日本便利店服务

7-Eleven公司是日本零售业巨头，世界最大的连锁便利店集团，创立于1973年11月，在日本和全球拥有便利店、超级市场、百货公司、专卖店等。

7-Eleven的正式商标标示为“7-ELEVEn”，其中除了结尾的n为小写外，其余英文为大写；此种设计的原因，在华人地区（尤其是台湾）的民间说法是因为风水的因素（大写N的最后一划为往外，表示会将钱财散出去，而小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财进来），不过官方说法则表示此设计在美国南方公司时期就已存在，而当初设计者只是因为美观问题才创造出此商标，然而由2009年2月4日日本电视娱乐节目《杂学王》中所采访得到的推论是“可能当时的商标法中不允许一般名词（这里是数词）作为商标来注册登录”，一种民间说法是：小写n是为了提醒顾客eleven是晚上（night）的时间。

“7-Eleven”企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌1500强》排行榜中名列第863位。

“7-Eleven”在“全球最具影响力的10000个品牌”排名中位列第9176位。

“7-Eleven”遍布世界200多个国家和地区，拥有超过100万家店铺。

“7-Eleven”先进的物流运作，至今仍然是物流管理专业推崇的示范案例。

7-Eleven品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。1927年在美国得克萨斯州创立，7-Eleven的名称则源于1946年，以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。7-Eleven目前是全世界最大的连锁便利商店集团。全球店面数目逾四万家。目前分店数最多的地区为日本，人均分店密度最高的地区为中国台湾（见表12-1）。

表12-1 7-Eleven店面在全球范围内的分布情况

1927年，7-ELEVEN连锁便利店的前身Southland Ice Company创立于美国德州达拉斯（Dallas，Texas），主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年，南方公司（The Southland Corporation）将营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”。

1964年，7-ELEVEN开始特许加盟（FC）经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司（Ito Yokado）与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-ELEVEN店开业。

1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-ELEVEN INC.。

1970年代，日本伊藤洋华堂的铃木敏文将7-Eleven引入到日本，才开启了7-Eleven的伟大之路。大约这个时候，铃木敏文的生命开始和7-Eleven产生了交汇。

1975年，7-Eleven连锁加盟店发展到69家，营业额突破了48亿日元，更为可喜的是福岛县郡山市的虎丸店，创出了24小时全天候营业的业界新例；1980年，连锁加盟店多达1000家；1984年，连锁加盟店达到了2000家；1990年，连锁加盟店翻了一番，达到4000家之多；1995年，连锁加盟店超过了6000家；1999年，连锁加盟店达到了8000家；2001年，连锁加盟店发展到9125家。

7-Eleven有几项商品于全世界销售，包括：

重量杯（Big Gulp）：大陆及香港地区称自由斟。台湾曾有一段时期流行过，但现在只有少数门市有贩售。分为大、中、小细杯。

大亨堡（Big Bite）：Coffee-to-go（与台湾的City Café希提咖啡略有不同）。

思乐冰（Slurpee）：一种冷冻为冰沙状的碳酸饮料，7-Eleven独家贩售。因其物美价廉，一到夏天，思乐冰就成了众人解暑的选择。

由于7-Eleven在许多国家和地区都有展店，因此可以通过国际共同采购或相互介绍厂商的方式，降低商品采购成本，并创造有特色的商品，例如：台湾的统一超商通过菲律宾7-Eleven的介绍引进菲律宾生产的芒果干，香港也相继引进，7-Eleven店内提供的购物袋也通过这样的方式，通过共同采购降低成本。

7-Eleven遍布各地，因此各地各自发展出不同的非现金付款机制。有与交通票证结合的或是发行专属的储值卡：

香港：在香港普遍流行的八达通卡可以在7-Eleven消费。

澳门：澳门区7-Eleven可以用澳门通消费付款。

台湾：可以使用统一超商的ICASH及台北捷运的悠游卡消费。

广州：可以使用羊城通进行消费。

深圳：可以使用深圳通卡消费。

日本：于2007年发行预付式电子钱包nanaco。

北京：部分7-Eleven可以用市政公交一卡通付款，并且政府有计划在所有北京7-Eleven推广这种付款方式。

上海：在上海可使用全国通用的银联卡、斯玛特卡、索迪斯卡、得仕卡多种通用的非现金付款机制。

青岛：在青岛的7-Eleven可使用银联卡进行付款。

7-Eleven企业的经营理念是：以“中小型零售业现代化与活性化”，“共同生存与发展”为创业理念，革新制造、流通、销售等各项环节，不断给消费者提供独具特色的高品质的商品及便利的服务。努力建造与地区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店。7-Eleven已于2012年4月16日正式开放中国地区的个人加盟业务。

