“夹在中间困境”

迈克尔·波特在《竞争战略》中提出可供企业选择的三种基本战略，包括总成本领先战略、差异化经营战略、市场聚焦战略，可用来帮助企业应对行业中的五种竞争力量。迈克尔·波特强调，三种基本战略实际上就是企业的三种战略定位，如果一个企业未能在三种基本战略中明确选择其中的一种，那么，这个企业就是处于“夹在中间困境”（stuck in the middle）。换言之，该企业将处于极其糟糕的战略条件下。这类企业既没有扩大生产规模、提高市场份额以实行总成本领先战略的决心，也不具备增加资本投入、强化技术创新以实行差异化经营战略的能力，更缺乏在相对有限的范围内追求差异化经营或低成本优势的技巧。

迈克尔·波特进一步指出，处于“夹在中间困境”的企业几乎注定是低利润的。这是因为，这类公司总是试图“左右逢源”，最终却落得“四处碰壁”：在以性价比优势争夺低端市场的客户时，它们面临总成本领先公司的强烈竞争；在以相对较低的价格吸引高端市场的客户时，它们又在产品或服务的附加值方面处于劣势；如果企业试图吸引一个特定的客户群体或准备占领一个特定区域市场，它们更无法清晰地表明自己独特的客户价值主张。此外，“夹在中间”的公司也可能因为价值模糊的企业文化、冲突严重的组织运行与扭曲失衡的激励机制而遭受各种麻烦，企业会因为管理成本高昂而付出惨痛的代价。

迈克尔·波特强调，处于“夹在中间困境”的公司必须做出一种根本性的战略决策。成功地贯彻每一类基本战略都意味着投入不同的资源和能力，需要不同的组织部署以及管理风格。一个企业对三种基本战略均适宜的情况是绝对不会出现的。这是因为，企业战略定位是一个特定逻辑下的选择，而整合战略却存在着明显的逻辑冲突。不仅如此，企业一旦处于“夹在中间困境”，要想摆脱这种困境往往需要花费很长的时间，并且需要付出艰苦的努力。然而，现实中往往存在这样的现象：许多处于“夹在中间困境”中的企业长时间在三种基本战略之间举棋不定，以至于企业错过一个又一个的机会，最终不可避免地沉沦。

迈克尔·波特关于“夹在中间困境”的观点受到了许多人的质疑和批评。琼斯和布勒认为，总成本领先战略和差异化经营战略并不是两种相互排斥的战略，它们只是在程度上的不同而已。如果将成本划分为制造成本和交易成本，那么当企业采用差异化经营战略时，产品复杂性和资产专用性增加，交易成本就会提高；但是，随着市场份额的增加，其制造成本就会下降。如果制造成本下降幅度大于交易成本上升幅度，差异化经营战略的实施就没有以成本上升为代价。因此，企业可以在实行差异化经营战略的同时，采用总成本领先战略。^[100]周小虎和陈传明指出，基本竞争战略之间的替代性并非普遍存在，因为形成特色的要素相互关联，某些要素成本的增加可能会改变其它要素的投入量、成本结构和成本地位，而且要素之间的成本变化速度并不均衡，从而可能使得特色增加，而总成本不变或下降。^[101]迈克尔·希特等人也认为，企业可以兼具总成本领先和差异化经营两种优势，并获得高于行业平均水平的利润。^[102]霍尔发现在低利润行业竞争的企业中，最成功的总是那些能把低成本与差异化有机结合起来的企业。^[103]戴斯等人的研究表明，具有多种竞争优势的企业，其经营业绩通常好于那些只具有一种竞争优势的企业。^[104]

