酒类企业的强势整合期到来

一、“黄金十年”

2003-2012年是中国白酒行业的“黄金十年”，这十年中国白酒行业迅速成长，进入到产业成熟期。

2003年规模以上白酒企业产量331万吨，2012年规模以上白酒企业产量1153万吨，白酒行业产量增长为10年前的3.5倍。

2003年规模以上白酒企业实现销售收入545亿元，2012年规模以上白酒企业实现销售收入4265亿元，白酒行业销售收入增长为10年前的7.8倍。

2013年，行业进入了重构期，行业从快速成长期拐入产业成熟期，产业成熟期一方面意味着企业数量将减少、企业间从“多而不强”向“少而强大”进行集中整合，另一方面意味着在整合的过程中，少数企业将继续增长，推动产业规模实现波动式增长。

2014-2023年，中国白酒行业将在波动式增长中迎来整合强盛期。白酒产业集中度将由“竞争型”向“低集中寡占型”到“中集中寡占型”进行演变。

回顾十年，展望十年：

2003年，中国白酒行业在经历5年的下滑后迎来了增长期。

2013年，中国白酒行业在经历10年的增长后进入了重构期。

2023年，中国白酒行业在经历10年的整合后将进入平稳期。

备注表5-1：产业经济学权威贝恩对产业垄断和竞争类型的划分

*CRn是“绝对集中度指标”，行业集中度是最基本的集中度指标，通常用在市场上规模处于前n位企业市场份额的总和来表示。

二、啤酒行业的成长期与整合期

1.第一个整合期

2003年，值得用心回味的一年。这一年，既是中国白酒行业迎来黄金十年的起点，也是中国啤酒行业步入产销量世界第一后整合发展的元年。

从2003年开始，白酒行业在快速成长的时候，啤酒行业则步入了整合强盛期，行业整合加速。截止到2010年，啤酒行业总销量达到4448万千升，行业四强形成寡头垄断局面（如图5-1所示），销量达到2555万千升、共占据行业57.5%的市场份额。其中，老大华润雪花销量928万千升、占据20.9%的市场份额，老二青岛啤酒销量635千升、占据14.3%的市场份额，老三燕京啤酒销量503万千升、占据11.3%的市场份额，老四百威英博销量489万千升、占据11%的市场份额，行业进入“中（上）集中寡占”的市场类型期。伴随着啤酒行业市场份额实现集中的同时，是大批量的中小啤酒企业被淘汰，由数量鼎盛期的813家缩减至200家。

以2003年为节点，我们再向前观察啤酒行业15年，可以发现这15年正是中国啤酒产业的快速成长期，产量从1988年的650万千升增长到2003年的2600万千升，即2003年的产量是1988年产量的4倍。（白酒行业的快速成长期结束于2012年，2012年的产量是2003年产量的3.5倍。）

图5-1　啤酒四强的市场份额

纵览啤酒行业2003年前15年的快速成长期和2003年至今10年的整合强盛期，我们可以获得一个基本的结论：白酒行业快速成长期已经结束，现有的市场属于“竞争型”的市场类型，但是产能过剩造成市场供大于求，随着市场竞争的加剧，白酒产业必将进入“寡占型”市场类型。因此，未来十年时间白酒行业的整合趋势就是从“竞争型”发展到“低集中寡占”、再到“中集中寡占”，行业四强的市场份额达到50%左右，进入“中（下）集中寡占”或“中（上）集中寡占”的市场类型期，这一市场类型将略低于2010年啤酒行业的整合结果。同时我们也注意到：由于白酒产业与啤酒产业存在着显著的差异（价格区间、消费人群、产区位置、产品差别、品牌文化等），白酒产业的整合速度会慢于啤酒产业，白酒产业的集中度也会远低于啤酒产业的集中度。

2.第二个整合期

啤酒行业自2013年起已经进入第二个整合期，这个整合期的趋势就是行业四强占据全国啤酒行业75%以上的市场份额、进入“高集中寡占”的市场类型期，二三线品牌生存困难乃至集体灭亡。

雪花、青岛、英博百威都将长成为千万吨级别的啤酒寡头。英博百威在中国未来5年将布局8～10个100万吨的生产基地，加上现有500万吨的生产量，总量直逼1500万吨。

