企业因价值观的改变而获得新的成长

多年前，我曾参加过一家企业的战略规划，这家企业处于行业领导者的位置，但企业的成长却遇到了瓶颈，这也是这家企业要进行战略规划的原因。

这家企业身处燃气具行业，并且在燃气热水器市场上保有最高的市场份额，可是领导层依然认为企业的规模不够大，并且增长也不够快。究其根源，其实是价值观限定了企业的成长空间。

这家企业的价值观是要成为“燃气具专家”。但事实上，尽管该企业已经在国内燃气具市场上拥有非常出色的表现，但由于燃气具市场容量相对有限，从而导致这家企业难以有更大的规模。比如，当时燃气热水器的市场容量为40亿元，电热水器的市场容量为100亿元，太阳能热水器的市场容量为400亿元，而这些数字相比整个白电市场就更微不足道了。所以，反过来，我们也就明白，为什么美的和海尔可以成长为千亿级企业。

所以，这家企业要获得进一步成长，必须做出改变，而这个改变，实质是领导者价值观的改变。

但这是非常难的。对于战略规划而言，事实上，无论战略规划得多漂亮，比如对于业务和结构的规划和调整，如果领导者和企业不做出改变，其实战略规划是无法奏效的。所以，与领导者的沟通变得格外重要，而沟通的重点，则要了解领导者的价值观以及为什么会持有这样的价值观，这是做出改变的前提。

起初我们把燃热、电热、太阳能热水器的市场容量数据提供给领导层时，领导层甚至有些不太相信，尤其是对于太阳能热水器市场。

这可能来源于领导层的两个认知：一方面，企业创始人是广东人，同时企业也在广东，从生活习惯来看，广东燃气热水器居多，其次是电热水器，太阳能热水器较少；另一方面，在领导层看来，如果太阳能热水器市场有400亿元的总规模，按照自己的企业作为行业领导者可以占四分之一左右的市场份额来看，太阳能热水器行业应该会有百亿级企业出现，而当时最大的太阳能热水器企业规模也只是和他们的企业差不多。

这样的认知或许在一定程度上是事实，但可能又是片面的，因为更多的还是从自身的角度在进行判断，这也是我们常常固有的习惯。事实上，在我们战略规划团队内部，对此也存有分歧，一位土生土长的广东人也持有同样的认知。

当我们继续与创始人进行深一步的交流和分析时，才找到根源。

原来，公司的第一台燃气热水器就是几位创始人亲手制作的，他们对于燃气热水器非常钟爱，甚至认为在所有的热水器当中，燃气是最好的，才有了要做“燃气具专家”的想法。而企业的成长空间，也就限定在这一认知之内了。事实上，在这样的认知下，其他产品再好，都难以进入自己的“法眼”。

庆幸的是，企业家愿意做出改变。当时公司的最高管理层由四位创始人构成，其中的一位创始人认为，没有调查，就没有发言权。于是，北方长大的我，以及另外一位对太阳能市场持怀疑态度的团队成员，开始走访全国市场，尤其是北方市场中的社区以及建材市场。

调研之后，大家的认知开始改变。原来燃气热水器并非人们唯一的生活方式，或者说并非唯一的主流方式。太阳能热水器在北方拥有极大的市场，而之所以没有百亿级企业出现，在于与燃气热水器和许多家电行业不同，这个市场的产业集中度较低。在真正的事实面前，或者在一个全面看世界的客观视角下，领导者的认知开始发生改变，而这个认知的改变，也决定了企业成长空间的改变。