联姻后的发展

4.2.1　1+1大于2吗?

滴滴和快的合并之后，在出租车领域的补贴大战逐渐停止，这部分成本在原有的竞争中对于二者而言是不小的开支。而后通过资源共享，也能大幅节省其他开支，因而对二者而言，在未来打车市场或将占得较大话语权，甚至一定程度上可以影响行业规则的制定，同时更重要的是避免了两家公司的资源浪费。

但是，二者的合并也带来一定隐忧：双方的业务无法形成互补，组合后的市场必然缩水。可借鉴的前车是视频行业，优酷土豆合并之后，土豆在短短一年内由视频行业第二名迅速退至五名之外：高度重合的内容和用户，两家在合并后，用户只能进行“二选一”的抉择。合并三年后，双方才算真正完成整合，土豆新团队基本稳定，发力韩剧、韩国综艺内容，重新树立年轻化品牌。虽然错过了移动视频发展的黄金时间，用户量增长有限，但已找回了些许存在感。其实优酷和土豆的品牌形象差异较大，合并操盘手还是出身投行的古永锵，合并后的困境相比打车软件行业来说要小许多，但优酷土豆合并仍然成为公认的失败并购案例。这一前车之鉴也给出行市场新近联手的两家公司敲响了警钟。

在出行市场，未来同属一家公司的滴滴和快的，必将共享出租车和专车资源，补贴等优惠政策即使存在也必将统一或保持一致，缺乏竞争和补贴优惠的打车、专车服务，不仅弱势的一方将损失重合用户，边缘用户(被补贴政策所吸引的用户)也将大量流失，因此如何整合也是舆论和双方员工所关注的焦点。差异化、双品牌运作对滴滴和快的来说是合并期间困难重重但唯一可行的选择。业务雷同，用户重合，出行的核心需求统一，如何分类用户并且在产品上进行区隔?品牌形象都几乎无差别、甚至尚未有时间形成品牌形象的滴滴、快的，又会何去何从?

4.2.2　专车市场厮杀

盈利模式是什么?这是摆在滴滴打车面前的一道难题。程维认为，“互联网就是提供不收费的基础服务，再在用户喜爱的基础上推出增值服务。只要有了用户，就有了商业模式，未来也一定能找到好的收入模式。”^[3]现在的滴滴打车，拥有优秀的产品、积累的大量用户、便捷的支付方式、巨大的流量等，却还没有找到清晰的盈利方式。补贴大战导致用户数量和订单量激增，补贴结束后，又回落到稳定的水平。如果想通过向司机和乘客收费达到赢利的目的，成功的可能要打一个问号。以广告为基础的商业模式在许多互联网公司盛行，创造了一部分的营收。滴滴打车也曾试图利用此方式获得盈利，但收益额远远无法弥补支出的资金。这时，专车服务闯进了滴滴公司的视线。

“专车”突破了人们传统的出行方式，它提倡的是车到出门、网上支付、专车服务和共享式租车的创新智能模式，专车服务面向中高端个人群体，提供了高效、快捷、高品质的专车服务，而共享式租车面向的是广大企业客户，解决了传统租车行业资源浪费高、监管难、用车实时性差和价格不透明等问题，它做到了成本最低、响应最快、服务最好，同时让企业更加省心安心。相较于打的市场，专车市场更大，经营企业也更多。但是大部分的企业仅在某一区域运营，各地方对于专车的政策法规也不一致，整个领域发展没有统一标准，导致中国专车市场一直缺乏巨头型企业。

合并之前，滴滴快的是中国打车市场最大的两个玩家，它们都曾野心勃勃，试图打造国内第一大出行平台。尤其在两者合并后，外界普遍认为强强联合会加速这一目标的实现。但专车市场并非想象中那么简单，国外的Uber(优步)^[4]以及国内的易到用车^[5]、神州专车^[6]都不容小视。

