组织设计与人力资源管理

对于新创企业来说，员工及他们对组织的忠诚和责任心是非常重要的。而对吸引潜在投资者来说，管理团队的能力和他们对新企业的责任心也是十分重要的。

一、组织设计

（一）组织设计的涵义与内容

组织设计是对组织活动和组织结构的设计过程，主要是对组织结构的设计。组织设计体现在3个方面：

（1）管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互关系，是一种合理化及习惯性的工作关系。

（2）组织设计的结果是组织架构形式。

（3）确定组织架构内容：①工作职务的专业化；②部门划分；③确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；④建立职权、指挥系统、控制幅度、集权与分权等人和人相互影响的机制；⑤建立最有效的协调手段。

（二）组织设计的原则

设计组织结构要从垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性及效率效益几方面出发，一般遵循以下原则：

（1）精简原则。根据业务需要而设置机构或部门，包括管理层次和部门设置的合理性。精简的重点突出“精”字，以精求简，精干高效。

（2）责权对等原则。每一管理层次上的各个职位既要赋予其具体的职位权限，又要规定对该职务职权相对应的职责范围。

（3）统一指挥原则。要求指挥命令系统明确，即上下级之间的权力、责任和联系渠道必须明确，一个下级只接受来自一个上级的决策与命令，不得政出多门，上级对下级不得越级指挥。

（4）灵活性原则。最大限度地发挥组织中人的主观能动性，整体结构稳定，内部灵活。集权与分权、分工与合作要密切结合。

（5）效率效益原则。这是组织设计的最根本原则。

（6）管理宽度原则。必须决定一个管理人员能管理多少个下级人员。研究表明：在组织机构的高层领导，通常是4～8人；机构低层领导一般为8～15人。具体需要分析每个管理者的管理宽度的影响因素。

（7）目标明确与分工协作原则。组织设置是为实现组织目标，因此，目标一定要明确，包括总目标和分层次目标。目标需要分解，又必须协作；既有明确分工又要密切配合。

（8）弹性原则。要根据客观情况的变化实行动态管理。

（三）组织设计的程序

一般说来，组织设计的基本程序如下：

（1）对管理工作过程的总设计。围绕创业目标的完成进行管理过程的总体设计，在管理方案中，要选择过程时间短、岗位设置少、费用低的管理过程，并能够实现管理的4个衔接：工作目标衔接、岗位衔接、实物衔接、信息衔接，从而达到管理工作过程最优化。

（2）设计管理岗位。管理岗位是组织结构的基本单位，一般是由职责相近的几个岗位组成科室，再由科室组成部门以至整个管理系统。岗位设置要适度，既要考虑管理工作过程的需要，又要考虑管理的方便。

（3）规定岗位的输入、输出与转换。通过输入、输出能从时间上、空间上、数量上把各管理岗位纵横联系起来，形成整体。因此，设计岗位时，要对岗位进行工作分析，规定输入与输出业务的名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理程序，且用工作规范将其固定下来。

（4）给岗位定员定编定质。按工作量需要确定人员编制，按岗位分析，确定人员素质。

（5）规定岗位人员的考评制度与薪资制度。

（6）设置控制的组织机构。

（四）组织结构设计

组织结构的类型大致分为：直线制组织形式、职能制组织形式、直线—职能制组织形式、矩阵组织、分权事业部制组织、立体多维组织，以及近几年出现的网络组织、虚拟组织和无边界组织。

小企业在创业初期，开始可以设计成直线制结构，随着企业的成长，再逐渐向事业部制转化。在经理与员工之间不设置组织结构的障碍，创业者或经理不仅对部门负责，而且和部门负责人一起面对企业的全体员工及其岗位。创业者或核心管理者常常既是管理者又是技术或市场业务员。曾有很多创业初期的公司，总经理、总工程师、市场部经理等都是创业者一身兼任。一般说来，对于制造业，创业初期大致分为几个部门：

