发现机会与规避威胁

在分析了环境之后，管理者就需要评估企业有哪些机会可以发掘、利用，以及企业可能会面临哪些威胁。分析环境的出发点和落脚点，就是发现机会，避开威胁。那么，环境中到底有没有机会呢？让我们先来看看几位优秀企业家的回答。

荣多达总裁陈荣珍以敏锐的洞察力讲了下面一段很有哲理的话：“共同拥有一个太阳，但大家感受到的温暖却各不一样。谁自身状况调节得好，谁就接受得更多。”正所谓“只有滞销的产品，没有饱和的市场”。

青岛海尔集团CEO张瑞敏反复解释、演绎他的创新理念：只有疲软的产品，没有疲软的市场；只有淡季思想，没有淡季市场；产品小差别，市场大差异……

此外，还有一些警言：“只有不赚钱的企业，没有不赚钱的行业。”“机会靠人把握，市场就在身边。”既然环境中到处都有机会，我们为什么看不到呢？这主要是因为缺乏发现机会的思路和眼力。正如张瑞敏说的：“没有思路就没有出路，有了思路就有出路。”他提出海尔要有“三只眼”：“第一只眼睛是盯企业内部的员工，使企业内部的员工满意最大化；第二只眼睛应该盯住企业外部市场，盯住用户，使用户满意度最大化；第三只眼睛要盯住外部的机遇。”海尔之所以机会颇多，捷报频传，与海尔的超前思路和敏锐的眼力有着直接联系。

2.5.1机会从哪里来

（1）官方渠道中有机会。所谓“官方渠道”，就是指领导讲话、政府报告、长远发展规划、方针政策等。官方渠道中有大量的机会存在。例如，领导讲话中有机会。邓小平同志高瞻远瞩地指出：“普及计算机必须从娃娃抓起，全社会都要学习计算机。”邓小平同志的这句话，就蕴含了一个巨大的市场机会。深圳宝安科王公司就是从邓小平的这句话发展起来的。他们于1991年开发出一种集计算机功能与游戏功能于一体的计算机系统——中英文电脑学习机，并于1992年正式投入大规模生产，创造了一个大市场。在短短几年的时间里，科王公司就由一个几十人的民营小厂，发展到如今已拥有5个大厂800多人的企业，并逐步迈向集团化。

再如，政府报告、长远发展规划中有机会。21世纪我国将重点实施三大战略：产业结构调整战略、开发中西部战略和走出去战略。这三大战略，特别是开发中西部战略，为投资者带来了“无限商机”。例如，在1998中国中西部地区对外经济技术合作洽谈会上，中西部地区共签订利用外资项目790项，合同、协议、意向利用外资金额超过106亿美元。参加洽谈会的海外客商来自50多个国家，人数多达2000余人，远远超过两年前的800人，其中包括摩托罗拉等大批跨国公司。种种迹象表明，中西部地区正在成为外商投资我国的热点。

（2）信息资料中有机会。在市场竞争中，信息的竞争尤为激烈。从某种意义上说，抓住了信息就等于抓住了制胜的钥匙。所以，信息里面就有机会，信息就是市场，信息就是金钱。在这方面，“盖天力”公司就是一个很好的范例。

江苏省启东盖天力制药股份有限公司总经理徐无为，在一个偶然的机会得到了来自世界卫生组织的信息：中国人缺钙！儿童缺钙，老年人也缺钙！于是，“盖天力人”果断决策开发钙剂，并独辟蹊径，将商品名和商标名巧妙地合二为一，成为药品中第一个商品名和商标名两者合一的品牌。接着，又以万元重金征集广告用语，一句“添钙添力盖天力”的广告语很快便唱响全国。与此同时，总经理亲自带头，动员职工集资600万元，冒着巨大风险，将这笔资金投入中央电视台等各大媒体，开展地毯式的广告轰炸。在不到两年的时间里，盖天力成功地树立了全国钙制剂中第一品牌形象。1993年，盖天力年产值一举突破1.8亿元，利税1400万元，占全公司利税的70%以上。从1992年5月投放市场到1995年，“盖天力”创造的总产值已突破1.8亿元，利税5000多万元。

（3）现代农业中有机会。随着工业领域竞争的加剧，利润下滑，农业越来越受到方方面面的重视。天津一些精明的、有远见的企业家捷足先登，及时地捕捉到了现代农业的诱人商机。

