尽管企业的生存面临严峻的挑战，但商业世界从来就不乏成功者。一般地说，成功者也乐于与大家分享成功的经验。同时，正是由于企业生存不易，人们对成功者的言行也就格外关注。在互联网时代，成功者的经验之谈往往可以在极短的时间传遍商业世界。中国是一个有着强烈的英雄情结的国度，表现在对英雄的深切渴望和极度崇拜，在商业界也是如此。特别是一些成功企业的战略陈述总是能吸引人们咀嚼再三，希望能从中汲取更多有益的经验。在中国，海尔的张瑞敏、联想的柳传志、华为的任正非、阿里巴巴的马云、小米的雷军等都曾被视为英雄一般的人物，他们的讲话，哪怕是即席发言，都可能被当作名言警句而传诵。
在《竞争战略论》一书中，琼·玛格丽塔生动地描述了公司高层管理者通常是这样看待战略的：通用电气公司传奇式首席执行官杰克·韦尔奇的众多崇拜者表示，他们的战略是成为领域内的第一名或第二名；对于《财富》100强企业的新任首席执行官而言，战略是“发展”；对于能源公司首席执行官而言，战略是“进行重点兼并”；软件开发公司则表示“我们的战略是以人为本”；主流的非营利性机构的战略是“让服务对象的数量翻一番”；谷歌公司著名的战略是“不作恶”；然后，琼·玛格丽塔反问：“这是真正的战略吗？”也许正因为如此，琼·玛格丽塔这样说过：“战略是最危险的商业理念之一。”[65]
华为公司可以说是近年来风头最劲的公司了，其创始人任正非的许多言论也被当作金句而流行开来。确实，任正非的“灰度哲学”曾经被商界、学界奉为圭臬。然而，在2015年12月18日接受的一次专访中，任正非表示：“华为的最高生存智慧只有一个字，傻！”[66]在当今科学昌明、理性至上的时代，如果说只有“傻”才能成功，恐怕基本上没有人会同意，更不会有人为了成功而主动变成傻瓜（实际上也变不了傻瓜）。当然，任正非这样说，或许是因为他的谦逊，又或许是因为他深受中国传统文化的影响。但对管理者而言，如何学习华为的成功经验呢？我们总不能真的去学“傻”吧！当然，任正非在接受专访时也解释了“傻”的含义：“华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字，‘傻’！阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！华为就是阿甘，认准方向，朝着目标，傻干、傻付出、傻投入。”如果单纯听这一段话，我相信很多人都会感到“无语”。作为一个企业家，任正非完全可以这样说，我们也完全可以相信，这段话确实是他的肺腑之言。但是，如果管理者在没有理解任正非讲话的前提和语境的前提下，就人云亦云，照搬照抄，那就显然未能尽职，甚至可以说是渎职了。
与“傻”异曲同工的是“偏执”。20世纪90年代，一本书名为《只有偏执狂才能生存》的书吸引了许多人的关注。[67]这不仅是因为该书作者是著名的英特尔公司的CEO安德鲁·葛洛夫，而且是因为该书讨论的是新经济环境下高技术企业的生存之道，更重要的是，该书的书名首先就容易吸引人的眼球，十分符合“注意力经济”的原理。在该书中，葛洛夫强调，企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，当今企业所处的时代是一个十倍速变化的竞争时代，新的竞争规则正在主导企业的竞争行为，任何企业中迟早都会出现根本性的变化，企业只有冷静地发现和利用战略转折点，才能成功地穿过死亡之谷。该书的一个关键词是战略转折点，就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它同样有可能标示着企业没落的开端。从安德鲁·葛洛夫的经营理念来看，作为一个管理者，必须偏执于“专注”与“独特”。所谓“专注”，就是要专注于“变化”。这是因为，技术变化往往会导致战略转折点的出现。战略转折点的来临意味着行业内部所有企业都将发生根本性转变，无论它是技术型企业，还是非技术型企业。例如，自动取款机的发明改变了银行的业务模式。今天，互联网金融的兴起或许会导致传统的银行业务不复存在。此外，竞争对手的竞争行动也会导致战略转折点的出现。成功的企业要么是遭到竞争对手的攻击，要么会受到竞争对手的模仿。简言之，竞争对手总是试图抢夺企业的顾客，挤占企业的市场，侵蚀企业的利润，直到企业衰落以致失败。所谓“独特”，就是创造和维护企业经营与竞争对手的差异性。战略转折点并不意味着企业一定走下坡路，相反，如果企业能用与众不同的方法经营，那么，企业可能会获得一个新的发展机会。安德鲁·葛洛夫坦承，“只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁”。20年后，这种观点仍然得到了麦肯锡公司三位高级咨询师的赞同，他们在《哈佛商业评论》上发表文章，鼓动人们“要偏执”、“颠覆你自己”、“发动人才争夺战”，因为只有这样才能成功。[68]
