开始进入上游内容生产领域，作为台的电视台开始进入互联网分发等渠道领域。由于双方进入了各自的核心领域，竞争开始大于合作，因此不可避免地会产生正面竞争。

以《爸爸去哪儿》2为例，此次事件的直接导火索就是独播权之争，由于爱奇艺的版权采购在前，湖南的独播战略调整在后，不可避免地产生了歧义和竞争。但网台双方都是各自领域的老大，大局为重，最后发表了共同声明。

湖南和央视的网络独播，实质上也是双方的一次重大战略调整，也就是依靠独家内容版权进入下游分发渠道的一体化战略，通过这种战略试图取得互联网平台建设与全媒体业务运营的突破。从战略的角度，这条路径属于典型的先后向一体化战略。对于进入夕阳的电视产业来说，进入互联网渠道，这是必须要做的大战略，也是为数不多的能够让自己朝阳化的机会。这种战略在发达国家，很正常，大的传媒集团基本都是网台一体，如HULU的母公司，都是传统的广电媒体。在中国，由于历史原因，网（这里的网主要是有线网）和台分分合合，延误了电视台进入渠道尤其是互联网渠道的市场机遇。

但我们应该看到，另外一个传统媒体报纸，其实醒悟得很早，但进入互联网战略基本完败。对于广电媒体来说，理想很丰满现实很骨感，有了战略，下一步如何执行，是个大的挑战。未来，能够成功的台不会太多，这是互联网的马太效应决定的。

网络独播使得“网台联动”进入新阶段，这个阶段的“新”，不在于独播的“独”字，而在于行业的生态建设。湖南台也表示，独播并非完全依靠自身网络平台播出，而是立足自有版权，以我为主的展开对外合作。这应该是给独播战略留了一个口子。毕竟芒果TV刚刚起步，影响力有限。电视台的优质内容还离不开其他视频网站的分发。

在移动互联时代，互联网扩大了内容的传输渠道，打破了传统媒体的渠道垄断，再加上多屏联动，使得传统电视的壁垒逐渐被打破，而具有互联网基因的视频网站将更具有优势。随着网台联动的深入，内容+渠道将会深度结合，未来将会产生内容+渠道传媒娱乐综合型巨头。

案例：凤凰卫视成功的网台联动

凤凰新媒体是跨平台网络新媒体公司，旗下综合门户凤凰网（www.ifeng.com）、手机凤凰网（3g.ifeng.com）和凤凰视频（v.ifeng.com）三大平台。凤凰新媒体是控股股东凤凰卫视电视内容的网络传播渠道，也有众多媒体机构生产的内容、用户生成的内容以及自身生产的内容，并反向传输给凤凰卫视的电视平台，形成创新的网台联动组合传播模式，为互联网、手机及电视用户提供内容与服务。

凤凰是中国广电行业开展新媒体业务为数不多上市并赢利的机构。凤凰网台联动的成功因素有如下几点：一是在手机短信增值时代，与中国移动合作，开发了凤凰手机报，成为全球通高端用户必备的增值业务；二是在门户网站时代建立了凤凰网，弥补了其在内地覆盖不足的缺陷；三是在视频网站时代，发展凤凰视频；四是在内容定位方面树立了话语权，深度取胜，同时弥补了其视频网站访问量不足的缺陷；五是引入战略投资者中国移动。

案例：美国Hulu与其母公司电视台的竞合

Hulu由于得益于传统媒体股东的内容优势，取得了巨大的成功；但同时发展也受制于传统媒体股东，由于担心对母公司广告的分流，在投入和盈利模式层面，受到牵制。2012年11月，Hulu仅有2200万浏览用户，而YouTube高达1.52亿；Hulu的订阅用户只有300万，Netflix拥有2800万；2012年Hulu平均每个季度亏损3000万美元左右；市场研究公司Forrester Research媒体分析师詹姆斯·麦克奎维（James McQuivey）认为，媒体母公司已经或多或少丧失了对Hulu的兴趣：“他们不希望Hulu取得成功。媒体母公司认为，如果Hulu获得成功，那也是通过蚕食电视媒体业务的营收（即电视收视率）实现的。所以，他们决定限制Hulu的发展，或者说至少不要让它过于成功。”