【摘要】：那些市场服务能力弱、根本不知道如何服务市场的企业，那些只知道用高压政策去“管”渠道、将市场服务甩给渠道成员去做的企业，逐渐衰败或逝去。企业没有从“管理市场”转变为“服务市场”，让能力有限的各级渠道成员全面管理他们的下线客户并提供服务，当然会发生冲突了。
第一，企业能力与渠道运作及发展不匹配。在很大程度上，企业的市场服务能力比较弱，服务渠道成员的能力比较差，很多企业还处于“管理市场”“管理渠道”的阶段，对企业必须服务渠道成员，以求其更好、更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”，没有认识到这一点，企业很难提高市场服务能力，企业给渠道成员的印象是“只知道索取利润，对渠道不闻不问”。服务不到位，使本来就不太规范的渠道更容易出现问题。所以，很多企业都在大力推广渠道下沉、精耕细作、深度分销等模式，努力提高自己的市场服务能力。
第二，在与渠道成员的利益不一致时，企业的博弈能力弱。有些大型国际企业能与现代卖场实现共赢，就是因为双方能力相当、谈判地位平等。实际上，有些企业被几个大客户控制，如果企业与经销商在满足消费者需求、毛利率、客流量、产品表现等方面发生分歧，也是因为企业的市场运作能力不如经销商，从而使企业处于被动地位。
第三，企业的领导能力弱。那些市场服务能力弱、根本不知道如何服务市场的企业，那些只知道用高压政策去“管”渠道、将市场服务甩给渠道成员去做的企业，逐渐衰败或逝去。市场需要企业提供服务，因为所有的渠道成员都是企业的客户。企业没有从“管理市场”转变为“服务市场”，让能力有限的各级渠道成员全面管理他们的下线客户并提供服务，当然会发生冲突了。
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