创新品类的五种方法

1.技术创新开创新品类

显而易见，科技创新当属开创一个新品类最直接的方式。一般而言，科技创新分为两类，一类是技术革命，一类是技术创新。技术革命好比生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，科技革命为创建品牌提供了强有力的基础。第二种方式是技术创新。与技术革命不同，技术创新只是对现有技术进行较小的革新甚至是升级或改良，这对于大多数企业而言，并非难事。

苹果的技术创新

苹果公司是依靠技术创新开创新品类从而创建强大品牌的典范。从图形界面电脑到触屏手机，再到平板电脑，事实上，苹果所开创的每一个新品类都没有借助任何的革命性技术，但在消费者的认知上看来，苹果总能恰到好处地与现有品类建立区隔，开创全新的品类。从这个意义上讲，乔布斯并非一流的技术高手，却是营销方面的天才，乔布斯的秘诀正在于开创新品类。

针对当时PC普遍采用文字界面的情况，苹果推出的麦金塔（Macintosh）电脑采用了图形界面，开创了图形界面电脑新品类，并在图形处理电脑市场占据领先地位。现有的手机和电脑都使用键盘，苹果却舍弃键盘，创造性地使用了触屏技术，开创了触屏手机和触屏电脑新品类。苹果并没有投入巨额的资金用于技术研发，苹果创新的核心并非单纯的技术创新，而是依托技术的品类创新。因此，每一次创新都在行业中产生了颠覆性的效果。实际上，被称为21世纪最成功的产品，为苹果赢得数百亿美金收入的ipod海量音乐播放器是“抄袭”之作。

纯果乐的技术创新

纯果乐是一个拥有60年历史的品牌。最初这个公司只是出售一些礼盒装的橙子，后来推出了浓缩果汁。不过由于浓缩果汁市场早就定型了，而纯果乐不过是众多品牌中的一个而已，因此一直处于默默无闻的状态。

真正成就纯果乐这个品牌的关键事件发生在1954年。由于不满足于仅仅成为众多浓缩果汁品牌之一，该公司发明了巴氏瞬间灭菌法。通过在极短的时间内提高鲜榨橙汁温度的方式，在保持果汁口味的同时，将其保质期延长至3个月。纯果乐随后放弃了速冻浓缩产品业务，把精力完全集中在新鲜的、“非浓缩的”果汁产品上。

纯果乐从此借助开创“非浓缩果汁”新品类，成功进入到消费者心智，在消费者心中成了“非浓缩，真正的新鲜橙汁”的代名词。随着纯果乐的成功，橙汁市场的大部分由速冻橙汁转变为新鲜橙汁。

时至今日，纯果乐仍然是全球新鲜橙汁市场上的主导品牌。该公司被原来的企业拥有者在1970年出售之后，几经易主，最后在1998年成为百事公司旗下的品牌。

2.新趋势开创新品类

社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题……每个新概念都为创新品类建立了基础：不含脂肪、健康、有机、低碳、低糖、无醇、无氟、便携、速冻等等，从任何一个新的趋势下衍生发展，都可以找到开创新品类的新思路。

The Body Shop（美体小铺）与纯天然化妆品

The Body Shop国际股份有限公司是高质量面部肌肤及身体护理产品零售商，于1976年在英国成立，2007年获得英国科夫氏化妆品有限公司技术配方支持。The Body Shop零售业务遍布全球55个国家，商店数目超逾2200间，全部不使用动物测试，并透过公平贸易购买天然原材料。

在化妆品领域，“天然”和“草本”是两个很重要的趋势，现在的问题是，大部分采用这两个概念的品牌都只使用了一半，在部分原料和概念上使用草本，却仍然含有人工的化学成分，并没有真正形成“全草本”的新品类。

The Body Shop由罗迪克于1976年创立，初衷只是为了维持生计，但开店的经营模式则是受到她过去的经历所启发。由于罗迪克足迹遍天下，并曾旅居农村及渔村，体验过不同地方的社区生活。她发现世界各地的许多女性，都是以天然原料来养颜的，而且效果极佳。于是小店主要出售世界各地的天然原料制成的化妆品，产品包装可循环再用。开第一家店铺的时候，由于墙壁上有霉迹，就使用了当时家里唯一有的绿色油漆，从此绿色就成了The Body Shop的标志性颜色。The Body Shop创立之初，正值欧洲环保及绿色概念兴起，这正好造就了公司的迅速发展。

在首间The Body Shop店铺开业后的6个月内，罗迪克已开设了第二家分店，随后The Body Shop的特许经营网络火速拓展至世界各地。30年间它不断发展，成为国际企业，并于1984年成功上市。

3.开创“市场中有，心智中无”的新品类

对于企业而言，要找一个市场上没有的新品类是困难的，但是要找一个顾客心智中没有的新品类却并不困难。一种情况是，成千上万的新品类或者具有成为新品类潜质的产品已经有小企业推向市场，但由于小企业初期通常缺乏足够的投入，更重要的事对书本中所谈的开创品类、品类化、推出新品类、扩大并主导新品类等各个环节的方法缺乏了解，新品类被埋没在了产品的海洋中。