［案例2\5］

1997年初，天津港田公司董事长龚世权得知天津市科委正在进行工厂化农业科技示范区建设项目的招标，他意识到机会来了。面对标书对资金投入、水源、土质及交通4个方面苛刻的要求，港田集团进行了充分的准备，终于以1700万元的投资和其他方面的优势在8个强有力的竞争对手中脱颖而出。

农业科技示范区是为丰富天津市民的“菜篮子”而建的，面对一排排漂亮的厂房，龚世权认为企业找到了新的经济增长点。由于采用高科技手段营造出适合各种农作物生长的湿度、温度、空气及日照环境，各种农作物生机盎然。企业在丰富了市民“菜篮子”的同时，也使自己的平均利润达到40%以上。据悉，天津市目前还有另外7个有实力的乡镇企业集团也投资建立了工厂化农业科技示范区，共建蔬菜大棚680个。据行家估算，这种投资3年半至3年就可收回成本。

（4）环境和资源限制中有机会。环保产业在国际市场上被称为朝阳产业、明星产业，是国民经济结构中以防治环境污染、改善生态环境、保护自然资源为目的所进行的技术开发、产品生产、商品流通、信息服务、资源利用的“绿色”产业。如污水的处理、垃圾的填埋、防治噪声和空气污染的电动车、防盗器等，这意味着一个潜在而巨大的市场正展现在我们面前。

（5）气候变化中有机会。自空调器、电风扇、电冰箱、取暖器、服装等气候敏感类商品诞生之日起，它们便与气候结下了不解之缘。企业在生产、销售过程中，如果对气候变化一无所知，“听天由命”，将会给企业带来很大风险；而精明的企业家及早识破“天机”，运筹帷幄，就可轻松赚取难得的“气候钱”。无论是酷暑炎热天的空调脱销，还是阴雨连绵天的雨伞供不应求，都表明气候中孕育着无限商机。

（6）市场缝隙中有机会。所谓“市场缝隙”，就是消费者尚未得到满足，而多数经营者尚未意识到的那部分消费需求。谁能先抓住这一需求，谁就能开发出一块新市场。海尔开发的“小小神童”迷你即时全自动洗衣机，就是典型的一例。

［案例2\6］

“小小神童”的出世，源自一位上海用户给海尔的一封信，她对市场上一般洗衣机的又大又重、费水费电提出抱怨，希望海尔能开发一种适合现代人洗衣频率高、即时洗、易搬动、不占地方的洗衣机。消费者有一种需求，就要为他们提供一项服务。海尔立即抽调了一批研究人员，进行迷你洗衣机的研究开发。第一代“小小神童”洗衣机闪亮登场，向消费者首次展现了中国第一台迷你即时洗衣机，因其灵、快、好、省，实用方便而很快在市场上畅销。以后又推出了“小神童”、“神童王”等波轮洗衣机“神童兄弟”族，玛丽娅、玛格利特、丽达等滚筒洗衣机姐妹等数十款洗衣机，使海尔洗衣机在国内外市场上大放异彩，市场占有率节节上升，在全国销量第一。

（7）别人产品的缺点中有机会。“先发制人，后发制于人”是兵家常用的一条谋略；如今它已被一些企业广泛地应用到商战中，不少企业通过采取主动出击、掌握主动权的攻势战术大都获得了成功。然而，“兵无常势，水无常形”，任何营销策略都不是绝对化的。抢先一步是“先发制人”，可以取胜，落后一步对企业具有负面影响甚至破坏作用，经理人应时刻“瞪大眼睛”，随时防范它的发生和规避其负面的影响。但后发并不就等于失败；如果后发者能够瞄准对方的弱点，扬长避短，也一样能取得胜利。

［案例2\7］

新疆塔里木油田为了改善职工生活条件，决定分期分批给每个家庭安装一台空调器。然而刚过了一个月，职工脸上的喜悦就变成了忧愁。因为油田风沙太大，沙粒把冷凝管都给堵死了。合肥天鹅空调器厂在得知这一信息后，立即开发出了一种防风沙的空调器，油田职工使用后非常满意。从此，天鹅空调在新疆大受欢迎。

