突发“讨薪事件”，席位制销售模式或将终结

在地产界声名鹊起的潘石屹，在销售方面的确有其独特之处，屡屡创造业界销售奇迹。2011年以来，SOHO中国又创造了一种新的销售模式——“席位制”销售模式，并依靠这种模式取得了不错的业绩。不过，这种独特的销售模式也存在一些问题。

2011年12月，SOHO中国上海分公司被曝拖欠销售人员几百万薪资。被“欠薪”的员工齐聚上海中山广场进行抗议，要求公司迅速补发拖欠的工资。“讨薪事件”引发了SOHO中国上海销售团队的混乱，让SOHO中国正处于高速增长的上海地区业务紧急刹车。潘石屹也被推到了风口浪尖。他应该如何迅速平息事件，把公司带回正常的轨道呢？

坎里那些事儿

“讨薪事件”缘起2011年8月，上海分公司销售总监胡大维的一次有争议的销售。当时，有一位顾客看中了SOHO中国在上海的中山广场项目，有意购买其中的三套物业，总价值约3000余万元。但根据SOHO中国规定，只有购买金额达到5000万元以上的才能算作公司的大客户，并获得在开盘之前优先选房的资格。

由于这位顾客的购买金额已经达到了3000万元，为了促成这笔业务的完成，胡大维与这位顾客达成了私下协议：这位顾客在名义上购买四套物业，获得优先选房权，并按四套房的总价支付10%的购房款。事后，协议上多付的一套房子由销售人员转手卖给其他客户，也就是这位顾客实际仍只是购买三套物业。为了保障双方的权益，胡大维的销售团队与这位顾客签署了一份额外的“承诺书”。

但是，这份私下协议并没有得到SOHO中国上海分公司的认可，由于购买物业的客户没有在合同规定的期限内缴清四套房屋的首付款，SOHO中国上海分公司向法院起诉了这个顾客。同时，SOHO中国上海分公司还对涉事的胡大维团队采取相应处罚措施，开始暂停向胡大维的团队支付所有佣金。

这一做法遭到了胡大维及其销售团队的强烈反对。胡大维表示，这一“变通”做法，是在得到了SOHO中国上海总经理闫伟的授意、许可下执行的，毕竟涉及金额巨大，他自己不敢擅自主张。于是，胡大维代表自己手下的40多名销售人员去向闫伟讨要佣金。不过在交谈中，双方发生激烈争执，闫伟一怒之下甚至抓起会议室的杯子泼了胡大维一脸茶水。

事情开始陷入恶性循环，讨薪未果的胡大维连夜发表微博，称SOHO中国上海公司拖欠员工血汗几百余万不发，员工代表们向上海公司抗议，并称上海公司负责人一手遮天，公司政策朝令夕改，导致员工怨声载道，销售团队内部也因其不公平的管理而矛盾白热化。同时，被欠薪的部分销售人员还聚集在SOHO中国上海分公司门口进行抗议。

“讨薪事件”不仅让SOHO中国在上海的业务陷入混乱，同时带来了非常恶劣的影响。仔细分析本起事件的起因，SOHO中国独创的“席位制”销售模式成了风险的源头。

为了降低销售团队的管理成本，同时提高销售人员的工作热情，SOHO中国上海分公司在2011年9月就解散了内部销售团队。在销售部门，只设销售总监，每个销售总监在上海分公司拥有一个销售“席位”。销售总监分别以个人名义成立公司，由各自成立的公司雇佣销售人员，再以类似“劳务派遣”的方式为SOHO中国开展销售工作。根据这种模式，销售总监聘用的所有销售人员都不再与SOHO中国直接签约，SOHO中国由此也可以不用负担这些销售人员的底薪和社保。

在SOHO中国上海分公司共有7位销售总监，他们率领的团队人数不一，最大团队超过80人，最小的团队约20多人，SOHO中国在上海的销售人员总数约200人左右。因为公司不再对销售人员统一管理，销售人员的薪酬完全取决于实现销售后的佣金。而“席位制”销售模式一开始之所以能取得非常好的业绩，就在于其佣金的激励效应。SOHO中国规定的销售佣金比例高达1%，后来甚至提升至1.5%，而业内的平均水平其实只有0.2% ~ 0.3%，有些销售代理公司甚至低至0.08%。

在高佣金的刺激之下，销售人员心甘情愿不拿底薪，早出晚归，承担超强的工作压力。可以说销售佣金是销售团队得以保持高效率工作的最主要原因。潘石屹带领的销售团队长期以来保持强劲风格的最大动力也是高额的佣金。一旦销售人员的佣金不能兑现，销售人员的热情和斗志将荡然无存。

