人生如戏，戏如人生。
究其本质，戏剧有四个元素，包括了“演员与导演”“故事即剧本”“舞台即空间”和“观众即观察者”。 戏剧，把发生在生活中千千万万的场景中最有张力最有冲突的部分进行萃取提炼并呈现在观众面前，而观众，以局外人的视角观看戏中百态，从而映照自己的人生舞台。
企业的演员班底
人生如戏，企业更是一出由千万人出演的精彩大戏。 一个企业的演员班底非常有趣：内部演员包括董事会、董事长、CEO和高管团队，各个层级的团队和管理者以及无数个体。 外部演员包括：股东、媒体、竞争对手、客户、用户、供应商和其他合作伙伴等等。 在企业这出戏中，观众和演员的界限非常模糊，而这出戏的故事情节具有高度不确定性，需要各路演员高度共创；而演员班底也不固定，经常有演员中途变换角色，或退出演出；而上演戏剧的空间也不拘泥于一室，往往在不同时区不同地域同时展开。
2002年Ronald Heifetz和Marty Linsky联合出版的《在重重危险中求生》（Leadership on the Line：Staying Alive Through the Dangers of Leading）一书中，描述了在变化重重的企业这出戏剧中，一个领导者最需要有的视角就是在“舞台”和“观众席”之间游思择行，在“演员，导演和观众”三种角色之间自如切换。
企业战略——众人参与构思的“剧本”
谈到企业的战略，人们往往想这是一小群人密谋于室的剧本，而所有的演员，被告知既定剧本并严格按照剧本去演出。 密谋于室的战略往往得不到演员的理解，他们感到沮丧困惑、无成就感。 由于战略的制定者和执行者在战略生成过程是割裂的，战略的执行也就丧失了成功的第一步。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在《战略历程》一书罗列了各家战略学派的争鸣和基本假设，指出每一种学派都有其可取之处和理论缺陷，都不是讲战略管理这一头大象，而是其中的某一部分。 这八种学派又分为理性和感性两类，设计学派、计划学派、定位学派比较强调事前深思细谋，如同传统戏剧对剧本的设计，而企业家学派、认知学派、学习学派、权利学派、文化学派和环境学派更强调战略是一幅徐徐展开众人共创之戏。
在众多的企业大戏中，战略的制定和执行是一个高频场景，这个场景在不同企业的演绎不同。 很多跨国航母级企业中，战略的制定和执行一定是割裂的。 优秀的企业能察觉这一点，尽可能邀请执行者参与战略的产生过程，大家共生战略，根据各个战场的实际情况量身打造分剧本，把能量交付给演员，让他们拥有剧本的演绎权利。 而很多骄傲的企业，往往忽略戏剧中大系统和子系统咬合的复杂度，希望用一个剧本指导并控制全局。 而在演员演出不如人意时，往往头痛医头，更换班底，希望通过换人达到短期的绩效提升。 而这样的做法更加重了演员的沮丧和愤怒。
沉浸式戏剧——三位一体的组织“演出”
我们能从沉浸式戏剧中学到什么呢？
（续表）
沉浸式戏剧中最珍贵的是参与这部剧的所有人对未来无限可能的好奇和探索心态。 大家对VUCA （Valatility Uncertainty、 Complexity、Ambiguity，易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代不可预测的未来有足够的耐心和逆商，能容许改变发生，并在变化到来时不骄躁、不埋怨、不指责，不纠结于过去，而是把能量迅速转化为对上一处戏剧的复盘和下一处戏剧的演出策划。
沉浸式戏剧中，导演、演员、观众三位一体，给参与者丰富多维的视角和轻盈的心态。 每个人都是演员，沉浸在角色的喜怒哀乐中；每个演员都是导演，以有意图、有目的的觉察策划未来的行动；每个导演也是演员，不光通观全局，也参与执行体会其中甘苦；而大家又都是观众，有机会透过取景器从外部视角审视这出戏成功与否，下次如何更精彩。
迪士尼是一家把即兴沉浸式戏剧运用到极致的公司。 在迪士尼乐园，每个员工都被称为演员，每个工种都是给游客带来快乐的宏大演出的一部分。 如果把迪士尼乐园看作一个巨大的舞台，在舞台设计建设布景时，创始人华特·迪士尼（Walt Disney）常常以一个孩子的眼光观察整个乐园，他常常蹲下来以孩子的角度观察这个项目并问问那些设计师：你觉得一个小小的孩子能看得见吗？ 所以如果你有机会仔细观察迪士尼乐园中主街道的设计，橱窗都很低，即使是一个小小的孩子不用踮起脚尖也可以轻松看到橱窗里摆设的物品。 “什么是好的演出，什么是糟糕的演出？”当你身在演出之中无暇评判，只有身处局外时才能思考“创造这个地球上最快乐的地方”给观众（即游客一家人）带来的幸福，并追寻日复一日演出的意义。
无论你此刻在哪个行业中扮演何种角色，我邀请您充分享受做演员的那份沉浸感，同时，也邀请您可以时不时走进观众席，看看自己这出戏，团队这出戏，和组织这出戏。
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