组织中的冲突有两重性——积极的一面和消极的一面。强度适宜的冲突可以刺激人们更努力地合作和创新。而冲突过多会影响合作和人际间的相互关系，冲突过少则可能导致自满、保守和固步自封。
3.1 冲突行为风格
面对冲突，不同的人会采取不同的行为。一个人面对冲突时的行为可通过合作性和武断性来描述。合作性是指个体满足其他人的需要和利害关系的愿望；武断性是指个体满足自己的需要和利害关系的愿望。由这两个方面可组合形成五种不同的冲突行为风格。
1)规避
不合作也不武断，否定冲突的存在，隐藏自己的真实感情。
2)迁就
合作而不武断，忽略差异，让他人的愿望占上风，在各方之间消除冲突以求和谐。
3)竞争
不合作而且武断，反对他人的愿望，进行输赢竞争，强制采用某种方案，使一方的愿望凌驾于另一方之上。
4)折中
中等程度的合作和武断，为了得到“可接受的”方案而讨价还价，使每一方都有得有失。
5)合作
既合作也武断，努力寻求能够满足各方需要的解决方案。
不同的冲突行为风格会导致完全不同的结果。规避或迁就通常会形成输—输冲突：没有人能够实现其真正的需要，冲突潜在的原因并没有被消除，短期内的冲突似乎解决了或者消失了，但未来它仍然会再次发生。竞争或折中倾向于输—赢冲突：每一方都力图以他人的代价取胜，由于输赢冲突并不能消除冲突的根源，未来类似的冲突还可能发生。合作是相对而言最为有效的方式：可以协调潜在的差异，使问题的解决符合所有冲突各方的利益，是一种双赢冲突。
管理者常常需要花费大量的时间来处理组织内不同形式的冲突。管理者可以通过消除冲突产生的根源来彻底解决冲突，也可以先将冲突“压”下去，将冲突在一定的时期内控制起来。通常而言以下各种措施有利于解决组织中的冲突。
(1)追求更高的目标。
可使冲突双方将注意力集中于共同追求的目标上，为协调意见分歧提供一个共同的框架。
(2)扩大对各方的资源供应。
可解决由于对稀缺资源的竞争而引起的冲突。
(3)改变一个或更多的变量。
即将冲突各方中的一方或更多的人重新安置或者转移，可减少因为糟糕的人际关系而引起的冲突。
(4)改变报酬制度。
可以减少个人或者群体间为争取利益而产生的竞争。建立合作导向的报酬体系有助于鼓励团队精神，从而使冲突维持在建设性的限制之内。
(5)利用整合策略。
如联络渠道、特殊任务小组、跨职能团队等，可以改变沟通模式和协助解决冲突。
(6)加强培训。
以帮助人们在有冲突倾向的情况下更有效地沟通和工作。
冲突有可能影响组织绩效，当然组织有冲突的存在是自然现象，但冲突过大和过小都会影响到组织的运转与发展，如何在组织中形成较为适中的冲突就要清楚冲突与组织绩效之间的关系。美国人布朗曾对组织与绩效之间的关系展开过调查，他发现如果冲突水平太低组织改革与变化的困难就较大，冲突水平过高，又会给组织带来混乱的局面，甚至危及组织的生存。
(1)冲突水平为A，即冲突很低或没有冲突的情况下，冲突的作用是破坏性的，组织里人们的关系充满冷漠和疏离，组织发展停滞不前，员工对工作缺乏热情与创意，对改革没有信心，工作绩效很低。
(2)冲突水平为B，即冲突处于适中的情况下，冲突所起的作用是功能性的，组织能够进行持续的创新改革，同事之间关系相处和谐，工作绩效也很高。
(3)冲突水平为C时，冲突的作用是破坏性的。组织活动为无秩序，同事之间不合作，组织绩效也很低。以此看出在组织绩效管理中，冲突水平应维持在一定的程度，过低或没有会使整个组织的活动处于死水之中，在市场经济社会如果一个企业没有发展就会很快被淘汰。
如下表所示：
图4－9 组织绩效与冲突关系图
表4－4 冲突水平与组织绩效关系
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