青岛市国税系统人力资源绩效考核工作研究

任洪礼

绩效考核是一种对员工工作效率进行全面评价的方法。它是一项系统工程，是人力资源管理的重要组成部分。绩效考核的过程和结果对人力资源管理其他方面有十分重要影响。如今，如何加强人力资源的绩效考核工作，已经成为国税系统和谐发展过程中必须认真思考对待的问题。笔者根据青岛市国税系统几年来绩效考核工作的运行情况，就如何加强国税系统人力资源绩效考核科学性和合理性方面进行深入探讨。

绩效考核，也称绩效考评、绩效评价、绩效评估等，是指评定者使用科学的方法、标准和程序，对行为主体的和评定任务有关的业绩、成就、行为和态度等绩效信息进行观察、收集、组织、储存、提取和整合，尽可能做出准确客观评价的结果。

绩效考核是一种对行为主体进行客观地控制和评价的技术，也是组织管理过程重要组成部分。绩效考核能够保证行为主体的行为与组织的目标保持在同一方向上，并且通过提升行为主体的效率来达到提高整个组织效率的目的。绩效考核不是一项简单的工作，它的成败除了与自身的设计和运行相关，同时与组织管理中的规划、实施和回馈等其他环节紧密相关。因此，绩效考核系统的设计应该充分考虑到整个组织系统这个大背景。

绩效考核包含考核目的、考核内容、考核原则、考核程序、考核主体、考核对象、考核标准和考核方法等要素。设计绩效考核体系过程实际上就是明晰这些考核要素的过程。

绩效考核主要是通过提高考核对象的工作能力和效率，保证组织的经济、效率等各种战略目标的实现。另外，绩效考核还可以发现考核对象的缺陷和不足，反馈给考核对象，让考核对象能够正确认识自我、改正和提高自我，从而达到组织的改造和提升。

绩效考核包括以下四个内容：品德的考核、能力的考核、态度的考核和业绩的考核。

1．品德的考核。品德的考核要求考核对象诚实讲信用，谦虚谨慎，待人友善，在工作中严格要求自己，对待工作中出现的问题要知难而进，灵活处置，最终克服困难。

2．能力的考核。能力的考核主要是指考核对象的工作素质的考核，是否能够在工作中灵活运用所掌握的知识，解决实际工作中遇到的难题。

3．态度的考核。态度的考核是指对考核对象的出勤率、纪律性、信心、责任心和主动性等方面的考核。态度决定一切，想要在工作中出好的成绩，考核对象必须具备良好的工作态度。

4．业绩的考核。业绩的考核是指对考核对象工作效率和工作效果的考核。对考核对象工作效率的考核是指在一定的投入下能够获得更多的产出，得到更多的结果。对考核对象的工作效果的考核是指考核对象最终的有效成果的考核。在对考核对象进行业绩考核的时候，必须兼顾工作效率和工作效果的考核。

绩效考核的原则包括客观公正的原则、公开的原则、单头考评的原则、权利责任的原则、反馈的原则、差别的原则等六个原则。

我国公务员绩效考核制度的形成是一个渐进的过程，从无公务员制度到《中华人民共和国公务员法》的颁布，大致经历了三个阶段。

第一个阶段从建国初期到1992年，我国基本处于公务员制度从无到有的探索阶段。建国初期我国对干部的考察还主要处于比较主观的阶段，主要考察干部的思想品德和政治素养。直到1979年颁布的《关于实行干部考核制度的通知》，才结束了这种主观的考察方式，标志着我国干部考核有了客观的规则制度。

第二个阶段从1993年到2004年，我国基本处于公务员制度发展阶段。在这个阶段，我国公务员的绩效考核制度初步得到了确立。

第三个阶段从2005年到现在，我国的公务员制度和绩效考核制度处于完善的阶段。这个阶段的标志性事件是2006年1月1号开始实施的《中华人民共和国公务员法》。它的颁布和实施标志着我国的公务员制度和绩效考核制度进入了一个全新的发展阶段。

我国公务员绩效考核制度实行平时考核和定期考核，定性考核和定量考核相结合的方法。绩效考核的结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次。其中，优秀等次的人数，原则上控制在参加考核人员总人数的15％以内，最多不超过20%。对于那些在考核中不称职的公务员，可以向相关单位进行申诉。

