重塑焕然一新的企业文化

韦尔奇说，管理企业内部塑造的全新的企业文化可以成为催化剂，使人的潜能发挥出来，这种发挥和创新与发展生产力等密切相关。

企业文化是企业内在的本性，这种本性已深深根植于企业各个成员的骨子里，要改变是极其艰难的。然而，文化变革的目的是要找出更受欢迎的文化，即对企业能有立竿见影效果的文化，变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业各主要方面、可延续下去的行为模式的变革。

组织越庞大、越复杂，支配着人们行为模式的观念、信念、价值观和行为准则越强，就越难改变企业文化，唯一的技巧就是制订一个完善的改革方案，然后发起猛攻，直至达到目的。

路易斯•郭士纳对旧有的IBM的企业文化曾经非常推崇，正是因为有了这种IBM文化，才促使了IBM的成功；但是企业文化也曾经一度阻碍了IBM的发展。

为了振兴IBM，路易斯•郭士纳不仅要与现有的企业文化做斗争，他还必须在公司内建立一个新的企业文化。郭士纳知道想改变大型组织的企业文化是非常困难的。他清楚地意识到，只有一种方法可以改变IBM旧的企业文化，那就是身先士卒，以自己独特的力量扫荡一切可能阻碍IBM行进的陈规陋习。

IBM旧企业文化的核心内容就是不解雇政策，它可以让每位员工觉得安全、稳定。IBM与其他公司一样，认为员工的利益高于一切。IBM不仅提供终身保障制，还竭尽全力满足员工及其家属的各种需要：帮他们找房子，为他们的配偶找工作，给员工提供乡间俱乐部的会员资格。总之，IBM解除每位员工的后顾之忧，以使他们将所有的精力都放在公司的业务上。但是，事实上所有员工都是模式化地工作，几十年来，这种“模范员工”的统一形式最终导致了IBM体制的僵化。

任务显然是艰巨的，因为IBM的旧文化早已深入人心。但路易斯•郭士纳并没有退缩，而是采取了一系列措施来改变旧文化。首先，他废除了有几十年历史的不解雇政策，因为企业文化中的这个政策最能让人变得懒散和平庸。IBM的员工们再也不能享受终身雇用制的奢侈。他们无所事事的日子一去不复返了：他们再也不能无论多懒散、无论一天工作几小时都能保住工作。通过废除不解雇政策，郭士纳破除了员工的安逸思想，使那些没做好本职工作的员工被淘汰，只留下那些真正有才华的人。

以前，IBM的每位员工来上班都必须衣着笔挺，郭士纳觉得这太死板、太严肃。事实上，IBM保守、单调的着装规范一直是公司最根深蒂固的恶习之一。郭士纳决定改变这个习惯，作为摧毁旧企业文化其他部分的突破口。在IBM员工刊物《思考》杂志的后几页上，他将这个想法传达给了每位员工，S卩：旧的着装规定被取消。上浆的白衬衫被随意的条纹衬衫所取代，结果，郭士纳很轻松地达到了目的。郭士纳很少在公开场合提到员工应该如何着装。他私下里告诉同事，上班时该穿什么只需要一点儿常识就行了，而且他相信员工们不需要具体指示也会知道如何着装得体。IBM成了一个不拘礼节的公司，它再也不是一个死板、守旧的公司了。这个变化不是自然发生的，而是郭士纳大力提倡的结果，宽松的着装规定——实施，IBM就一改从前自命不凡的态度。

郭士纳扫荡IBM旧文化的另一个典型的例子是他在会议上的骇人表现。会前他要求各部门主管把运营情况和出现的问题全都写下来，他这样做的目的是使IBM的人习惯于正视困难。在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果董事们回避问题，郭士纳就会指定一名董事负责解决。甚至他会从椅子上跳起来，毫不留情地训斥他的下属，这种直率的作风让整个公司都感到震颤。在一段时间后，IBM人知道了这么一个事实：要是被郭士纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候都是他愤怒地责问：“这到底是怎么回事？”

郭士纳对待自己的下属也不像其前任那么温和可亲。在组建管理队伍时，郭士纳就说过：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你们现在为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应郭士纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被郭士纳叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM员工说：“他想知道我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆战。”开会时，郭士纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年里有些人企图给我服精神鸦片，我是指那些很糟糕的主意和计划。”

郭士纳成功地把紧迫感带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。以前经理们更多地把时间花在明争暗斗上，而不是试图去了解商业环境，而且他们固执地认为自己的方法是最好的也是唯一的方法。当然比这些缺点更糟糕的是，他们无一例外地都抵制任何来自外界的变化。现在郭士纳使他们重新拥有了竞争意识，都想着怎么能赢。如果IBM失去了一笔生意，就像自己也失去了生意一样。对于IBM，郭士纳是一股新鲜空气。IBM人的思维开始接近同行业的人，它再也不是一个死板、守旧的公司了。

