屡次颠覆的商业模式

6.1.1　家族企业的艰难起步

20世纪80年代末90年代初，中国的商业环境还很沉闷，但下海经商的浪潮已经开始，1990年7月，张荣耀从北京轻工业学院毕业，留在河北固安分院当老师。和众多20世纪80年代末“淘金潮”的大学毕业生一样，留校任教的张荣耀并不满足自己目前安逸清闲的工作，他认为自己应该去外面闯荡。但是从哪个行业入手呢?张荣耀一开始有些迷茫，但通过细微的观察，他发现那个时候皮衣在中国颇为流行，已经融入了平常生活，几乎每个年轻人都把拥有一件皮衣作为时尚的标志，然而相应的皮衣保养护理还是一片空白，基于大学里学的是化工材料，对皮革漂染有较深的研究，所以张荣耀决定先从皮具洗染入手。

有了创业的想法后，张荣耀立马召集弟弟张荣奎、弟妹罗学玲，以及小弟张荣科一起开始运作荣昌皮货洗染公司。凭借对化学材料的精通，张荣耀带领的荣昌团队自主研发皮货翻新乳剂，全面攻克了皮货清洗保养的技术难题。可以说荣昌的技术创新带动洗衣业的第一波皮货洗染风暴，前来学艺、联营的洗衣企业络绎不绝。公司最初的经营模式也就定格为以技术转让为主的联营店。只要使用荣昌的技术就能以“荣昌洗染”的品牌开店运营。荣昌也以此进入了最初的成长期，两三年里就在全国开了300多个技术加盟店。

1994年，全国的皮衣市场开始进入增长高峰，大量国外高档皮衣进入中国，而针对国产皮衣的化工洗染技术已经无法满足进口皮衣的清洗标准。为了满足客户的需求，荣昌必须要尽快研制能够清洗国外皮衣的清洗剂。但是张荣耀认为皮衣的流行应该是阶段性的，如果现在招兵买马自主研发，时间成本太高，那么怎样才能更快的抓住现有的强需市场?张荣耀分析，既然许多高档皮衣都产自意大利，他们的皮衣清洗技术也一定非常先进。抱着试试看的心态，张荣耀立马前往意大利对洗染业进行考察，学习意大利洗染技术。在此期间，他发现了意大利厂商生产的最先进的洗衣设备——第五代皮衣/毛料一体干洗机。张荣耀敏锐地察觉到现代化干洗机将颠覆中国洗染业手工清洗皮衣的传统。通过观察和体验，他确实感受到了机械化带来的效率的提高和成本的降低。直觉告诉他一体干洗机在中国的商机将是巨大的。^[4]

意大利考察回来后，张荣耀决心改变传统的化工洗染向干洗机干洗过渡。他又花了两年的时间找到了意大利皮衣洗涤工厂伊尔萨。1996年，干洗机的价格已达到90多万元一台，但是为了学习引进新的技术设备，张荣耀还是毫不犹豫地购买了两台集成十几种洗染种类的干洗设备，并且请伊尔萨的技术专家来中国演示干洗过程，将洗前洗后的效果进行对比，在报纸和电视上为伊尔萨做宣传，并在全国各地推广伊尔萨干洗机设备。1997年3月，荣昌引荐伊尔萨参加中国国际洗衣设备展览会，并为其成功销售了3台设备，荣昌也因此获得伊尔萨的中国代理权。荣昌的经营模式因此从单一的技术加盟转变为技术加盟和干洗设备代理销售。

6.1.2　顺势转型连锁加盟

荣昌先进的皮衣清洗技术和干洗设备为其奠定了洗衣行业的领先地位。然而好景不长，1997年后，风靡一时的皮衣时尚概念渐渐淡出公众视野，皮衣销量每况愈下。先前以技术加盟方式开设的荣昌皮货洗染店因业务巨减逐渐消失。1999年，国家为了搭建业内交流与合作平台、推进连锁经营发展，成立了中国连锁加盟协会，鼓励企业连锁正规化运营。为应对市场的变化和迎合国家的政策，张荣耀兄弟开始尝试特许连锁加盟的经营模式^[5]，即通过销售给加盟店洗衣设备，洗衣乳剂，技术培训获得利润。这种新模式的推广卓有成效，荣昌的业绩并没有随着皮衣销售的下滑而骤减。先进的设备，优质的产品和过硬的技术，使得荣昌洗衣再一次成为行业的引领者，进入了快速发展的阶段。短短的一年时间里，荣昌洗衣在北京已经开了110家连锁店。