可见，从别人产品的不足中寻找市场是一条成功捷径。首先，这种方式简单、便捷。别人的产品存在着某种缺陷，被消费者抛弃了，我就“哪壶不开提哪壶”，在我的产品中彻底消除这一缺陷，这样这个市场就变成我的了。这种“乘虚而入”的占领方式比采用常规方法开辟一个市场要省许多事。其次，这种方式成本低廉。一般说来，占领市场要经过市场调查、广告宣传、试销等几个阶段。在采用这种方式后，前边的几个阶段基本上都可以省略掉，这就可以使企业节省一大笔费用。所以，在激烈的市场竞争中，把目光盯在失败者身上，“从别人产品的不足中寻找市场”，就能把别人失去的市场变成自己的市场。

（8）顾客的抱怨中有机会。顾客的抱怨，实质上是“不花钱的咨询”。“抱怨”对于商家来说往往意味着商机、市场、利润和生存发展的沃土。有远见的企业家都能够善待“抱怨”，他们也由此获得了新的商机、新的市场。

［案例2\8］

1996年，张瑞敏在四川出差时听说，洗衣机在四川农村销售受阻，其原因是农民经常用洗衣机洗地瓜，排水口一堵，农民就不愿用了。于是，张瑞敏要求技术人员按照农民的要求，开发出能洗地瓜的洗衣机。有技术人员对张瑞敏要求开发能洗地瓜的洗衣机的指令想不通，认为太“土”，也太不“合理”了！但张瑞敏却说，不！对用户的要求说不合理是不行的，如果能开发出适应用户要求的产品，你就创造出了一个全新的市场。技术人员根据农民的意见，很快就开发出了大地瓜洗衣机。大地瓜洗衣机开发出来后，果然在农村市场大受欢迎。

日本松下公司创始人松下幸之助先生说得好：“没有挑剔的顾客，哪儿有精良的产品？顾客的抱怨，经常是我们反败为胜的良机。我们常常在诚恳地处理顾客的抱怨中，与顾客建立了更深一层的关系，因而意外地获得了新的生意。所以，对于抱怨的顾客，我实在非常感谢。”

（9）文物古迹、风土人情、名家的作品和典故中有机会。文物古迹、风土人情中有机会，这早已广为人知，但名家的作品典故中有机会一般人听来则会觉得很新鲜。在这方面，鲁迅先生的家乡——绍兴就带了个头。

鲁迅先生生前恐怕不会想到，他在为后人留下了一份宝贵而璀璨的文学遗产的同时，也为故乡人创下了一笔丰厚而独特的商业资产。据披露，如今绍兴人纷纷通过利用鲁迅笔下家喻户晓的作品名、人物名，作坊名、店名、公司名、商标名，使自己企业的知名度得到迅速提高。

据统计，这样的企业已达20余家。至于以鲁迅作品中艺术形象注册商标的产品，更达百种以上，这成了绍兴经济发展中一个新颖别致、耐人寻味的现象。

绍兴人这种吃“鲁迅饭”的现象始于十几年前。当时，有商业眼光的人士敏感地注意到鲁迅小说《孔乙己》中“咸亨酒店”这4个字的含金量，便依照小说中描写的格局修建了咸亨酒店。此后，游览绍兴的客人纷至沓来，引得财源滚滚，如今咸亨酒店已经成了历史文化名城绍兴一个具有代表性的景点。有些绍兴土特产也因沾了鲁迅作品的光，畅销国内外。如孔乙己牌茴香豆在日本销路很好，祥林嫂牌豆腐乳、闰土牌梅干菜则是上海、杭州副食品市场上的名牌。

（10）价值观念的变化中有机会。人们的消费行为是由价值观念指导的，因此，只要认真研究价值观念的变化趋向，企业就可以抓住商机赚大钱。例如，过去每年春节期间，机场和宾馆萧条冷落，但是近几年来，每逢春节，往返海南的机票紧张，海南各宾馆客房爆满，呈现出了从未有过的兴隆景象。这种景象的出现，就源于北京人兴起的一种新观念——“旅游过春节”。此外，如时装、建筑、装潢、化妆品、花卉等行业，受价值观念变化的影响更大。因此，这些行业更应注意研究人们的价值观念。另外，还需要说明的是，即使是处于同样的环境中，由于企业控制的资源不同，对某些企业来说是机会，对另一些企业来说就可能会是威胁。