目前，青岛市国税系统以绩效考核办法为基础，对国税干部开展分层次绩效考核。即对市局机关处长、副处长、基层局领导班子及其成员适用任职考核办法；对基层局中层领导适用中层领导干部任期制考核；对基层人员适用ABCD岗位级别评定法。2010年，青岛市国税系统参加绩效考核2808人，其中适用市局机关处长、副处长、基层局领导班子成员任职考核办法的132人，占总人数的4.7%；适用中层领导干部任期制考核的763人，占总人数的27.2%；适用基层人员适用ABCD岗位级别评定法的1913人，占总人数的68.1%。

根据国税工作特点，青岛市国税系统坚持以实事求是、客观公正的原则；党管干部、群众公认的原则；突出绩效、强化约束的原则；权责一致、责任连带的原则等为基础，制定了不胜任现任职务认定标准，在实施过程中深化领导干部队伍管理，增强了机关处长、副处长、基层领导班子及其成员的凝聚力、创造力和战斗力。

1．明确认定标准。在充分调研和科学归纳的基础上，对市局机关处长、副处长明确了政治观念淡薄，未履行廉政责任等9项不胜任领导干部认定标准；对基层主要领导明确了政治观念淡薄、民主意识差、驾驭全局能力低等7项不胜任领导干部认定标准；对基层领导班子其他成员明确了政治意识淡薄、大局观念和责任意识差、参谋助手和表率作用发挥不好等6项不胜任领导干部认定标准。

2．明确认定程序。市局机关处长、副处长及基层局领导班子成员不胜任现任职务考核由市局党组统一领导，由“领导小组”开展实施。

一是对市局机关处长、副处长开展不胜任现职认定。每个考核年度末，由机关党委组织人事处、办公室、监察室、机关党办等部门设立考核认定办公室，负责具体实施。次年在各项考核结束之后3个工作日之内，考核认定办公室分别采集汇总有关处室绩效考核、公务员考核、廉政监察、执法检查、外部财政审计监督检查、内部财务审计监督等结果，进行认定评判。对出现认定标准情形的处长、副处长，由市局机关党委组织调查核实问题实质，掌握其现实表现情况，正确区分责任，提出客观、公正、准确的评价意见。根据涉及不胜任情形的认定结果，形成书面材料向市局党组报告，同时向被考核人进行反馈。对未出现认定标准情形的处长、副处长，市局考核认定领导小组形成书面的考核认定建议，向被考核人进行反馈，充分肯定工作成绩，提出改进意见。

二是对基层领导班子成员开展不胜任现职认定。市局各职能部门按照工作职责分工，分别将基层领导班子巡视检查和班子考察考核以及任期制考核、绩效考核、执法检查和外部财政审计监督检查、内部财务审计监督、执纪监察和廉政测评等结果，以书面形式上报市局党组。对涉及不胜任情形的基层领导班子成员的认定结果，市局人事处形成书面材料，向被考核人进行反馈，并同教育处分别审核被考核人的年度先进评选资格和年度公务员考核等次评定资格。最后，将涉及不胜任情形的基层领导班子成员的最终认定结果以及调整建议，提交市局党组研究讨论，并按照干部管理权限作出调整决定。

3．明确调整措施及待遇。区别不同情况，对不胜任现任职务的处长及副处长、基层主要领导及领导班子其他成员，依据不胜任认定标准，分别进行提醒谈话、诫勉、交流、降职、勒令辞职、转任非领导职务等调整，并取消考核年度内各类先进评选资格。对于触犯法律的移送司法机关处理。对于受到调整的领导干部，其职务、级别分别按照《中国共产党纪律处分条例》《行政机关公务员处分条例》执行；公务员年度考核及其等次挂钩的工资晋升、年度考核奖金发放等，按照《公务员考核规定（试行）》执行；凡被给予诫勉、转任非领导职务、责令辞职、降职处理的基层领导班子成员，其工资等待遇按照上级有关规定执行。