另一种情况则是，对于很多品类，尽管产品已经诞生了很多年，但消费者的心智中并没有一个公认的品牌。严格地说，这不是一个创新品类的方法，而是实力企业抢占心智中新品类机会的捷径。一旦发现这些品类机会，大企业就可以通过兵力优势抢先占据心智。

美的抢占空气能热水器品类

空气能热水器同样是一个典型的例子，2000年，刚刚成立一年的同益就看到了“空气能热水器”的巨大潜力，研制出中国第一台空气能热水器。2004年同益研发的“储水式双循环高效换热器”和“高效热泵热水器”获得国家专利，而“热泵热水器”正是“空气能热水器”的专业称谓，甚至“空气能热水器”这个品类名都是同益定义的。

2004年，同益在央视投放广告。对于一个规模实力较小的品牌而言，这是一个糟糕的做法。有限的广告投放在扩大了新品类知名度的同时，也引来了强大竞争对手对新品类的关注。美的、格力等品牌先后进入市场，并投入了更多的营销预算。

市场调查公司数据显示，2010年空气能热水器市场销售额达30．9亿元，销量达69万台，美的以25%的市场份额居首位，排名第二的格力份额为4．3%，排名第三的长菱份额为3．2%，行业前13家企业的市场占比已达49．31%。美的在国内空气能热水器的市场份额，比排名第2位至第16位的企业总量相加后还要多。

这意味着，美的已经成为这一产品的绝对领头羊。同益作为品类开创者，已经失掉了成为品类代表的机会，而美的依靠敏锐的新品类嗅觉抢先成了新品类的代表。

健怡可乐（Diet Coke）抢占低热量可乐品类

美国可乐品类的第三品牌皇冠可乐，推出全球第一个低热量可乐健怡健特。皇冠可乐公司对这个新品类充满了信心，花了很大的心思寻找一个可以与可口可乐（Coca Cola）媲美的品牌名，糟糕的是，最终找到的这个名字健怡健特却是糟糕的通用性名字。

健怡健特的出现以及初期良好的势头提醒了两大可乐巨头，首先是百事推出了轻怡百事（Diet Pepsi），紧接着可口可乐推出了健怡可口。健怡健特的名字虽然有问题，但由于具有品类开创者的优势，市场表现非常好，初期的销量超过名怡百事和健怡可口的总和。但是，被胜利冲昏了头脑的健怡健特进一步犯错，推出了各种口味的系列产品。

健怡可口把握住机会，聚焦一款产品，并投入了巨额的营销预算，最终获得了胜利。今天，健怡可乐市场和常规可乐市场一样被可口可乐和百事可乐所统治，健怡健特和皇冠可乐则一同销声匿迹。

4.聚焦开创新品类

聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类、创建品牌的有效方法。主要的做法是将现有的品类进行收缩，直到你可以成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。专注一个领域，并将其发展壮大，聚焦成核心竞争力，这个企业就成功了。

格力的聚焦

格力没有发明空调，也不是第一个进入消费者心智的空调。格力能够在海尔、美的、春兰等强大的竞争对手面前建立起领先地位，正是得益于竞争对手的疯狂延伸和自己的长期聚焦。

1994年，春兰以53亿元的销售额、6亿元的净利润位居国内空调业第一；而当时格力的年销售额仅为6亿元，基至未能挤进前10强。但春兰集团基于“单一的空调企业未来无法生存”的判断，进行了大规模的品牌扩张，先后进入了摩托车、汽车、重机设备、太阳能电视等领域。而格力却始终专注于空调领域。到了2007年，格力空调以年销售额380亿元的绝对优势，占据国内空调市场30%的份额。春兰年报却披露出4亿元的亏损，并因连续3年亏损差点被“摘牌”。

正如格力总经理董明珠所言：“不是格力打垮了对手，是对手自己打垮了自己。”我们相信，如果格力能够抵制住多元化和品牌延伸的诱惑，继续专注于空调领域，很有机会成为中国第一个真正意义的世界级家电品牌。

JK专注“夹克”30年

1980年JK创建，目前有3000家的品牌专卖店。2011年的品牌价值达到148．77亿元，而且它是中国服装企业行业标志性品牌。JK的品牌发展之道就是“定位”乘以“定力”等于“定数”。“简单，相信，照着做”。

第一个关键词是定位。JK这30年来选择决战的地点就是夹克。不管是供应商的管理、渠道的建设还是顾客的服务，JK做的都是夹克这个战场。这些年做的只有一件事情，就是让JK和夹克之间画上等号，这就是JK的定位。

第二个关键词是定力。一个品牌有很多成功的因素，第一个是你选择了什么，第二个是你能否坚持。成功的关键是看你能否抵抗诱惑。如果一个品牌最初的成功考验的是你的眼力、眼光跟胆识。但你能否持续成功，考验的就是你是否有定力和持之以恒的耐力。专注夹克很不容易，因为会面临很多诱惑。定位固然很重要，但如果定力不足也会坐怀而乱，JK一直强调坚持自己的选择。