伴随啤酒行业第一个整合期的竞争是“地盘战”与“资本战”。地盘战主要表现为中小企业的本地化策略和防御措施，以“买店”为主要手段，以占据一两地区、几个县图谋成为十万吨级别的中小型企业，以占据一个省图谋成为一个百万吨级别的大型企业。资本战主要表现为大型企业的全国化战略和收购措施，以“买厂”为主要手段，以资本的力量直接袭击竞争对手的总部，在收购品牌的同时闪电式整合出具有省级规模的市场。

在这个阶段，行业的平均利润率不足5%，正是这种微利的环境造成了中小品牌生存环境的极度恶化，众多企业要么“占有地盘还能卖个好价钱”而被收购兼并，要么“无立足之地”而被遗弃至死。寡头们则建立起来以省级为单位的战略区域，华润在安徽的市场份额达到60%以上，在四川、辽宁、西藏的市场份额达到50%以上，在黑龙江、浙江的市场份额达到30%；青啤在上东的市场份额达到50%以上，在广东、福建的市场份额达到30%；燕京在北京、广西的市场份额达到85%以上，内蒙古的市场份额达到75%以上，在福建的市场份额达到50%，在湖北的市场份额达到30%。

随着企业数量的减少，可以收购的企业已经不多（年销量10万吨以上），值得收购的企业更是少之又少。于是行业进入了第二个整合期，这个阶段的特点就是“品牌战”和“高端化”。青啤推出逸品纯生、奥古特，雪花推出纯生、自然之美，燕京推出无醇等，均是在进行“制空权”的争夺。随着价格区间的拉高、产品线层次和数量的丰富，啤酒行业的利润率将逐年提高，寡头们自然要发挥资本的“吸血”功能，量利平衡成为主要运营指标。

对比看来，对一个进入整合期前10年的行业来说，微利是一个必然阶段，如果想获取高利润，那要看这个企业能否安全度过未来10年。能够“剩者为王”，企业才有资格去赚钱；不能战胜这10年，行业是否微利已经不重要，企业能够安全地活着才重要。

3.燕京啤酒的滚动式扩张战略

燕京啤酒虽然不是啤酒行业的老大，但是我们认为燕京的滚动式扩展之路最值得称道！

在过去10年的竞争中，燕京从来没有让竞争对手占到过任何便宜。燕京在北京、广西都能将市场占有率做到85%以上，在内蒙古做到75%以上，这是“极高集中寡占”和“高集中寡占”的市场类型标准，这两个标准只有燕京做到了。行业老大华润在最好省份安徽也只做到了60%以上，处于“中（上）集中寡占”市场类型。

燕京除了在市场份额取得累累硕果，更重要的是燕京在吨酒的销售收入和营销费用的控制上更是令人赞叹！我们长期的对比研究发现：燕京的吨酒收入基本上低于青啤、却高于华润，但燕京的营销费用却是三寡头中最低的！青啤吨酒收入高，营销费用率也最高，为19%；华润吨酒收入最低，但营销费用率也高达17%；燕京吨酒收入居中，但营销费用率最低，仅为12%。费用率的高低，也恰恰反映出了战略区域较高市场占有率对企业发展的贡献度。

燕京之所以取得这样辉煌的市场成果，与燕京滚动式扩展战略密不可分。

燕京从来不“四面撒网”，只“重点捕鱼、捕重点的鱼”。因此燕京每年只会进入1～2个省级市场。华润在广西布局漓泉、在福建布局惠泉、在内蒙古布局金川，均是志在必得，屡试不爽。

即使燕京进入强势对手的强势区域，也能够“见缝插针、落地生根”。比如四川市场，华润的市场占有率达到了50%以上，但是华润在四川省域内依然会存在薄弱区域。经过研究，燕京选择了四川的南充市场，南充有800万的人口，是四川的第二大人口区域，又处于成都与重庆之间，这样一个重要的战略市场却恰恰是华润的薄弱市场。燕京就选择了“插针”南充，到2011年燕京在南充的市场份额已经高达70%以上，华润在南充急于“亡羊补牢”却已回天无力。

燕京的滚动式扩展战略，就是第一战略：做不了全国第一、就做全省第一；做不了全省第一、就做地区第一！延伸燕京的战略思维，就是做不了地区第一，就做县第一、乡第一、村第一、街第一、店第一！因为小的第一能够累积成大的第一，老的第一能够复制新的第一，只有第一才能被消费者记住，只有第一才能活的精彩。

在未来的10年，白酒行业里一定能够看到越来越多的影子“燕京”和“燕京”影子。