中层领导干部职务任期制考核是激励和调动中层干部的积极性、主动性和创造性，促进基层单位各项工作全面开展的重要手段。

2010年，青岛市国税系统共有763名中层领导干部参加了任期制考核，比2009年度增加267名，推行和考核面均达到了100%。从级别构成看，副处级17名（开发区和高新区中层），科级468名，股级278名；从正副职构成看，中层正职297名，副职466名。从指标完成情况看，年度任期考核成绩全部达标。在此基础上，对全部中层领导干部评定了等级，其中A、B、C三个等级分别有226名、537名和0名，分别占总数的29.62%、70.38％和0。

一是加强组织领导。自2004年青岛市国税系统首次开展基层局中层领导干部职务任期制考核以来，市局党组十分重视基层局中层领导干部任期制考核工作，主要领导和分管领导多次强调要及早动手，深入推进，充分发挥任期制的抓手作用。特别是对新提拔的中层领导干部，通过任期制考核，使其尽快熟悉分管业务进入工作角色。市局每年专门编写了辅导考试材料，在系统中层干部培训班上进行专题辅导，增强了广大中层干部参与任期制管理的责任感。在年度考核前，市局都专门下发了通知，对任期制考核与二级绩效考核、公务员考核、先进评选表彰等工作的衔接提出了明确要求。各基层局党组也都能正确认识任期制推行和考核的新形势，认真贯彻市局党组的工作部署，注重加强学习培训和日常督导，严格开展年终考核，确保了任期制推行和考核工作的顺利开展。

二是严格实施考核程序。各基层局每年根据机构和职责变化情况，研究制定新的考核办法，并对中层干部进行专门培训；在竞争上岗、岗位轮换工作结束后，基层主要领导迅速与新任中层领导干部及时签订任期目标责任书，对任期目标进行确认，统一了中层领导干部的思想认识；坚持季度讲评和半年通报制度，及时提醒中层干部注意各项指标完成情况，进一步发挥任期制对税收工作的推动作用；考核过程中，各基层局人事教育部门统筹安排，根据公共目标测评结果和绩效考核结果及时准确地计算中层干部成绩，并呈报党组。针对等级评定及其与先进评选挂钩等事项，基层局党组召开党组会进行研究，并将考核结果及工作总结上报市局。

三是科学运用考核结果。一是与《基层领导班子成员任职考核办法》挂钩，对于基层领导班子副职所分管的部门（单位）正职有“不达标”和“C等”的情况，根据《基层领导班子成员任职考核办法》和《基层领导班子成员不胜任现任职务认定调整办法》的规定，取消考核年度内各类先进评选资格，视情给予提醒谈话、诫勉、交流、转任非领导职务的处理。二是与年度评优挂钩。将任期制考核等级结果与评先创优、年度绩效奖金发放、竞争上岗和干部选拔等挂钩，在评先创优和奖金分配等方面给予考虑，并纳入公开选拔和竞争上岗加分因素，充分发挥了任期制的激励约束作用。2010年，在青岛市国税系统所有公务员考核被评为“优秀”等次的中层干部中，任期制考核为A等的占32.76%，为B等的占67.24%；在被评为“系统文明税务工作者”的中层干部中，任期制考核为A等的占48.48%，为B等的占51.52%；被记“三等功”的中层干部中，任期制考核为A等的占31.11%，为B等的占68.89%。

1．扩大考核面，将所有工作纳入考核。依据现行实际工作情况，对国税干部的工作项目进行梳理归类，并根据征管工作需要和税收管理信息化要求及相应的变化情况，设置“其他考核项目”及其分值，适时调整考核项目，以便将国税人员日常所可能涉及的全部工作都纳入到考核体系中。

2．实施分类考核。将全体人员按工作性质分成行政管理、综合业务和税源管理三大类进行量化考核，分别制定量化标准，量化考核按照实际完成工作量计算，多劳多得，正向激励。

3．与实际工作相结合。首先做好数控与效能的结合，除对达不到专业化税源管理体系设定的目标及其他相关目标等数控指标开展考核外，还对年终各项工作在全市各单位的排名情况、国税干部违反税收业务流程操作标准和时限要求、违反执行公务或提供服务时必须遵守的基本准则、工作程序、办事规则、考勤制度等行为设定扣分标准进行效能考核，防止出现“求量不保质”现象，切实增强办法的可操作性。其次做好团队与个人的结合，对个人的考核根据本人日常工作数量和质量综合计算，对所在团队加减分分到个人；对团队的考核仅依据质量考核分和特别加减分计算，以利于不同工作类别间衡量工作业绩，落实责任和实施奖惩。

