有容人之量才可成就大业

只有肚里能撑船的人才能做宰相。

——张建君

(北京大学教授，企业管理专家。)

一个人的一生中不可能没有失误，也不可能不犯错误，能容人之错，使之有改过之机，则可谓贤者。因为贤，所以会有许多人跟从他。世间万物，有容乃大，一个人有容人之量，则可成就大业。

以本田宗一郎来说吧，他不仅是一位著名的企业家，而且是一位不断完善自己和周围人的德行的人。他通过实施一套独特而又恰当的管理方法，激发了职员们不怕失败、敢于向自我挑战的勇气。1954年4月，宗一郎将自己亲自制定的《我公司之人事方针》发表在公司的报纸上，公开表示要关心职工，并和他们交朋友，聆听他们的意见，让职工拥有充分的自由，有和干部辩论的权利……

1959年，宗一郎开始了迈向世界的第一步，创办了“美国本田技研工业公司”。川岛被任命为公司的负责人，时年39岁，还有两名年轻的助手分别为小林隆幸和山岸昭之。对川岛一行的这次出征，本田公司的领导层内担心者不在少数。但宗一郎对川岛等深信不疑。然而，川岛一行出师不利，在头6个月的时间里，收效甚微，仅仅售出200台摩托车，且未收到货款。

宗一郎得悉这一消息后，没有对川岛一行严厉斥责，而是提示他们了解美国摩托车市场的交易规律，还有美国居民的消费心理，改变营销策略，继续开展业务。到了1961年底，本田公司在美国已拥有500家销售点，进军美国市场已初见成效。

给年轻人提供施展才能的机会，不怕他首战失利，也不怕暂时的利益亏损，重要的是激发他的潜能，运用他的聪明才智，为企业发展注入新鲜活力，是本田宗一郎一贯的用人思想。与那些只重眼前利益、唯恐亏损的经营者相比，宗一郎的做法充分展现了一个企业家的宽阔胸怀和容人之量。这就是本田公司能够发展壮大的原因之一。

对于部下或同事的失误，不能抓住不放、小题大做、四处宣扬，而要以诚感人，“爱语”纠错。当他人遭受失败时，如果不假思索地进行呵斥，只会激起失误者的逆反心理，不利于事情的发展。聪明的做法是用柔和之词去启发劝导他修正错误。如此，失误者才会心悦诚服地接受你的见解，并心存感激。

中国荔枝大王——农民企业家叶钦海在创办农场初期，就显示出了他在用人方面的超常胆略和智慧。他认为，企业要有活力，要有发展，重要是在于人才管理，而非资金与规模。在管理上，他实行责、权、利挂钩，对于有才能的人，就要大胆使用，不要怕他犯错误，只要敢于承担责任，就说明他是以主人翁的态度对待企业的。

有一个分场场长在清理草坪时，事先没有掌握天气的情况，见当时没有起风，就让人点燃了草坪。可没过多久，天气忽变，刮起了大风，火势顺着风力迅速蔓延到一旁的荔枝苗。这位分场场长见状，迅速组织人力扑救，但还是烧死了上百株荔枝苗。事后，叶钦海认为分场场长并不是主观放火，并在扑火行动中表现得英勇顽强，因此，在事故分析会上，叶钦海没有责备他，只是要求他吸取教训，在今后的工作中凡事多加考虑，慎重行事。这位场长深受感动，在以后的工作中热情更高，成了叶钦海的一名得力助手。

商界女杰、运通公司总经理吕有珍，在识人、用人方面也有其独到之处:扬长避短，大胆使用有过失之人。1994年，昆明市花园商场因漏电失火，商场经理心急火燎地向吕有珍汇报了此事。吕有珍异常镇定地询问了具体情况后，对他说:“你是商场经理，即使着火了你仍是商场经理，你去处理吧，我相信你能处理好。”商场经理以为吕有珍会撤他的职，会严厉地批评他，却没有想到吕有珍仍然如此信任他，这给了他强大的动力。不到一个月的时间，商场经理就处理好了事故的善后问题，花园商场的经营也没有因那次火灾而受到影响。

微软副总裁杰夫·拜克斯也有一段与这位商场经理类似的经历。1984年，微软试算表软件上市后被发现有重大瑕疵，当时还是产品经理的杰夫硬着头皮去见比尔·盖茨，建议将上市产品全数收回，并诚恳表示愿意承担一切责任。盖茨告诉他:“今天你让公司损失了2500万美元，我只希望你明天表现得好一点。”盖茨认为，一旦犯了错误，切实检讨的实质意义要比追究处罚大得多，因为“如果轻易解雇了犯错的人，也就等于否定了这个教训的价值”。

同样，诺基亚总裁奥利拉也有一句类似的名言，这就是“过失导致发展”。他一直把失败看做接受教育，几乎没有因此而辞退过任何一个员工。他的理由是，如果员工总有失业的压力，总是心存恐惧，就不会产生创新意识。而只有鼓励创新的企业文化才是公司不断进步的动力源泉。

人无完人，不能苛求完美。用人时要扬人之长，避人之短;对有过失的人，哪些能用，哪些不能用，要因人而异，不可一概而论，更不能求全责备，以短盖长。

生活中，对人同样如此。也只有这样，才能让许多有才能，有个性的人团结在你的周围，助你成就你的事业。