以模式完善园艺装备产业链

10年来，沃施园艺从OEM起家，向上游延伸至产品设计，追逐高附加值，形成ODM模式，再到ODM与OBM并举，完善园艺装备产业链，积极推广绿色家园建设，努力实现现代化大都市绿色功能与本质的回归

沃施是国内园艺界屈指可数的民族品牌，支撑沃施自主品牌化的驱动力在于沃施原创科技、ODM与OBM并举的商业模式以及覆盖全球的34000家零售终端。

核心竞争力:自主研发坚持原创

上海沃施园艺股份有限公司创立于2003年，目前旗下拥有益森园艺、台州沃施、沃施发展、沃施绿化四大子公司，是一家专业从事园艺用品设计、生产、销售、服务全产业链的高新技术企业集团。沃施产品分四大系列:园林机械类、园艺工具系列、灌溉及节水系列、休闲及花园装饰用品系列。其中前两大系列为公司主打产品。沃施客户主要涵盖市政工程、商业用户、专业用户和家庭用户四大类。

数据显示，2010年、2011年、2012年沃施全球销售业绩分别实现2.01亿元、2.6亿元、2.98亿元，利润分别实现为2024万元、2486万元、3188万元，公司业务呈稳健成长趋势，目前沃施在全国自主品牌园艺用品出口商排名以及在国内市场的中国自主品牌占有率排行中均高居榜首。

沃施在国内园艺用品细分市场的核心竞争力在于坚持自主研发的原创模式，目前沃施已获得123项国家专利授权(其中发明专利4项，实用新型专利37项，外观专利82项)。沃施建立企业技术中心，并在完备的创新机制下健康运营，包括人才引进、实验测试设备的购置、制定新产品研发程序，建立有效激励管理制度、加大研发投入资金比例，制定中、长远产品研发规划和战略目标，并特设专业测试中心。沃施尤为重视具有自主知识产权园艺用品的原创研发设计，设立了企业研发设计中心以协同技术开发，同时还参与高枝剪等6项园艺工具行业标准的修订。

沃施人力资源总监邬莉敏向记者透露，公司在立足自主研发的基础上，充分整合区域科研资源优势和外部科研力量，推行市场化的科研模式，建立高端人才资源库，增强企业持续创新能力。与上海交通大学工程管理研究所建立了产学研合作关系，与国际知名的法国米罗设计公司合作研发，通过市科协引入和发挥院士专家资源优势，设立“院士专家工作站”。

商业模式创新:ODM与OBM并举

技术创新是基础，商业模式创新是重要手段。据邬莉敏介绍，沃施最初入行只是简单地代工最传统的园艺手工具，第一笔外贸订单便是出口英国。1995年，沃施取得了自营出口资格，沃施的产品成功亮相广交会，一芬兰客户带来第一笔订单，随后国际客户纷至沓来。1997年，沃施拿到了国际展览的入场券，沃施产品同年亮相德国科隆五金展。随着国际视野的拓展，以及对国际园艺用品市场的逐步认知，沃施开始从代工制造向上游延伸到产品设计，追逐高附加值，1998年，沃施走上了ODM(原始设计制造商)路线。

2003年沃施进入上海迎来新里程碑，随后沃施成功注册“WORTH”品牌，沃施开始走OBM的道路，即自主设计、自主生产、自主销售的自主品牌之路，沃施的品牌定位是:能达到国际品牌90%的品质，价格定位只有三分之一，即性价比高出国际品牌3倍。邬莉敏告诉记者，目前沃施国内市场的销售模式已完全采用OBM模式，国外市场销售则采取ODM和OBM混搭的商业模式。沃施逐年加大“WORTH”品牌推广力度，自主品牌产品的销售比重逐年提高，2012年公司自主品牌销售达到主营业务收入的56%。