4．考核结果及时公开。每月终了由每位工作人员按照工作类别，依据业务流程、税收征管信息系统及其他电子记录、纸质资料和其他能证明工作完成情况的工作记录情况自行填制工作量报告表，由基层局科室考核人员经核对、汇总，加计质量考核分、特别加减分后，评定业务ABCD等次，并上报考核部门及时公开公示。每季度召开一期工作讲评会，对各项数控指标及效能指标进行分解讲评，对完成较好的项目总结经验，对暂时落后的科室予以督促。

从近年来绩效考核工作实践看，青岛市国税系统现行的绩效考核制度所包含的内容基本涵盖整个税收管理活动，既有能力的考核，也有执法态度、业绩的考核，还有品德的考核。考核指标的设计相对明确，符合设计考核指标有效性、规范性、现实性的要求。从几年来的运行情况来看，取得明显的成效。

1．绩效考核系统对税务人员的管理理念影响深远。引入绩效考核制度之前，干部认为税务部门工作稳定，工作好坏一个样，缺乏工作的积极性和上进心。自从引入绩效考核制度以后，市局开始注重对国税干部的业绩进行考核。这对干部的工作观念带来了很大的冲击。广大干部渐渐意识到工作的回报和职位的提升来源于绩效的评价，来源于在税收工作中创造出来的价值，来源于自身价值和素质的提升，主动要求上进的心理明显增强。

2．绩效考核系统增强了国税干部的效能意识。通过绩效考核，干部之间可以参照考核的结果，对自身能有一个正确的认识，也能够发现和同事之间的差距。通过对比，增强了危机意识和责任意识，促使干部在工作中保持良好的精神状况，促进各项税收工作的完成。

3．绩效考核系统激发了国税干部的工作积极性。在实施绩效考核系统的过程中，本着优胜劣汰的原则，精心设计了考核指标体系，做到了奖惩与绩效挂钩。绩效好，获得的奖金就更多，获得升迁的机会就越大；反之，绩效不好，获得的奖金就少，升迁机会也很渺茫。因此，绩效考核的实施较好地提高了干部的工作积极性，打碎了“大锅饭”和“金饭碗”的心理，将责、权、利紧紧联系在一起，克服了传统干部管理体制的缺点，增强了干部的竞争意识，较好地激发了工作创造性。

4．绩效考核系统为税务部门赢得了良好的形象。随着绩效考核深入人心，广大干部的工作积极性得到了提高的同时，综合素质也得到了较大的提升，能够更好地为纳税人服务。另一方面，通过绩效考核的公开原则和监督功能，能够让纳税人更好地理解税务员的工作，强化了税务部门在纳税人心目中树立的良好形象。

1．数控考核比较精确，效能评价相对模糊。目前，国税系统实行的绩效考核机制，对各部门所要承担的数控考核指标进行比较明确，通过综合数据管理系统和税收征管信息系统的数据查询，可以方便地对自身工作的完成情况加以了解，根据考核情况及时调整工作重心和工作安排。除数控考核指标外，还进行效能排序评定。由于受效能排序工作特性的限制，干部往往不能及时得知自身工作在全市范围内的排名情况。一旦得知，由于时间紧迫，不得不临时“加班”，追赶进度，对税收工作的质量有一定影响。

2．绩效考核比较精确，公共评价相对模糊。考核的最终目的是准确而全面地评价每名国税干部，并督导其顺利完成各项国税工作任务。因此，如何准确、全面地评价每名干部，是绩效考核办法首先要考虑的问题。在现行的绩效考核工作中，数控指标、效能指标可以较为准确地反映国税人员的业务成绩，其他人员也能对干部在一个年度内取得的成绩产生较为直观的感受。但干部日常做了什么、怎么做的、工作量有多大还缺乏了解，民主测评的项目程式化，公共评价有时容易受场外因素影响，公共评价结果对考核评价工作的贡献还有待提升。