7-Eleven经营的都是比较畅销的商品。其中，食品占75％，杂志、日用品占25％。总部平均每月向加盟店推荐新品种，使商店经营的品种多样化，常买常新。除了日常快销品外，7-Eleven协助所在地区收纳电费、煤气费、水费、快速费等，是一个瞄准顾客需求，聚焦差异化战略的典型。7-Eleven便利店内一切设备都归总部所有，店主不必负担这方面的投资，但必须从加盟费中抽出租赁费交给总部。总部对加盟店的内外装潢、店面设计、标识牌等拥有决定权。店内商品陈列布局都由总部统一规定、设计。商店的建设、陈列及管理须遵循四项原则：一是必需品齐全；二是实行鲜度管理；三是店内保持清洁、明快；四是亲切周到的服务。这四项原则正是“7-Eleven”便利店成功的秘诀。如果加盟店违反相关规定，总部可自行解除合约。

日本“7-Eleven”便利店经营在同行业中出类拔萃，在销售额、毛利率、总资本周转率、自有资金比例、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，“7-Eleven”都居于日本便利店之首；而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比例等指标却低于便利店平均水平，这也使得“7-Eleven”便利店有更多的优势参与同行业的竞争，并从中脱颖而出。

近年来，日本7-Eleven便利店迅速发展，但随着发展到相对成熟的阶段，决定其成败的主要因素也发生了变化，已不再是品牌、营销管理，而是其供应链物流系统。

便利店在整个供应链中是离最终消费者最近的，而且它在价格上没有任何优势，因此它更需要清楚地知道消费者的需求来赢得竞争地位。消费者宁愿出高一些的价格，就是想要得到更加便捷和特别的服务。

在管理顾客需求中，首先需要考虑的是店铺的选址问题。7-Eleven的一个基本出发点就是便捷，即在消费者日常生活的行为范围内开设店铺，通过各个方面的比较，找出差异。通常7-Eleven关注的焦点是，周边道路是否畅通、停车场的大小、店铺门前的道路入口是否宽敞以及人流量的大小等因素。

其次，根据便利店吸引客户的特点。在日本，人们进入便利店的很大一部分原因是为了购买不断推出的新产品。7-Eleven一直以其强大的产品开发能力而享誉业内。它通过与生产商、批发商的合作，紧跟需求开发出具有7-Eleven特色的新产品，为顾客提供快速的服务和优质多样的产品。据统计，7-Eleven的店铺一般有2700~3000种商品，每年更换70%，因此其产品开发能力可见一斑。此外，为了尽可能地缩短顾客等候的时间，7-Eleven还投资建立了电子销售系统，大大提高了其服务的质量和效率。

在供应链上便利店与供应商的利益是紧密相关的。在讲求成本节约和双赢的今天，与供应商紧密合作是必然的选择。从加强竞争力、资源共享、风险共担、成本节约中供应链的运作效率会大大提高。7-Eleven在以下几个方面与供应商合作：

首先，从产品本身。他们与供应商、批发商以及其他大型零售商结成联盟，共同开发新产品。这样一方面能保证产品在终端的接受程度，另一方面也能保证产品在源头上的供应，使得供应链能够实现整体上顺畅地运作。

其次，7-Eleven与供应商和物流服务提供商共同建立了强大的合作网络。比如高效率的共同配送体系，将商品库存和进货价格减少到最低，而且在不必担心缺货的同时，节约了大量的时间、精力和空间。其物流系统极为灵活，可以一日三次向各店输送那些鲜活不宜保存的产品。

再者，在商品调配方面，7-Eleven总部的电脑与各供应商已实现连接，供应商可以根据订单的各项要求来进行生产，在最短的时间内提供商品；同时供应商可以通过7-Eleven店的POS系统了解其产品的销售情况，有效地获取反馈信息来调整生产和商品开发。

便利店的商品种类达到2700~3000种，且商品更换频繁、量小，因此它需要一个非常有效率的后台物流来支持前后的运作。尤其是当7-Eleven的店铺数量急剧发展的时候，可以明显感到扩张带来的极大问题。鉴于此点，日本7-Eleven在店铺布局上有一个显著的特点。它不是到处撒网来求得影响力的提升，恰恰相反，它采用的是在特定区域内高密度地集中开店，到达一定数量后，再扩大区域，这样做的好处是能很好地利用共同配送模式，大幅度节省物流成本，据估算能节约相当于商品原价10%的费用。