渠道为王:覆盖全球3.4万零售终端

全球化渠道建设是沃施科技创新与自主品牌化运营的驱动力，沃施的品牌营销策略为“以小博大，逐步渗透”。2005年，沃施决策层将美国大型连锁超市视为开辟国际市场突破口，初涉海外市场，沃施品牌遇冷，经过市场调研，沃施扬长避短，主动放弃沃尔玛等大型连锁超市，积极寻求与园艺中心的合作，通过成立合资公司，利用对方现成销售网络，建立自己的销售网点，并大量获得园艺中心展示沃施品牌机会，以北美为原点，沃施海外销售网络体系构建伊始。

2013年初，沃施在海外共与146家经销商及42家大型连锁终端商和园艺中心建立了稳定的合作关系。在巩固欧美市场基础之上，近年来沃施将触角逐步伸入欧洲、亚洲、澳洲市场。目前，沃施全球营销网络体系初见端倪，广泛分布于全球50个国家和地区，形成了覆盖全球主要园艺用品消费国家和地区的34000多个零售终端。

在国内，沃施借力百安居、麦德龙和花鸟市场开辟渠道。自2009年起，沃施开始引进国外“园艺中心”概念，围绕园艺中心开旗舰店，再找加盟店，另外做电子商务对应，成为沃施深耕国内市场新模式，而且这一模式将被集中复制。

截至2012年12月31日，公司在全国拥有300多家批发商和零售商，与10家大型连锁终端商建立了良好的合作关系，初步形成了以经济发达城市为中心，布局全国30多个省市近530个网点的营销网络。

沃施的内外销比过去是2:8，海外市场是沃施传统阵地，但是现如今，市场格局将由外而内转移，内销将成为公司发展重点。“近3年来沃施内销呈逐年增长之势，内销业务收入以年均43%的增长率递增。考虑到国内市场潜力与风险规避，降低外销依存度为公司既定战略，今年内销计划要超三分之一。”邬莉敏向记者透露。

■专家评析

苏建诚教授上海交大策略与危机管理研究所执行所长

在国内企业普遍具备产能，但缺乏品牌、技术和营销网络的情况下，采取OEM模式不失为一种理性选择。中国企业可以凭借廉价劳动力、地租优势充分参与外包全球化的利益。但是随着人口红利的逐步消失、土地租金持续上涨，以及中国制造能力、科技创新能力持续升级，OEM模式已经不是唯一选择，ODM和OBM模式升级已是大势所趋。

沃施园艺是这场模式升级的范例，沃施从OEM起家，逐渐形成了“国内市场的销售模式完全采用OBM模式，国外市场销售则采取ODM和OBM混搭的商业模式”的格局。沃施OBM的核心在于自主品牌的全方位运营，从设计、生产到销售，沃施实现全程自主，沃施的品牌定位是:能达到国际品牌90%的品质，价格定位只有三分之一，即性价比高出国际品牌3倍。

为加强品牌推广力度，沃施逐年提高自主品牌产品销售比重，2012年公司自主品牌销售达到主营业务收入的56%。目前沃施在全国自主品牌园艺用品出口商排名以及在国内市场的中国自主品牌占有率排行中均高居榜首。

OBM模式的基石是控制销售渠道，沃施在国内外能够顺利推广OBM模式，其中关键也在于掌握了全球渠道。在国际上沃施销售网络广泛分布于50个国家和地区，形成了覆盖全球主要园艺用品消费国家和地区的34000多个零售终端。在国内则初步形成了以经济发达城市为中心，布局全国30多个省市近530个网点的营销网络。正是依赖于全球化渠道，沃施增强了组织创新和品牌经营能力。

园艺业是朝阳产业，园艺作业成为发达国家居民最普遍的休闲方式之一，同时由于环保、节约的理念深入人心和全球经济一体化，发展中国家也紧随潮流，园艺产品的需求呈几何级数的增长速度。上海作为国际大都市，园艺发展潜力巨大，市容绿化部门以“大绿化”为背景，先后实施“春景秋色”工程、老公园改造工程、世博绿化景观优化工程、绿地密度调整和功能提升工程等，从过去单一的“添绿”，不断向添景、添彩方向努力，所有这一切都要求园艺装备现代化、系列化和智能化的发展。沃施作为国内领先的园艺用品服务商，在这波城市绿色运动中，必然会分享产业发展红利。

(2013年10月24日)