3．短期考核比较精确，长期评价相对模糊。目前实行的绩效考核办法，主要采取以“年”为单位的考核方式。年初由市局制定考核办法，基层局根据自身工作需要制定相应的考核制度，作为单位和干部全年工作方向和工作目标。但对于一些需要长期性建设的项目，由于考核机制的不连续性，导致这部分工作完成和考核的过程颇有难度，对国税工作和国税干部的长期评价相对模糊。另外，作为组织对干部的培养和使用，也需要积极借鉴长期评价的结果。

综合考虑现行的绩效考核机制，虽然经过多年调整已经较为完善，但在某些方面尚有待完善。

在绩效考评方法的建立和实施的全过程中，要非常重视各方面对绩效考核的有效支持。在实施前，应向参与考核的所有人员进行培训，帮助干部构建正确的绩效考评理念。在实施过程中，应让全体干部充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到上级部门和局领导的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推广应用。

1．合理确定相应的考评周期。结合传统考核周期的长短、工作任务的完成周期和考评工作的难易程度以及工作负担，仍以一年作为一轮考评周期比较合适。考评周期若太长，评价者不易记住员工长时间的工作表现，也与现行工作实际脱节。同时，应建立完善的月考评记录，将重大事项关键时刻的完成情况进行记录评价，并在实施考核时加以结合、予以参照，有利于提高考核准确性。

2．合理确定和调整考核要素。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准和完善的工作绩效评价系统，把干部能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对干部的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。因此，在考核德、能、勤、绩、廉等基本的公务员胜任力要素的同时，还要结合国税工作的特定要求，不断更新和融入新的考核要素。如省局近期提出的建设“六个体系”的目标，我们应该在近年的考核要素中特别增加“体系建设”的考核；2010年在全市国税系统范围内开展了机构改革工作，一大批新任中层领导干部走上领导岗位，因此应在之后几年的考核要素中侧重“中层干部任期制”的考核。通过与国税重点工作的目标和要求相结合，不断对考核要素进行调整，以达到促使被考核者的行动与国税工作发展步伐一致的效果。

3．合理划分考核要素等级。对不同等级的日常行为表现进行具体描述，有利于评价者建立统一的评价标准，有合理的评价参照。如对于“勤”这个项目，我们可以这样进行等级划分的：A等，有很好的工作态度，很强的实干精神，任劳任怨、竭尽所能完成工作任务，乐于承担更多的工作；B等，有较好的工作态度，较强的实干精神，主动积极完成职责内工作；C等，工作态度不好，实干精神不强，需有人督导才能完成任务；D等，工作态度很差，当工作出现失误时，爱把责任推给他人，不主动承担责任、检讨自己。

现行绩效考核办法中，公共测评主要通过发放和收集问卷方式开展，因此，要注意加强被考核人的参与度，提高信息的准确性。首先，要让熟悉被评价者的人员参与评价，因此，问卷应该发放到与被评价者工作有直接关系的相关人员手中。其次，有必要抽取一定比例的人数参与测评时，必须保证抽取的人员是采用随机抽取的方式，这样既能提高信息的准确性，又能确保测评的公正性。再次，测评过程中要注意一些细节问题，如采用无记名的方式，发放统一的用笔，用收集箱统一收集测评表等，这样才能彻底消除评价者的顾虑，收集到真实反映评价者意见的信息。

分析应侧重以下几方面内容：首先，对被评价者进行总体分析，即对所有被评价者的各项主要指标平均水平进行综合分析，把握被评价者整体上在哪几个指标上表现较好，哪几个指标上较弱，这既可以在各指标间进行横向比较，也可与往年的历史数据进行纵向对比。通过比较，可以大致反映队伍的整体状况和面貌。其次，对同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可分析出其各项工作执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势；同时，也可将各指标得分情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步以及进步大小。再次，对同一指标在不同人身上的表现情况进行排序，可为督促个人加强自我提高和修炼提供参考数据。最后，人事部门应对考核结果加以整理分析，得出分析报告，将其作为干部培养和使用的重要依据。

绩效反馈的主要目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与被考核者面谈的制度。绩效面谈为分管领导与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时，上下级之间进行面谈，能够全面了解被考核者的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。另外，绩效考核结果一定要加以运用，否则，绩效考核就成为走过场的形式主义。通过绩效考核，可以掌握被考核者多方面信息，包括工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等，为干部的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作提供参考依据。

（作者单位：山东省青岛市国家税务局人事处）