失去信任要偿付的成本

失去信任要偿付的成本

理解失去信任的后果非常有意义，因为信任缺失的可能性总是存在的。我们可以拿信任和食物进行类比：缺少信任就像没有了食物一样。饥饿的可能性总是存在的，除非我们积极地、不断地付出行动以避免挨饿，否则总有一天我们要挨饿。

如果某人的可信任感丧失，如果一个人为人处事的一致性出现问题，那么其结果必定是不好的，但是到底会有什么后果呢？

被玷污的名声

诸如“自私”、“工于心计”和“虚伪”等负面的评价比起“无私”、“正派”和“坦诚开放”等评价可能更持久和难以磨灭。如果你不相信，看看下面的分析：有证据表明，只需一个谎言就可能被打上“骗子”的标记，但是，要被人看做是诚实的人则需要讲许许多多的真话，而远不是一句真话就能达到的。正如我们已经看到的，信任是一种脆弱的物品，建立的过程缓慢而且非常费力，但是，信任的损坏却很容易而且非常快速。

信任是一种脆弱的物品，建立的过程缓慢而且非常费力，但是，信任的损坏却很容易而且快速。

有许多关于极富天赋的人的著名故事，他们做出过很多非常好的成绩，但可能就因为一句错误的言谈而让世人评价为不好，并永远地抓住了把柄。英国有一位在利润丰厚的珠宝零售企业担任首席执行官的人，名叫杰拉尔德·拉特纳（Gerald Ratner），曾发表了一个令他声名狼藉的言谈（其本意只是要开一个玩笑），他说他可以以低廉的价格销售他的商品，因为这些商品不过是些“粪土”。幽默本来是一种表现坦诚和信心的很好方式，但是，不合时宜的幽默可能对于信任的保持是很具杀伤力的。更为严重的是，英国最大的银行之一巴克莱银行（Barclays Bank）总裁马修·巴雷特（Matthew Barrett），曾于2003年10月向议会委员会承认由其企业下属的一家子公司发行的信用卡过于昂贵。如果这番言论对巴雷特先生所造成的后果的严重程度还不及上面瑞特呐要承担的后果的话，惟一的解释就是银行本身从一开始就不那么受人信任。可悲的是，保持不被人信任的名声要比扭转这种不好的名声要容易的多。

来自更高层的、因为一次愚蠢的行动而损坏了自己的信任感和名声的例子是两位美国总统，他们是：理查德·尼克松（Richard Nixon）和比尔·克林顿（Bill Clinton）。这两届总统一位来自共和党，一位来自民主党，都有他们的成功之处；都曾经受到美国人民的推崇，在自己的第二届选举中都获得了成功。但是，可悲的是，两位总统都损坏了他们的选民对他们的信任，而且他们的名声也都没能得到恢复。现实的情况是即使取得保卫了和平、确保了安全和实现了繁荣这样显著的成绩，也会因信任感的丧失而被掩盖和埋没（这正符合我们进行的一项关于人们对信任的态度的调查中反映的针对政治家的有趣现象，即当我们对某人满怀信任，就像我们信任竞选时我们认可的政客一样，但是他又让我们感觉已背叛了我们的信任时，我们就会感觉极度的失望和悲愤。在这种情形下，我们产生的不平和愤恨比其他任何时候都强烈。毫无疑问，对于形形色色的政客的各种嘲讽在不断蔓延，丝毫没有减少的迹象）。

这里要说明的是一旦说出了损害信任的言语或做出了破坏信任的事情，怀疑情绪就会产生。他们就会在心里掂量这样的问题：“如果他们认为这是可以接受的，那么他们为了满足自己的利益还有什么不能做的呀？即使我认为那是有害的。”正如所有这类人物（拉特纳、巴雷特、尼克松和克林顿）所证实的，这不是你是否想让别人对你有这样的要求的问题。

消极的态度和盲点

在所有信任缺失将造成的后果中，可能导致做出错误的、证据不足的和有缺陷的决定是最为严重的后果之一。例如，如果组织中的人对他们领导的动机或意图产生怀疑，那么，这个领导者完成许多重大任务的能力必将大为削减。没有了信任，领导者就很难做到：

●培育创新力和创造性，以及促进人们之间的协作，尤其是相互间分隔遥远的团队

●及时认清和避免错误

●分析竞争策略或帮助别人寻找解决方案

●以充裕的时间和洞察力授权让组织中的其他人做出决策

●给予人们一定的激励，使他们不仅能防御或解决自身遇到的问题，而且能积极地实施决策

●关注别人的需求，以适应消费者不断变化的心理预期

●管理变化的局势

●沟通

●做出正确的决策并能成功实施

有缺陷的思考和做决策方式

缺乏正确的信息反馈或人们的信任，以及不信任环境所造成的分心，将很容易导致错误决策的做出。如果我们缺乏可靠的、值得信赖的信息或人员，我们更加可能陷入“固定的思路”，也就是我们会赋予我们收到的第一条信息不相称的权重。这种情形经常出现，因为第一条信任的影响往往是最大的，以至于掩盖了所有其他的信息，“蒙蔽了”我们有效判断某个局势的能力，使得我们的决策只建立在这一条信息上。