查尔斯·希尔认为，迈克尔·波特关于“夹在中间困境”的观点存在两方面的缺陷：第一，差异化经营可以是企业取得总成本领先地位的一种方式，总成本领先与差异化经营未必是不一致的。第二，在很多情况下，企业都可以通过同时实施总成本领先战略和差异化经营战略获得持续竞争优势，因为在很多产业中并不存在独一无二的低成本地位，尤其是在一些相对成熟的产业中，很多企业都有着极为相似的成本最小化结构，那些同时实施差异化经营战略和总成本领先战略的企业完全可以取得很好的经营业绩。^[105]许多研究也发现，通过管理方法创新和信息技术应用，如全面质量管理、外包、战略联盟、大规模定制、计算机辅助设计、企业资源规划等，企业是可以做到同时实行总成本领先战略与差异化经营战略的。这些研究普遍认为，当前商业环境已大大不同于迈克尔·波特创建理论时的传统工业化时代，这些新的技术和方法能够同时实现成本优势和差异化优势，即不同基本竞争战略可以实现兼容。

钱·金和勒妮·莫博涅是“蓝海战略理论”的创建者，他们大力提倡“颠覆传统战略思维”，“对于你熟知的一切战略成功的经典提出挑战”，特别是要突破不能同时实现总成本领先战略和差异化经营战略的论断。蓝海战略目标就是要打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，通过价值创新同时实现低成本和差异化。^[106]钱·金和勒妮·莫博涅提出的“蓝海战略”实际上就是人们所说的整合竞争战略，他们引入了价值创新的概念，通过对价值曲线的“清除—削减—增加—创造”，实现以较低的成本为顾客提供超值的产品或服务。他们强调：“重要的一点是，价值创新挑战了基于竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在‘差异化’和‘低成本’之间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求‘差异化’和‘低成本’。”

曾凡琴和霍国庆则把迈克尔·波特的“夹在中间困境”称为“夹在中间悖论”，并认为这种悖论是客观存在的，它将长期存在并影响企业的竞争战略选择，但“夹在中间悖论”问题也是可以解决的，关键在于企业必须明确所追求的竞争优势并全力以赴地坚持实施相应的竞争战略，而不能在成本领先战略和差异化战略之间摇摆不定，如果企业要同时追求低成本优势和差异化优势，则必须按照整合竞争战略理论的原理和规律来指导企业运作。^[107]

迈克尔·波特认为，由于竞争和模仿效应以及对竞争优势可持续性的追求，企业需要不断地提高其差异化水平，降低成本，这必然会遇到进一步削减成本将不可避免地牺牲差异性的问题。换言之，一般水平的低成本和差异化容易实现，但能创造可持续竞争优势的高水平差异化和总成本领先地位却无法同时取得，这就是企业必须做出取舍的根本原因。^[108]而且，追求总成本领先和提高差异化水平的主要手段是提高效率（或称运营有效性），这包括信息技术应用和管理方法创新，但是，提高效率（或称运营有效性）的技术和方法容易模仿和学习，并且存在生产率边界（即最佳实践状态）。^[109]因此，迈克尔·波特之所以反对整合战略，是因为竞争优势才是竞争性市场中企业经营业绩的决定因素，而同时实行总成本领先战略和差异化经营战略，对企业获得可持续竞争优势并无实质性的帮助。尽管整合战略在短期内可能会改善企业经营业绩，但从长期来看，最终必然以牺牲企业长期经营业绩为代价。

许多学者之所以强烈反对迈克尔·波特关于“夹在中间”的观点，是因为他们对竞争优势存在认识上的误区。一种情况是对竞争优势的认识过于肤浅。例如，许多学者认为节约成本就是创造成本优势。迈克尔·波特指出，“节约成本与创造成本优势根本就不是一回事。如果企业以前从未在节约成本上狠下工夫，那么，在根本不影响经营差异性的情况下，采取节约成本的措施会取得立竿见影的效果”^[110]。但是，创造成本优势并不是一种或多种措施的问题，而是在企业整体层面上构建一个以顾客价值（核心内涵是性价比）为导向的价值创造系统，这样的一种价值创造系统才是不可模仿的，可以帮助企业获得可持续竞争优势。另一种情况是把竞争优势理解为企业经营成功的结果。这可以从许多学者的研究论文中找到大量证据。他们在以竞争优势为主题的研究论文中，基本上都是用财务绩效来表征竞争优势的。这也就意味着，企业理想的财务绩效说明企业获得了竞争优势。实际上，这完全颠倒了财务绩效与竞争优势的逻辑关系。迈克尔·波特强调指出，竞争优势是企业成功的原因，而不是结果。^[111]