7-Eleven发展相当迅速，导致原有的供应商直接往店铺配送，甚至于后来的路径集约化模式都已经严重阻碍了发展的步伐，经过多年不断地摸索和尝试，7-Eleven创造出物流共同配送模式。其地区划分的标准是在东京首都圈附近为方圆35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，这样真正实行了高频度、多品种、小单位的配送。配送距离和配送时间也能由于配送区域的缩小而缩短。这样每天店铺就不用多次面对多家送货，节省了上货的时间和成本，效率自然会提高。值得一提的是，7-Eleven配送中心并不是它自己出资建的，而是生产商和批发商共同投资建立的，共同使用和经营。生产厂家和批发商将配送业务和中心的管理权委托给共同配送中心，7-Eleven与参与经营的厂家和批发商进行密切合作，以地区集中建店和信息网络为基础，创建自己独立的系统。此外，7-Eleven公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，来协助配送中心实现运作的系统化和高效化。

要实现共同配送的各种好处，除了区域内集中开店以外，7-Eleven的计划订货和计划配送政策以及强大的信息系统都是必不可少的。计划订货和计划配送政策的核心是以客户需求为中心，以销定进，减少不必要的浪费而且也确保商品的保鲜度。

从商品本身的角度来看，7-Eleven便利店主要销售食品和日杂商品，而且有大量的熟食，根据商品品质对温度的不同要求，7-Eleven把食品分成冷冻型、微冷型、恒温型和暖温型，据此，公司建立了3个配送中心，即冷冻配送中心、冷藏配送中心和常温商品配送中心。将不同温度的商品分组管理，采取不同的配送方法，不仅有利于物流效率的提高，也满足了顾客对商品新鲜度和高质量的要求。

从配送时间和频率的角度来看，对于一般的商品，7-Eleven实行的是一日三次的配送制度，对于有特殊要求的食品，7-Eleven会跳过配送中心，分早中晚三次直接把商品从生产商运到各个店铺。对于每个店铺碰到的一些特殊情况而造成缺货的情形，配送中心则会运用安全库存来对店铺实行紧急配送，如果安全库存还不能满足要求，配送中心就会即时向供应商要货，并且再迅速地送到缺货的店铺中。这些措施将断货的可能性降到最低，确保便利店的销售。

信息技术是便利店提高运营质量的必要条件。主要包括订货、销售信息记录分析、货架管理、订单处理的信息化，先进的信息系统可以极大地提高供应链以及便利店运营效率。上述提到7-Eleven的各种特点都是需要强大的信息网络作为后盾的。根据业务经营及发展需要7-Eleven公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了整体系统化。综合信息网络在业务经营中主要有以下作用：

（1）搜集商品的销售信息，包括产品识别、数量、购买日、购买时段以及对客户的年龄、性别、收入的估计。从而根据商品的销售情况来预测未来的需求，并决定订货，定期发布订货数据。

（2）总部通过POS系统分析众多连锁店的订货信息，自动将其传给生产厂商和批发商。

（3）生产厂家根据接受的商品订货信息，开始生产商品，而批发商筹集订货商品。

（4）配送中心接受来自连锁店总部的POS系统和生产厂家、批发商传来的商品明细表，具体内容包括：各种生产厂家、各种商品种类交货明细表，以及不同配送路线的交货传票等。配送中心根据这些指示单，对各连锁店的配送进行决策。

强大的综合信息系统为7-Eleven公司各部门有效沟通和紧密配合提供了强有力的保障。为准确、迅速地掌握客户需求，为客户提供优质服务，7-Eleven公司不惜投巨资构筑生产—物流—销售综合性网络，7-Eleven使信息网络在销售、订货、进货、商品检验、会计核算等方面得到了充分利用，从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理；使厂家、供应商、物流、店铺、总部各部门等各环节在商品信息上实现共享，形成信息上的互动，真正意义上实现了业务处理的自动化，工作效率因此而大幅度提高。

在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

日本7-Eleven是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7-Eleven原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7-Eleven作为下属公司成立于1973年。

日本7-Eleven把各单体商店按7-Eleven的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-Eleven许可后，按日本7-Eleven的指导原则改建为7-Eleven门店，日本7-Eleven随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7-Eleven连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-Eleven商店。

便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7-Eleven便利店非常小，场地面积平均仅100m2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品广泛，却没有储存场所，为提高产品销售量，售卖场地原则上应尽量大。这种情况下，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JJT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，这有赖于一个非常先进的物流系统支持。

为每个门店有效供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。为了保证有效率地供应商品，日本7-Eleven不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用货车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。