例如，紧缩银根、压缩投资、经济萧条的环境，对经营不善、严重亏损、濒临破产的困难企业，就是很大的威胁。但对于经营管理很好，既强又大的企业，却是一个很好的机会，这些企业可以利用萧条的环境，实行低成本扩张，使自己发展得更强更大。再如，把天然气引进北京后，给北京的化工企业带来了很好的发展机会，但给北京的煤炭行业却带来了严重威胁。

可见，环境变化对一个企业来说，究竟是机会还是威胁，取决于该企业所控制的资源。所以，在分析了环境之后，还必须分析企业的资源。

2．5．2威胁来自哪里

可能对企业形成威胁的八大因素如下。

(1)现有竞争对手。对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了自己，自己决不可掉以轻心。

(2)供应商。供应商的数量越少越不利。

(3)客户。客户数量少，说明此市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。

(4)潜在的竞争对手。识别潜在对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。

(5)替代技术。越是传统的产业，越要注意替代技术夺走自己的“饭碗”。

(6)互助企业。专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。

(7)政策或规则。政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。

(8)自然状况。灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸”。要评估某种威胁是否存在以及如何对待，可以从市场预测和调查中得出判断。

2．5．3企业怎样规避威胁

威胁是对企业造成危害的负面力量，实行防范和预警十分必要。对企业威胁“预警”的方法如下：

(1)建立一支“消防队”，保证企业在受到威胁冲击时能很快化解威胁。

(2)时刻提防对手。学会如何区别信号与杂音，以识别出真正的竞争对手。

(3)深入客户、深入本企业的中层和基层。建立信息双向沟通的渠道，听取客户和企业中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。

(4)经常听一听以评价你为职业的人的说法。这些人经常在旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。

［案例2\9］家乐福败走香港

继1997年底八百伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村等地的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5，200多家分店，遍布26个国家和地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？

家乐福声明其停业的原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。

家乐福倒闭的原因可以从两个方面来分析。

1.从它自身来看

第一，家乐福的“一站式购物”不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽大，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。

第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万平方米的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觊觎它的铺位，会以更高租金夺取。家乐福原先的优势在于物品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。

第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。

2.从外部来看

第一是在1996年进军香港时，正好遇上香港历史上租金最贵时期。经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说，是一个沉重的压力，并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融危机，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。

第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果促销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名大超市集团，家乐福没有参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。

[专题2\1]流星民企的八大病症剖析

光阴似水，岁月如歌，民企之星，自生自灭，往事如梦，感悟如斯。企业像“宇宙之砖”构筑起无限的社会财富天体。恒星企业固然辉煌，“流星”民企也曾风光，往事不堪回首，成功已为失败之母。对流星民企的深刻反思，价值颇高，因为悲剧往往比喜剧有更大的震撼力和感染力，也有更丰富、更深刻的内涵。

一个个国内著名的民企，突然在它们的花样年华中无声无息地倒下了，如同鲜活少年生命的夭折一样，给人们带来了终身的遗憾。

据统计，中国企业平均寿命只有7-8岁。民营企业只有2.9岁，而跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-42岁，世界1000强的寿命为30岁。相比之下我国企业寿命短得可怜，英才早逝，前赴后继。1988年我国权威部门评出了首届全国优秀企业家20名，16年过去了，这被当时媒体称之为“改革敢死队”的成员作为我国企业改革的实践者和见证人，经历了昔日的辉煌，也历经各种坎坷。多数已折戟沉沙，销声匿迹。《中国企业家》杂志曾作过统计，首届20名全国优秀企业家中1人病故，1人叛逃，3人高升，5人离退休，6人辞职，免职、停职……原企业任职的仅剩4人！他们真像刚刚掠过夜空的那场流星雨，虽然能够绚烂一时，却不能辉煌一世。在大变动时代，草莽也成英雄，于是，在企业家身上，一切都被神秘化了，颠倒过来了：粗鲁不叫粗鲁，叫男子汉气概；骂人不叫骂人，叫企业家风度；草率不叫草率，叫有魄力；随便一个决定便是果断；连无知无识，没有多少文化也成了吹嘘和包装。甚至连沙哑的嗓音也成了妙不可言的音乐……廉价的恭维和肉麻的吹捧劈头盖脸地向我们的企业家砸来，昏昏欲仙，飘飘然，不知道自己姓什么了。昔日响彻云霄传遍大江南北的长江音响不到10年“戛然而止”；“秦池”集团“醉在97”后便梦里不知身是客；曾经红火一时的豪门集团已“沦入”洋人的怀抱；郑州亚细亚集团也不到十年便不知“太阳从何升起”。民谣道：“太阳落山了，巨人倒下了，飞龙折翅了，三株入土了，威特卷刃了，长江阻塞了，幸福痛苦了，火腿骨折了”。这是对中国企业流星现象生动的写照。