（1）技术部门：技术支持、新产品开发等；

（2）营销部门：市场开拓与产品销售及营销策划、营销广告、营销公关等；

（3）生产部门：原材料采购、产品生产、产品包装、库管、生产计划等；

（4）财务及行政部门：财务管理、人事管理、办公室等。

（五）职务分析与招聘

1. 职务分析

职务分析又称为工作分析，是根据工作的性质、繁简难易、责任重轻以及执行工作应具备的知识（专业知识与广度知识）与技能、经验，进而制定担任工作所必需的任职资格条件。

创业者需要认真对待职务分析，新创企业决不能在用人上犯错误（特别是关键岗位），否则，将导致创业失败。工作分析主要有以下内容：

（1）工作分析要素。涉及的要素有：①工作职务；②工作内容；③工作方法；④工作目标；⑤工作时间安排；⑥工作对象；⑦工作所需知识、技能或经验。

（2）工作说明。明确与工作岗位有关的工作范围、目标(任务)、责任、权力、方法、工作联系、工作环境、人员组合及直接上级、直接下级等，同时，必须明确任职条件，比如明确学历、专业、经验与技能、品德等。

（3）工作规范。工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识及职责、程序的具体说明，并工作规范列入工作手册中。

只有明确了某一职位的任职条件，才能招聘胜任的人才。

2. 招聘

创业常常是一个人或几个人发起，而且常常难以覆盖多种技术或管理工作，很多以技术创业的工程师，特别需要优秀的营销人员和管理人员，从而构成合理的创业团队；同时，无论是什么样的企业，不仅需要管理、技术、营销人才，还需要若干不同能力的员工。因此，新创企业需要招聘人才。招聘的方式有多种，如同学、朋友或经人介绍；发布招聘信息，即在媒体上做招聘广告，或直接到各大学或人才市场招聘等。

（1）特殊人才招聘。对于特别需要的特殊人才，创业者需要采取特殊的方式。比如创业者刘备三顾茅庐恳请诸葛亮出任军师。创业者要有胸襟，要肯于起用才能高于自己的人才，并充分发挥他们的才能。

（2）一般员工的招聘。由于创业者没有经营业绩可以让应聘者看到，同时，应聘者对于一个新创企业也没有更多的信心，对是否有发展前景常常持怀疑态度。因此，创业者应该如实面对应聘者，明确说明工作环境、条件、责任、权力、考评、薪酬、各种福利待遇。

一般说来，如果创业者有时间，就应该与应聘者面谈，一是对应聘者的尊重，增进应聘者的信心；二是有利于聘任后的工作合作。

创业者应该谨记，面对应聘者，如果承诺便应兑现，如果不能兑现就不要承诺。否则，在创业走向成功之时，若不能兑现你当初的承诺，便会离心离德，轻者，人才离去；重者，刚刚成立的公司破产。

二、选任有效的管理者

（一）选任有效管理者的重要性

管理效率的高低受制于两个关键因素，一是管理体制，二是管理人员的素质。当管理体制一定时，管理者素质的高低就是决定性因素。选任优秀的管理者是实施管理的前提。

对于创业初期的企业，一般说来，技术部、生产部、市场部(包括营销与原材料供应)、财务部、行政部(兼人力资源、公共关系等管理工作)的主管是非常重要的。一个优秀的技术主管能够身体力行地使创业技术不断完善并不断创新、不断开发出新产品。新创企业，由于资金的有限性，常常是生产条件不完善，生产人员也没有更多的经验，但是，对于创业者来说，还必须生产出与市场在位者相同甚至更好的产品，在这种条件下，特别需要一个非常优秀的生产主管，既经验丰富又敬业负责。对于创业，更为关键的就是市场营销问题，所有的创业者最关心创业项目的市场问题；再好的技术或产品，如果卖不出去，也没有任何意义。从某种意义上说，市场营销对创业成功非常关键。因此，创业者一定要选择一个非常有营销头脑，又有丰富经验、身体好、人品正、对新创企业忠诚的人做营销主管。

（二）选拔管理人员应注意的问题

新创企业无论采用内升制还是实行外求制来选拔管理人员，都应注意如下几个问题：（1）机会均等，公正、公平竞争；（2）用人所长；（3）考虑年龄因素；（4）避免“近亲繁殖”； （5）无论是内举还是外聘，都需要认真考核；（6）强调敬业与创业精神。

三、设计激励机制

企业应该建立良好的激励制度。通常的激励措施应包含3个方面的内容：目标激励、精神激励、物质激励。目标激励旨在激发企业员工的事业心，使其有所追求、不断创新；精神激励，即通过给予企业员工各种精神奖励，培养其荣誉感，为其工作提供精神动力；物质激励，即为经营者提供与其付出相适应的薪酬。