7-Eleven在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-Eleven通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7-Elven本身并没在配送中心上投资，即使他们成了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7-Eleven的指导下进行管理。通过这种协议，日本7-Eleven无须承受任何沉重的投资负担就能为其门店建立一个有效率的分销系统。为了与日本7-Eleven合作，许多批发商也愿意在配送中心上做必要的投资，作为回报，批发商得以进入一个广阔的市场。

7-Eleven重组了批发商与零售商，改变了原有的分销渠道，由此，配合先进物流系统，使各种各样的商品库存适当，保管良好，并有效率地配送到所有的连锁门店。从为便利店送货的货车数量下降上可以体现出物流系统的先进程度。如果是在十几年前，每天为便利店送货的货车就有70辆，现在只有12辆左右。显然，这来自新的配送中心的有效率的作业管理。

1996年底，7-Eleven在日本已拥有店铺7000家，年销售额达2兆日元，年入店顾客16.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。然而，7-Elven并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。

起初，制造商把不同产品送至批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心，再实行统一配送，以保证对7-Eleven便利店的货物供应。7-Eleven在物流管理中，充分运用供应链管理的思想。公司认为实现连锁经营基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流效率化离不开由商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者之间所形成的供应链的物流情况，争取系统的最优化。

7-Eleven公司的硬件和软件信息系统，形成了生产—物流—销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该系统能根据商品的销售情况，定期发出订单；当生产厂家、批发商接到订单后，开始制造或筹备所需商品；共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单，对不同商店配送商品。由于向批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期地发送，使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。

日本7-Eleven便利店凭借供应链物流系统，成功实现了物流低成本、高效率，在与其他零售企业的竞争中处于优势地位，是便利店业界的成功实例，其在供应链管理应用方面对我国物流发展有着深刻的借鉴意义。

我们知道，维持较低的库存就可以持有较多的流动现金，但更重要的是，减少库存可以减少浪费，节约成本；而且，库存会掩盖企业内部的很多问题，所以减少库存就更容易发现企业内部的问题或不合理的地方。

7-Eleven每家连锁店的面积一般都只有100~200平方米，却要提供2000~3000种食品，那也就不可能把库存储备在连锁店里面。所以，7-Eleven采用了一日三次配货制度：早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，上午8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶、新鲜蔬菜等，下午3点到6点则配送当天上午生产的食品。一日三次的配送频率不仅保证了连续供货，同时也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度，即当碰到特殊情况造成缺货时，向配送中心告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。

由此可见，7-Eleven并没有储备太多库存，而是及时生产及时销售，就连为数不多的安全库存也是储备在配送中心的。这种JIT形式的配送制度已然把7-Eleven的库存管理水平推到了一个绝顶的高度。

任何一家企业都不可能独立存在，它必须与自己所在供应链中的每一个实体相互依存，并共谋发展。为了更好地交流和合作，信息的交换就显得异常必要，否则，合作便会成为异想天开之事。尤其是在社会高速发展的今天，信息交换的数量急剧增多，信息交换的内容日趋复杂，就对信息交换的技术及管理水平提出了更高的要求。

7-Eleven不只是存在于某一个国家，由于每个国家的国情不同，每个国家所拥有的科技水平不同，它在不同国家的信息管理机制和辅助管理信息的系统也不尽相同。以日本区为例，7-Eleven在日本区的连锁店主要是依靠电子收款机系统（Point of Sells—POS）来实现信息管理的。

借助POS系统，正向：总部可以用以传输订货信息，并通知相关组织按时发货；反向：连锁店可以用以反馈缺货信息，以及提交客户订单。这样就保证了其供应链内部的信息畅通无阻。

如是说，每一家成功企业的背后都至少有一个实力雄厚的供应商。事实上不仅仅是一个供应商或几个供应商就可以支撑起一家成功企业的，而是需要一个强势的战略联盟。强势的战略联盟不仅仅要求有实力雄厚的供应商，它需要的是供应链内的每一个实体都能融入这条供应链。这就需要企业把自己的一些机密信息共享给自己的联盟成员，并邀请他们共同参与自己的发展计划。

从7-Eleven的信息管理系统我们已经得知，它是在第一时间把所有必要的信息都共享给了自己的制造商、批发商、配送中心和加盟连锁店的。这说明，7-Eleven是把企业的发展放在了高于商业机密的位置，事事以企业的前景为蓝图。因为它知道，凭一己之力根本无法让7-Eleven长存于世。

思考题

1.7-Eleven如何努力寻求竞争战略与供应链管理间的完美契合？

2.7-Eleven的供应链物流系统主要从哪些方面实施？

3.7-Eleven的供应链管理是如何形成的？具有什么特色？