企业是一个有机的生命体，自从诞生之日起，就面临着死的考验。那些因决策失误，管理不善，战略不当，执行不力的企业会过早地进入了“公司恐龙博物馆”。许多民企更是昙花一现，在新的经济时代变成短暂的，爆发式的企业“流星”，是什么“病”使民企变成了“流星”？归纳起来“流星民企”有以下八大病症：

1.狂想症：政治狂想，王者情结

人类不能没有联想，民企不能没有理想，企业家更不能没有创业激情。但理想不等于狂想。处于二十一世纪的中国，一不小心就发财了的时代已经一去不复返了。有人将改革开放经济转轨中的发财机会分为四个轮次：第一轮次是发政策财——天上掉馅饼；第二轮次是发关系财——幕后抱馅饼；第三轮次是发技术财——自己烙馅饼；第四轮次是发管理财——小饼变大饼。赢得竞争优势，夺取领先地位，获得更大效益也成为全球经济竞争的新景观。因此，商战中的民企越来越难赢。的确，根据社会在经济转轨时期，在一个幼稚的国度，用一种幼稚的方式凭运气运作企业，一不留神就发家致富了，甚至一夜之间就成了亿万富翁。所以，致使许多民营企业家的巨大雄心屡屡萌发，理念有惊人的相似：要么不干，要干就干第一。动不动就要“王天下”。怀揣政治狂想的中国式的“堂吉诃德”牟其中，曾把自己比作传说中的无脚鸟，只能不停的飞翔，一旦落地生命也将完结。从“大陆首富”到“大陆首骗”，曾三度入狱，数次沉浮的牟其中咬定青山不放松，从不曾改变的就是对其政治狂想的抱负和坚定的追求，无论是想把喜马拉雅山炸个大缺口，让冰天雪地变成万亩良田沃土的牟其中；还是打算把雅鲁藏布江的水引进黄河，解决中原地区缺水问题的牟其中；无论是高举“为搞活大中型企业服务，振兴社会主义市场经济”旗帜的牟其中；还是坚信“世界上没有办不到的事，只有想不到的事”的牟其中……他始终都怀着一种激越的政治热情，他认为自己对国家最大的贡献就是“空手道”。

再看三株，总裁吴炳新在1995年10月15日的新华社年会上，宣读了《争做中国第一纳税人》的报告，报告预测：三株公司目前的发展速度是2000%，可到1997年的增长速度放缓到200%，1998年放缓到100%，1999年放到50%。曾设想这一世纪末就可以完成900亿到1000亿元，成为中国第一纳税人。可这些话还没从人们的耳畔散去，三株就被一场官司击倒了。总裁吴炳新反思时曾对史玉柱说：“不该你挣的钱别去挣，天底下的黄金铺地，不可能通吃。这个世界诱惑太多，但能克制欲望的人却不多。”真可谓击中要害，一语道破天机。曾有一位武汉大学毕业的农民之子陈天生，辗转于北京、武汉、广州等地，创业不成，但目标宏大。他对记者讲：“我要用3至5年的时间，使世界的每一块土地都用上肥力高，这样，年销售额将达到1.2万亿人民币。”这笔钱相当于1446亿美元，顺便说一下，他将仅次于通用、福特，能在全球企业500强中名列第三。这真是吹牛不上税，狂想至极点，“人有多大胆，地就有多大产”，其实质是典型的主观唯心主义。

再者，中国人太看重政治，具有强烈的政治情结，提到政治就兴奋，靠近政治就愉悦，企业里面玩政治，人生目标搞政治；经商只是为当官做准备——属中国传统价值观“当官才能光宗耀祖”的新时代折射。然而经验证明，政治是把双刃剑，一个优秀的企业家可以懂政治、学政治，但不可玩政治。同时他们又十分看重权力，太看准做“老大”，家族制企业的成员中每个人都想干董事长、总经理，都想有拍板签字，发号施令的权力，指手画脚，甚至颐指气使。每个家族成员都不愿委曲求全，礼贤下士，“屈身下嫁”为别人服务。这种权力情结与“鸡头文化”相结合的顽症始终是民企发展的绊脚石。

