企业的文化必须继承下来

阿里巴巴的文化不是几句蛊惑人心的口号，不是写在纸上的几行文字，也不是绩效考核中的50％的分数，它是阿里人的行为准则、道德底线，是做人的原则和做事的基准，是阿里巴巴的信仰、理想和精神支柱，是阿里巴巴的动力源泉和核心竞争力。在阿里巴巴的发展史上，企业文化的传播和贯彻一直是一项重要任务，一刻也不曾停止。

马云曾说：“2000年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不一样。我们全国各地的公司墙壁上没有一个贴着价值观的。贴在墙壁上的东西就完了，做不好了。中国企业都会面临一个从少林小子到太极宗师的过程。少林小子每个人都会打几下，太极宗师有章有法，有阴有阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。这个公司的人可以老去，但这个企业的文化必须继承下来，一代代传下去。”

阿里巴巴的文化有一个产生、形成、汲取、丰富的过程。在阿里巴巴，企业文化从马云开始，慢慢渗入18个人的创始团队中，然后渗入到阿里巴巴的老员工中，最后渗入到阿里巴巴的全体员工中。从固化到充实，从复杂到简单，随着阿里巴巴的不断壮大，阿里巴巴的文化也在一批又一批员工中，不停地延续下去。

企业的发展要有制度可循，其中企业文化起着重要作用。马云提出要做一套 《阿里巴巴宪法》，为的是规范企业的文化。

“除了坚持，我们还会花时间把 《阿里巴巴基本法》做出来。美国的发展，200多年最要紧的就是一部宪法，制定了整个制度和体系。为了我们的企业文化我现在花很多的时间。”

“每一个公司一定要确定自己的价值观和文化，如果没有统一的价值观和文化，这个公司没法活。阿里巴巴最大的特点就是有共同的价值观。所以，这么多年下来，我们遇到这么多倒霉的事情，促使我们18个创始人仍然团聚在一起。一个公司第一天就说好约法三章，什么是我们公司倡导的，什么是我们反对的，必须要写下来，不是贴到墙壁上，而是写到每一年业绩考核上面。业绩是50％，价值观是50％，价值观考核每一条都打分，如果你犯了价值观的错误，不管是谁都得离开这个公司。所以，我觉得一个公司必须要有一个统一的文化，而这些文化必须贯彻，等到你的员工讲的都是使命、价值观和共同目标，用体系制度保证这个公司往前走，这个公司才会往前走。”

如果员工不接受企业文化，就会产生不满的情绪，这种情绪具有很大的破坏性，一旦带到工作中，会造成很不好的影响。马云会和阿里巴巴的每一位新进员工谈话，和他们谈阿里巴巴的企业文化，让他们从一开始就了解自己所在的是怎样的一家企业。在阿里巴巴对新员工的培训中，企业文化也是很重要的一个环节。对于传递企业文化的重要性，马云如此解释：

“大家记住办公室效应是一个很重要的效应。有人投资了50万元了，我要租一个很好的房子。但是住进去以后，又觉得没有人，于是开始招聘。招聘进来人以后，看你办公室很漂亮，觉得你这个公司一定会很好。但是进来了以后，他就不知道你在做什么了，于是问题就出来了。最为称道的是公司从一个很小的地方，一点一点地扩大的，这样的企业都会成功的。企业在最早的时候，你的团队的性格、脾气要跟你一模一样。你要天天讲你的文化，要不然哪天你走错了，别人都不会提醒你。”

中国共产党以 “延安整风运动”来统一价值观、统一思想。通过学习中国共产党的 “延安整风运动”，马云认识到了 “用价值观来统一思想，通过统一思想来影响每一个人的行为，最后形成合力”的重要性。2002年8月在互联网最艰难的时候，阿里巴巴中止了海外扩张，回到中国。

海外扩张的失败使马云发现团队中存在一个大问题，很多员工没有共同目标和价值观，产生这一问题的原因则是没有充分贯彻企业文化。为了统一员工价值观，阿里巴巴做了一件大事，马云把这一举措比做毛泽东经过长征后的 “延安整风运动”，为的是把那些与阿里巴巴没有共同价值观，没有共同使命感的人统统清除出去。他说：

“从2000年下半年到2001年 ‘西湖论剑’召开，我们做了三件大事，‘延安整风运动’、‘抗日军政大学’和 ‘南泥湾开荒’。第一要统一思想，就像在延安的知识分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的。

“整风是因为变化，我们整风是因为互联网发生了巨大的变化。每个人对互联网的看法都不一样，对阿里巴巴的看法也不一样。如果有50个傻瓜为你工作，可能是一件很开心的事情。困难的是每个人都认为自己聪明，当时在美国有很多的知名企业管理者到阿里巴巴做副总裁，各抒己见，50个人方向不一致肯定是不行的。那时候简直像动物园一样，有些人特别能说，而有些人不爱讲话。所以，我们觉得整风运动最重要的是确定阿里巴巴的共同目标，确定我们的价值观。”

“整风运动”为阿里巴巴统一了整个公司的方向，统一了整个管理层的思想，确定了公司的团队、产品和经营模式。马云不仅开展 “延安整风运动”，还建立 “抗日军政大学”，在员工中找到最符合要求的干部，请专家来培训这些人才，并进行 “南泥湾开荒”，对员工进行应有的面对客户的观念、方法和技巧的培训。这一系列行动使阿里巴巴成功确立了公司的方向、统一了管理层的思想，培养了一大批拥有阿里巴巴文化基因和价值观的员工。

2005年阿里巴巴收购雅虎后，马云明确指出：有一样东西是不能讨价还价的，就是企业文化、使命感和价值观。

在阿里巴巴和雅虎文化中，差异几乎无处不在，冲突最大的就是 “激情”、“客户第一”和 “拥抱变化”。刚开始时，雅虎中国的大部分员工都不太理解马云的表达方式，听不懂马云说什么，要什么，马云口中的 “未来发展”在雅虎中国的员工听起来就像是天书。虽然想要洗清雅虎中国原有的文化很难，让他们接受阿里巴巴的文化更难，但马云表示，这是企业价值观的问题，所以再难他也不会放弃。

“我希望雅虎彻底挤清原有的泡沫，踏踏实实地重新来过。我不会为了面子而虚伪地维持，或者扩大雅虎的营业收入，在长久的思考之后，我的选择是把它洗干、洗透，哪怕是从零开始，哪怕把收入压缩到原来的1％，这个手术也要做。这是企业价值观问题，和国家主权一样，没有商量的余地。

“我们从来没有收购一个公司，一收购就收购了这么大一个公司，所以对我们的挑战非常大。但是由于我们的期望值调好了，再加上雅虎团队的配合，我们发现两个公司的文化整合中，两个公司的创业、创新、努力的精神是一样的，大家都想把这个事情做好的想法是一样的，所以我觉得做得比我想象得要快，我想应该很痛快。当然中间有些麻烦的问题，能用技术解决的问题是最容易的问题，人的问题是最复杂的问题。但是我对人的问题到目前为止，我觉得对雅虎的新员工非常感激，也非常欣赏他们。阿里巴巴的激情，阿里巴巴想拥抱这帮同事的心情，我觉得他们也是应该能感受得到的。”

很多企业主张把企业文化贴在墙壁上，让员工每天看见，也有一些企业将企业文化当成考核的标准，要求员工能够流利背诵。阿里巴巴却选择了不同的方式，在细节中推广企业文化，让员工从每一个角度都能感觉到企业文化的存在。在马云心中，企业文化必须一代代传下去，因为只有当一家企业的文化得以延续的时候，这家企业才能始终立于不败之地。