SOHO中国之所以会创立如此“席位制”销售模式，有一个非常重要的原因在于希望减少由公司直接雇佣的员工数量，以此控制销售成本。在房地产行业不愿意长期“养”销售团队，也是一个普遍的心态。诸如SOHO中国这样的大型房企，在一个城市可能要一到两年才会有一个新的项目，存在销售断档期。如果公司与销售人员直接签长期合同，在无楼可卖时，继续领取固定薪水的销售人员，势必增加公司人力成本。因此，一般情况下，开发商会与房地产销售代理公司合作，按项目由代理公司派遣销售人员。为了提高销售人员的工作质量，SOHO中国没有选择与销售代理公司合作，而是将“劳务派遣”的关系转移到销售总监身上，采取“席位制”销售模式。

此次“讨薪事件”的出现，不仅仅是对SOHO中国创立的“席位制”销售模式的挑战，同时也是对SOHO中国核心利益的巨大挑战。

潘石屹的战术

1．强硬回应，打诚信牌

事情发生之时，潘石屹正与张欣在以色列海法朝圣，面对突如其来的危机。潘石屹没有轻易对事件下结论，而是要求公司有关部门对整个事件进行彻底调查，在未调查清楚之前，不能对某个或者某些销售人员进行不适当的处罚。经过调查之后，SOHO中国有关部门对事件有了相应判断。面对销售总监胡大维的指责，SOHO中国给予强硬的回应，公司通过官方微博称：“销售总监胡大维销售时欺骗公司、欺骗客户。诚实一直是我们坚持的基本原则。欺骗客户、欺骗公司的行为一定要受到法律的制裁。SOHO中国从不拖欠员工薪酬。胡大维已被除名，公司已对其欺诈行为进行法律诉讼。”

远在以色列的潘石屹也通过微博阐释自己的意见：“我正在以色列海法朝圣，看到同事们从中国发来的资料，让我更加坚信：诚实是人类一切美德的基础。”

同时，为了让上海公司的运转进入正轨，尽快平息那些抗议事件，SOHO中国接受上海劳动监察部门的从中调停，安抚部分员工的情绪。潘石屹从中也看到当时在上海分公司中存在的一些管理问题，在处理事件危机的同时也加强了对上海分公司的管理。

2．重建自有销售团队

“席位制”销售模式在为销售团队注入活力的同时，也受到了一部分质疑。潘石屹仔细分析了形势之后，为了保证销售团队的稳定、保证销售工作的有序开展，决定重建解散多时的自有销售团队。

同时，潘石屹也回应了外界对于“席位制”销售模式的质疑，他说：“席位制的想法是美好的，但在操作中却遇到了问题，因此将重建自有销售团队，近期将招募两名销售总监，各自带领20名销售经理。”

为了保证销售团队的活力和稳定性，在重建自有销售团队的同时，潘石屹还继续利用中介代理公司，构建自有销售、中介代理及网络三位一体的销售格局。整体的销售策略可以概括为三大内容：一是加强自有销售团队的建设；二是引进外来的销售人才，即利用中介代理公司；三是适当提高佣金比例。

坎外真经

1．诚实是一切美德的基础

关于诚实的故事，古今中外可谓比比皆是。北宋词人晏殊素以诚实著称。十四岁时，有人把他作为神童举荐给皇帝。皇帝召见了他，并要他与一千多名进士同时参加考试。结果晏殊发现考试是自己十天前刚练习过的，就如实向真宗报告，并请求改换其他题目。宋真宗非常赞赏晏殊的诚实品质，便赐给他“同进士出身”。

从上面的故事中，我们可以体会到诚实品质的重要性。做人如此，做企业更是如此。做人不诚实会受到应有的代价，做企业不诚实也一样会遭到应有的惩罚。

2．敢于正视问题，并及时做出调整

人在行事过程中，难免有一些判断失误，很多人也能意识到自己的失误，但是，在现实中却有很多人面对失误不能及时做出调整，让这种不正确的行动继续，最终带来更加严重的后果。在面对失误之时，我们应该正视问题的存在，并及时做出调整。

在企业的经营过程中，企业家对企业的经营方针也难免有误判的时候，如果意识到了相应的问题，就应该及时做出调整，而不是选择回避。潘石屹在面对“席位制”销售模式给企业带来的利弊之时，综合评价和衡量了这种模式的作用。在肯定这种模式给企业的业绩带来的推动的同时，意识到它的问题，并在经营过程中，采取相应措施予以补救。