五种竞争动力模式

一般来讲，竞争动力有五种模式。

一个产业的竞争状态，主要是由五种基本的竞争力相互作用决定的，这些力量的总和，决定了产业的最终获利潜力，如图3-6所示。

图3-6　决定一个产业的竞争状态的五种基本竞争力

（一）直接竞争者

直接竞争者就是指现存的一些直接参与竞争的竞争者。例如，中国银行、中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行，这几家银行在互相竞争，它们互相是直接竞争者。

直接竞争对手之间以人们熟悉的方式争夺地位，他们通常通过价格、广告战、新产品的引进、改善客户的服务以及增加保修业务等方式展开竞争。他们之间的竞争有时是非常激烈的，或者可以说是痛苦的、残忍的及无奈的。

（二）潜在的加入者

潜在的加入者是指将来可能参与竞争的竞争者。例如，中国四大商业银行之间的竞争，叫作现有公司之间的竞争；而中国加入WTO后，有更多的外国银行进入中国与它们展开竞争，这些外资银行就是潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，它们之间的竞争是现有公司之间的竞争，而将来会有很多其他的电信公司，像日本的NTT、美国的ATT进入中国与其展开竞争，它们都是潜在的加入者。

潜在的加入者加入竞争会引进新的业务，他们渴望提高市场占有率，这往往会导致产品价格的降低或者直接竞争者的成本上升及利润率的下降。对于一个产业来讲，潜在的加入者进入的可能性取决于产业进入障碍的大小，以及潜在的加入者如何评估现有竞争者可能采取的反应。如果产业进入的障碍很大，潜在的加入者认为现有竞争者会做出激烈的反应，那么这时潜在的加入者进入的可能性就会比较低。

（三）供应商

对企业来说，供应商也可能构成对自己的竞争。供应商们可能通过提高价格或降低所采购产品的数量或服务的质量等方式来向某个产业中的企业施加压力。供应商造成的这种压力可以迫使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。例如石化公司，它的最上游产业是炼油厂，中间是石化原料，下游是石化产品，如此形成了一条上中下游的供应链。假如上游的原料供应不上，石化原料做不出来，下游的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应商之间的竞争，称为供应商竞争。

在有些情况下，供应商会左右企业竞争的实力。例如，当供应商的产品具有独特性，或者说至少有差异性时；产业本身并非供应商的重要客户；供应商的产品是买方业务的主要投入品，对买方的生产工艺或产品质量方面的成功至关重要等。

国内众多的电子公司都心知肚明，很多电子零件都掌握在欧美和日本人的手上，这些东西如果总是捏在人家的手上，就必然随时都会对自己造成威胁。例如，前几年台湾发生地震，结果世界各国的芯片也随之统统涨价。因为世界各国所需芯片的70%都在台湾加工，台湾发生了地震，芯片的供应上不去，造成世界各国的芯片涨价。这就是供应商的关键性所在。

（四）替代品

产品会不断地更新换代。手机就是一个典型的例子，像诺基亚、摩托罗拉、爱立信、西门子、三星等，总是不断地推陈出新。在电子界里，产品更新换代的速度极快。电子学课本几乎每年都要重新修订，因为每年都有新的资料。授课教师如果做不到每年看新资料，电子学就几乎教不下去，因此必须时时进修专业知识。

（五）采购者

采购者的竞争手段主要是价格的压低、对产品质量的较高要求或者对服务项目的种类、质量的较高要求。消费者的口味、偏好随时都会转换，所以采购者也会给企业带来压力。例如，今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年也许流行开沃尔沃或者奔驰、宝马。卖汽车的谁也不敢说消费者永远喜欢自己的产品。

简言之，有形资源就是人力、物力、财力，无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形资源和无形资源共同构成了企业的资源。企业根据自身资源情况来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。

竞争动力主要有五种模式，即直接竞争者（现有竞争者之间的竞争）、潜在的加入者、供应商、替代品及采购者。

既然竞争是不可避免的，那么，如何发展企业的核心竞争力以缓解这五种竞争压力，便是企业必须考虑的重点。