（一）目标激励和精神激励

对于创业初期的企业来说，由于企业对资金的需求巨大，创业者们多数是由共同的理想追求和价值观而走到一起并开始创业的。所以在激励制度中，目标激励和精神激励的比重要大于物质激励的比重。

新创企业的人才特别是高科技人才，往往有强烈的事业心和成就动机，希望在自己专业的方向有所建树，对于他们来说，提升专业领域里的成就、名声以及相应的学术地位，很可能是比物质利益要求更高的强烈需求。因此，对这些人才的精神激励特别是事业激励，就是要创造一切机会和条件保证他们能施展才华。同时，创业初期的企业还要正确运用情感激励，培养人才对企业的忠诚和信任，包括对人才的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。

（二）绩效考评与薪酬激励

1. 绩效考评

绩效考评在企业管理中是非常重要的，创业者需要认真对待员工的绩效考评。

在目标管理中，注重的是目标、责任、权力、绩效、利益5个方面的统一。创业者需要认真对待，如果目标不清、责任不明、权力不分，工作状态混乱无序，也就无法考评了，这样，新创企业也很难走向成功。一般说来，影响一个人工作绩效的主要因素有四个：激励、技能、环境、机会。

（1）考评原则：员工希望自己的工作成绩得到企业的认可，获得相应的待遇，并希望通过自己的努力取得事业上的成功，创业者不能凭感觉或主观意识进行员工考评，应该科学、认真地对待绩效考评。因此，应根据企业的实际状况，确立考评原则与方法，考评的基本原则为：奖勤罚懒，公正公开，客观科学，综合全面。

（2）考评方法：人员绩效考评可以分为定性分析和定量分析两个方面，在企业创建初期，对于管理、决策人员主要应以定性的方法进行考评，可以从德、能、勤、绩4个方面进行，在每个指标下再细分为若干个亚指标，对各个指标做优、良、中、差等各个等级的评价。对于生产、销售人员主要以定量的方法进行考评，以定性方法为辅。

（3）考评结果：对于创业初期的企业，员工考评结果主要作为任职与奖励的依据，最主要的是发放薪酬的依据。考评结果需要反馈给被考评者，对于业绩突出者，应该公开奖励。但对于特殊岗位或特殊人员，创业者需要采取一定程度的差别对待。

2. 薪酬激励机制

企业内部可以分为技术高度密集型岗位及部门和一般经营、服务型岗位及部门两类。两者在工薪制度上应有所区别：对于技术高度密集型岗位，企业对所招募的员工有比较强的依赖性，所以为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑企业的长远发展目标和相对的稳定性。为此，工薪制度应采取灵活的组合方式，如直接给股份、高薪加高福利等。

对于一般经营、服务型部门和岗位，应采用岗位、级别的等级工薪制度。该项制度建立得越早越好。根据企业的岗位需求以及员工的实际能力和水平，有目的地定岗、定员和定级、定薪。员工进入企业有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化要与薪水具有必然的联系。

四、员工管理的注意事项

传统管理观念认为，把员工作为经济人，只看作是一种资源，是管理的对象，被指挥者、执行者榨干员工的能量，以此创造更多的收入、获取更大的利润。只有将员工变成像他们管理的资产一样可以进行预测和控制后，企业管理才是成功的。

而现代管理理论认为，在员工管理过程中，最重要的是必须尊重和关心员工，给员工以公平感和发展机会，才能充分发挥员工的积极性和主动性，才能为企业创造更大的价值。BMC公司副总裁维尔森说过：“企业确实需要规矩，但规矩的第一条就是尊重个人，如果把这一条规矩做好了，一切也就好办了。”

五、人员培训与发展

新创企业所需要的技术、营销、管理、生产等员工，需要在大学通用教育的基础上，根据企业的需要进行技术、销售、生产、管理、操作等专门化和普及化的知识与技能的培训；思想观念的矫正、身心素质的提高、敬业精神与团队精神的培养等，都需要企业进行长期不断的企业培训。

新创企业员工培训，是人力资源管理的重要组成部分，要建立在人力资源规划的基础上，根据发展需要，进行各式各样的、结合企业发展的学习与教育。