但是荣昌连锁店的品牌影响力，仅局限于北京地区，全国其他市场份额几乎为零。荣昌为此在北京以外其他城市加大宣传力度，并提供一定的优惠政策。然而一年后，荣昌的品牌连锁竞争力依然没有任何起色。而此时，张荣耀发现国外洗衣品牌扩展迅速，由于盲目地崇拜西洋科技，加盟商更愿意使用国外洗衣乳剂，设备技术。

此时张荣耀当机立断与意大利品牌伊尔萨洽谈，将其独家品牌使用权收入囊中，紧急启动荣昌和伊尔萨的双品牌加盟路线，荣昌影响力和知名度迅速提升，全国市场就此打开，每年加盟店都以50%以上速度增长。从1999年到2003年，连锁门店从15家扩张到300余家，旗下有荣昌，伊尔萨，珞迪(奢侈品养护)三大品牌。此时，荣昌已经成为国内最大的洗染业连锁企业，进入了快速扩张期。

自1999年实施特许经营模式以来，荣昌洗衣一直引导着中国洗染业的潮流，致力于在中国推广享誉全球的意大利优质环保洗衣模式，并以其环保消毒的意大利高技术设备配置、透明整洁的工作场景、优质快捷的服务方式、成熟有效的经营模式、专业的皮衣织物洗涤保养以及专业、周到的售后服务和良好的业界口碑，成为中国洗染业十大著名品牌之一。

6.1.3　弊端丛生的特许连锁加盟

但好景不长，随着扩张的加剧，连锁加盟模式的弊端开始逐渐显现。^[6]

其一，重复投资和产能过剩，并对环境造成很大的污染。连锁加盟是一种以设备销售带动的重资产扩张模式，每家加盟店都必须有一整套洗衣设备，一家加盟店的投资大概需要60万～100万。随着荣昌连锁店铺的迅速扩张，市场的设备存量及其能够提供的加工能力已经远远超过了人们对洗衣的需求，出现严重的产能过剩现象。

其二，城市内部优质的店铺资源越来越稀缺。目前的连锁加盟店都是“前店后厂”的模式，即每个加盟店后面都有一个小型的洗衣厂，拥有380 V三相电路、数十吨的载重能力，配备独立的上下水系统，为此洗衣厂必须设在对环境噪声不敏感的地方。但是对于洗衣连锁店店面来说，其另一个选址标准就是需要拥有庞大的人流量来吸引客户。且不论满足如此苛刻条件的店址越来越难找，即使有这样的地方，荣昌的议价能力面对高涨的房租也将越来越弱。

其三，劳务成本高昂，尤其是缺少精通技术流程的专业店长。洗衣店的迅速发展原先很大程度依赖于低廉的外地务工人员，但是2000年后，外地劳动力的价格直线上升，而且很多人都不愿干又累又脏的洗衣粗活。与此同时，每家洗衣店都必须配备一个既掌握一整套技术流程，又精通洗染熨烫，善于接人待物的店长。一个优秀店长的培养期通常需要好几个月，这对于快速扩张的连锁企业来说，有极高的时间成本和运营成本。是不是每个店都需要一个能提供一条龙服务的店长?

其四，连锁加盟难于统一运营管控。大部分加盟店一旦买到设备，把技术学会，迟早会与总部分道扬镳，数年培育的人力资源将付诸东流。而且任何一家加盟店出现问题，都会使得整个荣昌洗衣品牌形象受牵连。

其实不只是荣昌洗衣面临这样的问题，整个中国的洗衣行业都是如此，家族企业，连锁经营，个体管理，一开始发展迅速，越往后发展问题就越频频出现。尽管表面上有很多的加盟店，但现金流却并不掌握在自己手里。张荣耀还发现，本该标准化程度极高的洗衣连锁企业没有一套完整的工作流程，碰到问题都是家庭内部“拍脑袋决定”。所以当务之急，必须找到一个新的经营模式，同时要加强公司内部管理，尽快从家族企业转型为流程明确的现代化企业。2000年初，这个传统风头正劲的洗衣行业也开始吸引风投的目光，3月份香港高盛前来洽谈投资荣昌。当时荣昌的加盟店接近200家，高盛当即预言荣昌重资产模式不可持续，一方面设备投入巨大，无法集中管控现金流，同时可能面临环境污染等问题;另一方面，荣昌与加盟店是一锤子买卖没有深度参与加盟店的日常运作，持续走低的管理费无法为荣昌贡献稳定营收，而荣昌商业模式决定扩大规模必须增收管理费，直接与加盟店产生利益冲突。这些都说中荣昌的隐疾，张荣耀意识到了加盟模式的弊端。但是对于高盛建议采取直营店的模式，又因为单店成本高，店面选址，专业店长培养等问题被张荣耀否定。他开始在心中盘算如何才能让荣昌走得更远。