缺少值得信任的信息、洞察力或指导，会使得我们只关注当前的形势，甚至出现更好的机遇时我们也没法看清。其产生的原因可能是惯性，或者是我们对改变局势可能会造成损失的担心。有时，我们过于依赖某一局势或方法，认为这种商业模式已经获得了成功，那么它就必定能在其他地方获得成功。我们应该学会检验、质疑和证明我们的观念、思维方式和决策，而这些都需要有可靠的建议和诚实的顾问。

因为没有值得信任的同事或团队造成的另一种思考缺陷是“证实偏见”，即我们倾向于寻找能证实自己已有偏好的证据，而抛弃或者忽略证明主张不成立的证据。我们常有的做事趋势是，不断需求证据证实过去做出的决策的合理性，或者用于支持当前选定的某个战略的可延续性。这会导致管理者不能正确评估当前战略的缺点，从而将忽略更合理的战略。“证实偏见”的一个典型例子是“服务员的两难选择”，即一种能自我实现预言的思维缺陷。假设有一名服务员在一家生意繁忙的酒店从业，由于没法给所有的人都提供优质的服务，他决定只给那些他认为会给他不少小费的人提供最好的服务。但是，这名服务员可能并没有意识到小费的多少恰恰就是其行为表现的直接反映，因此，他不乐于服务的其他用餐人员恰恰就不愿意给他小费。我们常常就是以这种方式建立假设，但是如果我们认清信任环境能带来的益处，就很可能在不经意的情况下被这些假设条件所害。

过于自信及其反面，即过分谨慎，都是缺乏信任造成的隐患。如果我们不相信自己的判断、同事或者获得的信息，那么很可能就是要么信心过剩、要么没有信心，只凭借对风险的偏好和一贯的做事风格行事。

信任的缺失还将导致我们对信息的摄取陷阱，即在没有人给予我们提示或质疑的情况下错误地评估某一问题或局势，最终损害我们做决策的能力。这种情况通常是无意的，但有时也并非如此。管理者习惯于按照已经成型的成功模式行事，也往往是在一个固定的参考体系下形成自己的观点。采用这种方法的管理者，必须有一位可信的敢于唱对台戏的人才行。信息摄取陷阱产生的原因通常是信任的缺失，另外还包括信息的不足或缺乏、分析不够，以及认为要隐瞒真相的想法或害怕揭露真相的担忧。

对于问题的明确界定是解决问题的基础，此过程需要一定的时间、信任和分析技巧。最重要的是，问题的解决需要有相互支持的、信任为基础的氛围，在此氛围下，可以公开讨论问题。

上面的问题看起来都还不是很严重，其实信任的缺失还导致许多人完全回避做决策，而只是采取观望和等待的态度。这样做的风险非常大，因为这会无限延续已经过时的和不合时宜的战略。另外，推迟必要的决策会进一步损坏为人处事的态度，纵容没有动力和怨天尤人等态度占据主导。而相互信任的环境更能让人脚踏实地：人们能够自由地表达自己的观点，听众也更乐于接受别人的观点。能这样做的效果必定要比不这么做的后果要好得多了，错误的做法包括：

●投入的追加。通常当一项决策或战略开始有明显的漏洞时，那些对此负责的人往往会进一步投入资源，企图证实他们原来的决策是正确的。

●加入筹码支撑。不加鉴别地过分强调某一种已选方案。这往往出现在选择困难的时候，结果根本不管外界环境的影响，尤其当伴随着投入的增加时更容易出现这种情况。

●推卸责任和转移领导力不足的其他迹象。

利润减少

当我们调查对信任问题的态度时，我们发现绝大多数人认为信任对于合作伙伴关系与合资关系的建立、领导和激励别人、谈判、鼓励新创意、分享信息、引领变革、管理风险、人事任命和销售等方面都起着重要的作用。^①但是，在我们的调查中我们还询问了被调查者，他们是否认为信任对于利润的增长也很重要，结果绝大多数的人回答说“不这么认为”。我们的调查对象代表了来自欧洲、北美洲和亚洲各区域人们的普遍观点，这种回答也正好说明了一个至关重要的问题，即人们并没有看到信任对于组织的重要作用。事实是信任对于利润的增长至关重要，其影响的方式有两点。信任能对利润产生间接的影响，因为信任是所有我们前面已经提到的创造利润的商业活动的基础，这些活动包括建立伙伴关系、建立客户满意度、领导、谈判等等。但是，信任还能对利润产生直接的影响，影响的方式也多种多样，前面提到的杰拉尔德·瑞特呐和马修·巴雷特就发现了这一点。事实上，为了对我们的调查对象表示坦诚，当我们面对面地向他们说明信任与利润之间的关系（而不是再要求他们填写调查表）时，他们中的大多数人很快就看清了这两个问题之间的联系，并纠正了他们原来的看法。

信任和诚信能帮助管理者开诚布公、有建设性和集思广益地面对企业现实。组织内信任的缺失则导致封闭式的、破坏性的和散漫的局面。

那么，信任是如何直接对利润产生影响的呢？简要的回答是：影响的方式实在是太多了。尤其有四个领域能说明信任对利润的直接作用，这些领域必须保持信任，否则将面临极为严重的后果：

●信息管理

●激励和授权

●赢得利润

●销售