尽量避免破坏IBM的主要优势：IBM的技术和出色的员工。这是郭士纳在努力改变IBM企业文化的同时最注重的，他不想在自己清理洗澡水时把婴儿一起倒掉，但他确实想改变企业文化。他认为，态度是个更重要的问题，即一种在成功上建立起来的管理行为和管理结构。

郭士纳在改变员工行为方式的过程中，并不满足于对IBM旧的企业文化的小修小补。他很明显地看到旧的系统已经运转不灵了，公司若能够吸收一些人才，就应该非常有建设性。他鼓励IBM员工们对公司采取一种新的态度，对工作更认真，并且更愿意改变现有的工作方式。他想树立的是IBM的新企业文化，就是“不断地自我更新的文化”。

青年管理者在改革企业的文化时，一般都要经历以下八个步骤：

（1）建立危机意识

要在企业内建立危机意识，需要：

①考察市场和竞争形势；

②找出并讨论危机、潜在危机或重要危机。

大多数成功变革的开端都起源于某些管理者开始认真检视公司的竞争形势、市场地位、技术趋势以及财务表现。他们的注意力集中在某项重要专利到期所可能出现的营收下跌，某个核心事业利润连续五年下滑的趋势。然后，他们向员工广泛地传播这些资讯，尤其会强调这是个危机（或潜在危机），或是个千载难逢的大好机会。这是必要的第一个步骤，因为转型计划的发动，需要依靠许多人的积极合作。如果缺少动机，就难以发动企业里的所有成员，文化变革将难以推展。

（2）成立领导团队

①组成一个有力的工作小组负责领导文化变革；

②促使小组成员团队合作。

团队是一个为了完成一项具体的任务而建立起来的临时性的组织机构。在文化变革中，领导团队青年管理者的主要任务就是要帮助企业的高层管理者制订文化变革的内容、方向，指导文化变革的具体实施。

（3）提出愿景

①创造愿景以引导变革行动；

②制定达成愿景的相关法则。

如果缺乏有意义的愿景，整个转型工作就很容易沦为一串混淆且互相排斥的计划，也可能因而把组织带往错误的方向，或者根本就没有进展。

如果没有健全的愿景，企业的文化变革计划就很难以有意义的方式进行。

（4）沟通愿景

①运用各种可能的渠道，持续传播新愿景及相关法则；

②领导团队以身作则，改变员工的行为。

擅长沟通的管理者，能够把所要沟通的信息整合到自己从早到晚的活动中。青年管理者应该利用所有现存的沟通渠道，让愿景众所周知。他们把枯燥乏味且无人阅读的新闻，转化为有关愿景的生动文章；他们将拘泥仪式且单调乏味的管理高层会议，变为精彩的文化变革讨论；他们扬弃华而不实的公司管理教育，取而代之的是聚焦于企业实际问题与新愿景的课程。

更重要的是，凡进行重大文化变革成功的案例，青年管理者都应该懂得身体力行，使自己尝试成为公司新文化的“活象征’

（5）授权员工参与

①铲除变革障碍；

②修改破坏变革愿景的体制或结构；

③鼓励冒险和创新的想法、活动或行动。

成功的文化变革继续向前推进时，就开始牵涉到大量人员。青年管理者会鼓励员工勇于尝试新的做法，发展新的理念，以及推荐新的领导。越多人涉入，成果就越好。唯一的限制是，所有的行动都要在整体愿景所涵盖的范围之内。

（6）创造短期战果

①规划明显的绩效改善或战果；

②创造上述战果；

③公开表扬、奖励有功人员。

即使公司的青年管理者有着非凡的领导才能和艺术，企业文化的重大变革也不会轻易、迅速地产生，文化变革还需要其他人的积极配合和参与，

这就需要长时间地试验与实施。正因为如此，在企业文化变革过程中，假如没有若干能在短期内达成、借以庆功的目标，就可能会有失去动力的危险。创造短期收获与期待短期收获不同，期待是消极的，创造却是积极的。

（7）巩固战果，再接再厉

①利用上升的公信力，改变所有不能搭配和不符合文化变革愿景的系统、结构和政策；

②聘用、提拔或培养能够达成变革愿景的员工；

③以新方案、新主题和变革代理人给变革流程注入新的活力。

青年管理者若要变革企业文化，就必须表现出新的行为，行为经过强化后能形成习惯，从而变成新文化的一部分。企业员工在经过集中培训以后，他们可能具有了新的价值观和思维模式，也可能学会了一些新技能，但这时新旧文化在他们的思想中混杂，往往会产生混乱，要使新价值观和思维模式变为新习惯，这就必须通过实际应用加以强化。

（8）让新的文化根植于企业文化当中

①创造客户导向和生产力导向的观念；

②形成更多、更优秀的领导方式，以及有效的管理；

③明确指出新的文化和企业成功的关联；

④商定办法，确保领导人的培养和接班。

将新的企业文化变为“我们这里的做事方式”，并渗入企业的血脉之中，它就会落地生根，开花结果。