小客户也是上帝

坚持“普遍客户”原则，是华为奉客户关系为至上的具体体现，任正非说：“一个不起眼的细节和一个不起眼的角色很容易决定在一个项目中华为的去留。”

任正非架子很大，这是很多官员、企业家、专家、记者在碰了无数钉子之后得出的结论。一次，中关村某知名企业家托人捎话给任正非，希望能拜访一下，任正非撂下一句“败军之将，不见！”拂袖而去。

还有一次，某前任部级官员专程从北京赶到深圳华为公司总部，站在任正非的办公室门外等，希望能见任正非一面。负责引见的华为某高层反复劝说，甚至恳请任正非，去简单应酬一下，但任正非就是不为所动，该名老干部在门外等了一上午，无奈地走了。

不但是京官，就是深圳地方官员想见任正非一面也极度困难———即使是给华为公司颁发规格很高的奖项。但是，有一个群体则很容易见到任正非，那就是华为的客户。

2004年4月22日，华为与文莱电讯公司合办的一个国际研讨会，在文莱最豪华的酒店举行。这次研讨会是华为承建的文莱NGN（下一代网络）的开通仪式。这是全球最大规模的商用NGN网络之一，用户数达12万。华为请来了全球40多个运营商，一起讨论文莱NGN的商用部署及市场发展。

这天一大早，西装革履的任正非就站在了会议大厅门口，手握一大叠名片，见到进场的客户，无论大小、中外，都挨个儿亲自向每一名客户派发自己的名片。面带微笑、毕恭毕敬的任正非说：“我是华为的，我姓任。”一些初次与华为打交道的客户看到名片上的姓名及头衔，无不一脸惊愕。“我不是不见人，我从来都见客户的，最小的客户我都见。”任正非说。

在任正非的观念里：客户不分大小、职务不分高低，全面攻克。任正非希望华为“每层每级都贴近客户”，他要求地区经营部与客户搞好关系，分担客户的忧愁，尽可能争取所有客户的投票。

2000年1月，邮政与电信分家后，电信设备采购权由原来的县级掌握，被收回到市级。但这时华为在全国已有200多个地区经营部。曾有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”华为人认为县局对设备的选型有建议权和评估权，不能忽视，因此建立了县局沟通制度。

为贯彻执行县局沟通的制度，华为将大量新员工撤到市场第一线，让新员工去进行市场公关。有华为市场部门的员工反映，很难见到省级邮电局的领导，而去县级邮电局很浪费汽油。任正非回应道：省级领导见不到，到县局去总可以吧？华为宁可多花汽油费，也要沟通。这样做并非是不节约，不下去跑当然能省钱，但节约是说在不需要浪费的地方节约，不该省的费用就不能省。

咨询专家阙东岳认为：拥有优质的客户资产，在客户群中拥有较高的知名度、美誉度及忠诚度，无疑是每个营销经理梦寐以求的事情。然而，在合理的客户资产构成中，在抓好大客户销售促进及关系维护的同时，善待小客户，对促进客户资产质量及结构优化是至关重要的：（1）优质小客户是企业潜在的重要利润来源；（2）优质小客户降低了企业的经营风险；（3）小客户是品牌传播的另一重要途径；（4）流失客户的开发往往要付出更大的代价。

2001年，任正非和一个部门接触后很不高兴，因为他发现这个部门的工作有问题。“他们把工作面缩小到针尖那么大，搞来搞去似乎决策的就那么一个人，处级干部、副总裁级干部都不考虑。这是战略性、结构性的错误。”从那以后，任正非就明确提出要搞好普遍客户关系，他说：“坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是局方的一个工程师就不作维护、介绍产品，这也是一票呀。”

普遍客户关系理念是任正非在分析国外电信巨头和国内小公司的特点后提出的。国外公司在技术、资金、规模上有优势，但由于对中国国内情况不熟悉，在国内的分支机构少，分支机构一般设立在省级城市，难以做到贴近所有客户，一般都是采取重点客户策略。而一些没有雄厚实力的国内小公司，很难有长线的、普遍的投资，只能是哪里有订单就到哪里去，谁掌握着决定权，就去找谁，集中力量公关。看到国外电信巨头和国内小公司的弱点后，任正非果断提出：普遍客户关系理念是我们差异化的竞争优势。

任正非在《迎接挑战，苦练内功，迎接春节的到来》中对普遍客户关系的强调非常质朴：“我们每层每级都贴近客户，分担客户的忧愁，客户就给了我们一票。这一票，那一票，加起来就好多票，最后，即使最关键的一票没投也没有多大影响。当然，我们最关键的一票同样也要搞好关系。这就是我们与小公司的区别。”

狼在捕猎的时候，常常会遇到猎物的拼死抵抗，一些大型猎物有时还会伤及狼的生命。但只要狼锁定目标，不管跑多远的路程，耗费多长时间，冒多大的风险，它是不会放弃的，不捕获猎物誓不罢休。华为把狼的执着精神应用在服务客户上，在普遍客户原则的指导下，确定了自己的市场地位。华为这头“土狼”已经向狮子证明：我是个凶猛而难缠的对手。