处在混沌复杂的世界，你所需要的策略很简单，就是差异化。你所需要的行销做法很简单，就是专注先前的差异化构想，确保前后一贯。要做到第一必须要坚持下去。领导地位是品牌实现差异化最强有力的办法，不断地强化领导地位，持续地引领行业发展。

如何持续引领行业的发展的？首先是成为夹克国家标准的制订者；其次是创建了中国夹克色彩研发基地和国家级夹克实验室；第三还成立了全国服装标准化技术委员会夹克工作组。通过产品的开发设计、市场的营销、顾客的服务不断奠定了商务休闲男装的开创性品牌、世界领先男装品牌的地位。不仅如此，还会通过一定手段进行品牌传播。

2002年第一次进入了央视，以近1000万的数额夺得韩日世界杯的黄金资源，同时以一句“每一款夹克都有一处独创设计”来确定了Jk的独特夹克概念。2003年中法文化年，JK成为唯一入选巴黎罗浮宫的中国品牌。2006年以3800万夺得德国世界杯央视节目冠名权。2008年北京奥运会，北京奥运百年梦想，这一年以8944万，在16天的时间里投入将近1个亿，成为唯一一家中国男装夺得奥运会赛事中插广告的资源。推出王者归来：新标志、新形象，完成了品牌的升级和进化。奥运会之前全国3000家店一夜之间全部换标，标志着JK品牌的升级进化。在16天花8944万值不值得？当然值！

2010年世界杯上的广告推出了新的广告篇叫“板型篇”。通过这8年来的品牌传播，以款式设计领先和板型经验两大支撑，不断地在消费者心目中构建Jk代表最好的男装体系，以引领中国夹克走向世界作为品牌愿景和方向，坚定不移地将夹克进行到底。

5.对立开创新品类

当你无法创造一个新品类，那就使你的品牌在认知上成为一个新品类，正如同可口可乐与百事可乐，虽然同为可乐，一个是经典，另一个则是年轻人的可乐，二者是两个不同的类别。对立面战略可以让品牌与既有的领导者产生很好的关联效果，心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来，当想打其中一个概念时，也容易想到相反概念，起到借助领导品牌建立认知的作用。因此，在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。

和其正的突破战略

王老吉通过开创“防上火”饮料的新品类成功建立了品牌，邓老、黄振龙、春和堂、和其正等纷纷跟进。但是，从现有的战略看，所有的品牌都在跟进、模仿王老吉，而没有一个品牌站在王老吉的对立面。先败而后求战，这些品牌注定难以复制王老吉的辉煌。

2007年达利集团刚刚推出和其正凉茶的时候，同样主打罐装产品，采取了与“王老吉”同出一辙的产品包装及设计，同样的红色罐装和同样的黄色字体，并且聘请了陈道明为代言人，以“清火气、养元气”“中国人的凉茶”为诉求，并进行了大规模的电视广告投放。结果，和其正的一系列举措不但未能使自己获得有效的区隔，反而更加巩固了王老吉的强势地位，罐装和其正的市场表现远远低于预期。

2008年，和其正进行了品牌战略转型，从以前的“清火气、养元气”改为“瓶装更大气”和“瓶装更尽兴”。围绕新的战略，在产品上，和其正的包装从以前的罐装改为瓶装；在目标顾客上，和其正重点开发大众消费和家庭消费；在市场布局上，和其正重点加大对王老吉弱势市场的进攻，以北方市场作为重点。新战略挽救了和其正，从2008年开始，瓶装和其正销量迅速增长，2010年销售额已经超过30亿元。

站在“红牛”对立面的“怪物”饮料

1987年红牛的推出可算历史上最成功的新品上市案例，今天它的全球售额为33亿美元。红牛成功的秘密在于那个8．3盎司的罐子，一个小罐子可以成为一个绝佳的能量饮料视觉标志，它暗示里面装的东西效用很强烈。

随着红牛的迅速崛起，世界上的饮品企业都想进入能量饮料市场。杂货店和便利店里满架子都是这样的饮料，无一例外地都装在8．3盎司的易拉罐里。除了“怪物”（Monster）——第一个以16盎司易拉罐包装的能量饮料。

“怪物”自然很快成为美国销量第二的能量饮料。无论是名字还是包装，“怪物”看不出任何抄袭红牛及其8．3盎司易拉罐的痕迹，生产商汉森天然企业采取跟红牛对立的战略并获得巨大成功。2007年，《福布斯》杂志将汉森列为美国200家最佳小企业中的第一名。自从2002年末“怪物”推出后的5年里，汉森股票增长了84倍。

当能量饮料战争打响的时候，世界最大的饮料公司可口可乐在做什么呢？当然是忙着复制竞争对手去了。可口可乐的第一个尝试是推出KMX，没有开创任何品类，连包装都采用了与红牛相同的8．3盎司的设计，很自然，KMX很快就在市场消失了；接下来可口可乐推出了Full Throttle，这次是用16盎司的罐子，和“KMX”一样，Full Throttle也消失了。