2010年上线的易到用车，是首家进入商务租车市场的公司，除了之前三轮近亿美元融资外，2015年1月9日，又宣布融资80亿元人民币，投资方除晨兴创投、宽带资本和DCM等投资机构外，还包括携程。而在海外市场玩得风生水起的Uber，市场估值高达510亿美元，成为全世界最值钱的非上市科技公司。其最近一次E轮融资，高达12亿美元，其中百度一家就投了6亿美元。

在港交所上市的神州租车，背景也不容小视，不仅获得了联想控股12亿元的投资和国际最大私募股权投资基金华平的2亿美元投资，而且还获得了全球租车巨头赫兹公司2亿美元的战略投资，赫兹还将其在中国的业务整合给神州租车。同样不缺钱的神州租车，拥有超过10万辆自有车辆，这些车变成专车之后，显然竞争力一点也不比其他两家差。

相比打车软件市场，专车市场的商业模式更清晰，盈利预期也更明确，自然竞争也更为激烈。虽然，这两年打车软件看似钱多任性，但几轮下来格局已定，在盈利模式还不清晰的前景下，大家都不想再烧钱了。但专车市场不一样，“钱途”看得见，而且不像出租车市场只提供平台，而是可以参与到整个流程中去，可以掌控整个交易过程，很容易就在其中实现自己的价值，所以都想来分一杯羹。专车市场运营模式的选择，关系到企业未来的发展之路。一步走错，就可能使之前的努力付之一炬。在目前市场上，存在三种运营模式，如表4-1所示。

表4-1　专车运行的三种模式

经过对比可以发现：

从监管层面看，模式三完全符合法律规范，模式一和模式二暂时没有明确的法律条文约束，但仍存在一定的风险;

从公司规模层面看，模式一将社会闲散车辆聚集起来，可以快速拓展公司规模、扩大覆盖面，模式二和模式三由于牌照问题规模形成较慢;

从资产层面看，模式一和模式二作为一个信息服务平台，起到了为乘客和租赁公司搭建桥梁的作用，不承担任何责任和风险。

图4-2　滴滴的运营模式

经过一番商议，滴滴最终选择了模式二。滴滴是典型的轻资产公司，即无门店、无停车场、无汽车。它所要做的，就是利用自身的平台，消除乘客与司机之间的信息阻碍，建立彼此的联系。模式三虽然是正规的途径，却是超重资产模式，相当于创建了一个租赁公司。不仅需要大量的资金投入，运营过程中涉及的车辆维修、安全检查、折旧车辆处理等问题都很繁琐复杂，会造成滴滴公司管理上的负担，因此模式三不在滴滴打车的选择范围内。模式一和模式二都是从租赁公司租车及劳务公司调遣人员，但在车辆的运营资格上存在合法和非法的区别。创新永远走在法律前面，因此这一块的法律是空白的。模式一比模式二虽然更容易扩充车辆队伍，但在政策上风险也更高。

程维在致股东的信中表示，2015年6月6号公司三周年之际，滴滴快的进一步明确了公司未来三年的目标，成为全球最大一站式出行平台，每天为3 000万乘客提供服务，服务1 000万司机，在任何地方3分钟就有车来接。程维在信中还透露，自2015年5月以来，滴滴快的每日专车订单数从100万增长至300万，每周增长30%，目前在中国的专车市场占到80%的份额。但特拉维斯·卡拉尼克以同样写信的方式披露，Uber在中国的专车日订单达到100万。

单从公司公布的数据看，无论进入城市数量，还是订单量，滴滴快的远远超过Uber。但这也意味着，在补贴大战中，滴滴快的需要更多的资金维系市场地位。目前，滴滴快的的补贴力度明显低于Uber，程维也表示，对于补贴，滴滴快的非常谨慎小心。

除了Uber之外，神州专车目前的补贴力度加大，之前推出充100送100，与Uber掐架后顺势推出优惠券。如此激烈竞争的背景下，滴滴快的能否独善其身?正如程维在信中所言，自成立以来，滴滴已遭遇了30多家竞争对手，并参与了9场“战役”，以及无数的“战斗”。或许，这场战争永远没有结束，在对手凌厉的攻势下，滴滴快的依然需要更多的资本维系和扩张市场。