但是，如果真的要成为一个偏执狂才能成功，那么，管理者一定不是一个好职业。管理者不可能有好的工作质量，甚至可以说，他也不可能有好的生活质量。企业经营是在执行自己的使命，管理者也是在做创造经济绩效的事，为什么要成为一个偏执狂呢？其实，安德鲁·葛洛夫本人就不是偏执狂。尽管人们提到英特尔都会想到安德鲁·葛洛夫，尤其是1980年代从存储器业务向CPU业务转型的案例，几乎所有人都将其归功于安德鲁·葛洛夫的英明决策，但实际情况并非如此。安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》中说，“在那段时间（指决策层正式决定战略转型之前的一段时间），我们为微处理器业务投入越来越多的生产资源。然而这并不是高层管理人员的战略决策所致，而应归功于中层经理们的日常决策”。他由衷地感慨：“这并不奇怪。战壕里的战士总是更早地得知战局即将发生变化。销售人员比管理人员更快地看到顾客需求变化……而我们高层领导则蒙蔽在过去的胜利之中，对外界的变化一无所知。”
在互联网时代，一些创业成功者成为偶像级的人物，如马云、马化腾、李彦宏、刘强东等，他们的语录也频频见诸各种类型的媒体，成为全民追捧的对象。例如，360公司创始人周鸿祎将他的创业成功经验写进《周鸿祎自述：我的互联网方法论》。[69]在该书中，周鸿祎的互联网方法论被总结为四点：用户至上、体验为王、免费的商业模式、颠覆式创新。由于周鸿祎的成功，谁能说出这个互联网方法论有何缺陷呢？即使有人说，恐怕也会被众人的欢呼声所淹没。当然，比较一下另一个互联网行业风云人物雷军的语录或许很有意思。雷军在2010年创办了小米公司，2015年就使小米成为估值400亿美元的公司，一时风光无限。雷军在许多场合宣讲他的互联网思维“七字诀”：专注、极致、口碑、快。都是互联网行业大佬，关于互联网的说法是如此不同，听谁的好呢？而且，他们所说的每一点都不是新鲜的东西——前人早已说过，他们只是对这些东西进行了组合而已。当然，周鸿祎在书的扉页也这样讲过：“在这个互联网时代里，你需要一点互联网思维，但不是那个越来越成为玄学的互联网思维，而是一个回归常识的互联网方法论。”因此，如何从这些内容学到东西恐怕就需要你的判断和取舍了。
有时候，人们会被他们的一些相互矛盾的说法搞昏了头。例如，周鸿祎声称：“我创业从来不是为了钱。”雷军则在他的公开演讲中强调：“做企业不赚钱就是犯罪。”美国北卡罗莱纳州立大学教授迈克尔·拉帕认为：“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式——一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。”[70]可是，周鸿祎在他的《周鸿祎自述：我的互联网方法论》一书中指出，商业模式不是赚钱模式。真正的商业模式是指企业提供什么样的产品，给什么样的用户创造什么样的价值，在创造用户价值的过程中，用什么样的方式获得商业价值。如果一提到商业模式就把它等同于赚钱方式，那是很多危险的。如此不同的说法，你听谁的好呢？
联想创始人柳传志曾经这样总结管理的三个要素：搭班子、定战略、带队伍，并强调搭班子应该排在定战略之前，这是因为，创办企业首先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能根据这批人的特点制定出最能发挥这批人长处的战略。确实，只要了解联想的发展历史就会发现，如果没有柳传志就没有“联想”，也就不可能有“联想”今天这样的战略和目标。换言之，企业战略是基于办企业的人来制定的，而不是相反。从创办企业的角度来看，“搭班子”在“定战略”之前是完全可以理解的，毕竟，如果创业团队不能意见一致，是很难创业成功的，但是，一旦企业成立，那么，创业者就有了管理者的身份和职责，而管理者是为企业服务的，正如美国通用汽车公司前CEO艾尔弗雷德·斯隆所说的，企业是管理者的客户。[71]换言之，作为职业经理人，其职业性只能体现于为企业组织创造价值，通俗地讲，就是要保障企业组织的生存和发展。那么，我们怎么能根据人的特点制定最能发挥人的长处的战略呢？这岂不是违背了管理者的职业精神了吗？当然，由于柳传志在商业江湖中的“大佬”地位，“管理三要素”得以广泛地流传，并得到了很多人的追捧。也许，这确实是柳传志本人发自内心的企业管理经验之谈，但是，如果我们不能理解和把握“管理三要素”能够发挥作用的前提条件，只是机械地依样画葫芦，那么，我们很可能画虎不成反类犬。
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