2.近视症：胸中无数不讲战略

许多民营企业成长经历证明：一个不成熟的市场，利用经济体制转轨过程中的机会，去完成创业期的资本原始积累并不难，而最难能可贵的是可持续发展与长盛不衰。企业要经营，战略必先行。没有战略的企业就像断了线的风筝，没有战略的企业家头脑就像没有蜡烛的灯笼。许多民企缺乏战略意识，珠海“巨人”的坍塌、郑州“亚细亚”的沉浮，沈阳“飞龙”的反思，都说明单凭胆量和运气去运作企业迟早要栽跟头的。这些企业家的失误的症结在于“三盲”：一是“盲目”，战略目标不清，好高骛远，超越实际，盲动主义，甚至浮夸成风，好大喜功，同时，四处招兵买马，动辄搞跨越式发展，超常规跃进，1000万的资金要盖70层的高楼；10岁的公司提出5年赶超世界500强的目标；30万身价的老板幻想着激动人心的远景，小项目不愿做大项目做不了……人性的弱点放在民企身上，其结局就更显悲壮。二是“盲从”，一听说什么赚钱就一哄而上，又一哄而散。赶时尚，追潮流，今天做食品加工，明天做酒店连锁，后天做网络科技，大后天做文化传媒。总之什么高端、时髦搞什么，感觉越来越好，利润越来越少。这山望见那山高，熬红双眼操碎心，折腾来折腾去，元气大伤。什么赚钱就干什么，到头来什么都干不成。三是“盲打”，心中无数，不讲战略，四面出击，急于求成，主意太多，朝令夕改。看人头头是道，看己昏头昏脑。从来没有看清自己在行业中领先的关键因素，一段成功史，满脑糊涂账，因此从来没有清晰的战略规划。归根结底这些“三盲”企业家在战略决策上患了严重的“近视症”，很多民企老板不顾长远利益，没有战略眼光，他们把追求自身的眼前利益放在了价值取向的首位，片面追求利润，把现实的利润当成企业唯一重要的事情，不注重长期战略；一味压缩企业成本、降低员工待遇；忽视科研，不投入或少投入研发经费，甚至竭泽而渔，把许多民企拉下水。

河南“红高粱”快餐连锁有限公司，以羊肉烩面叫板麦当劳，乔赢对麦当劳的模仿还是创造了短时期的奇迹。1995年4月15日，在大洋彼岸的麦当劳建店40周年之时，“红高粱”快餐在郑州“二七广场”初次亮相，日营业额迅速从2000元突破了万元大关。随后以44万元资金起家的7家分店仅用了8个月的时间就滚动到了500万元。有人慨叹，“红高粱”造势的效率要比央视标王高出几万倍。“红高粱”这个曾打算于2000年在世界各地开2万家连锁店，与麦当劳一决高下的中式快餐店美梦难成，转瞬间灰飞烟灭。

3.急躁症：决策急躁管理粗放

孙子兵法曰：“兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察”。战略决策事关企业生死存亡，真可谓“一着不慎，满盘皆输”，花钱容易挣钱难，一夜回到改革前。“三拍”式的决策葬送了不少民营企业，也葬送了不少民营企业家。太阳神在最初几年的迅速崛起时使自己积累了大量的资金，财富的急剧膨胀鼓动起决策者盲目扩张的欲望。从1993年开始，太阳神一年内就向石油、房地产、计算机、酒店业等20多个项目投资3.4亿元，可惜隔行如隔山，结果是20多个项目无一获利，3.4亿元的投资几乎全部打了水漂。1998年投资经营“太阳神足球俱乐部”，结果3年下来又赔了4000多万元，致使公司的财务状况进一步捉襟见肘，入不敷出。

还有许多民企具有投资极端主义。三月前兴奋地投下钱来，三月后沮丧地要抽身离去，前脚踩油门，后脚踩刹车，企业振荡，目标变幻，无所适从。有许多长期项目是决策大跃进，投资无底洞，工程马拉松。尤其在企业发展的关键时期，都要强调做强做大，经常处在一种急躁冒进，焦虑和不平衡的心态之中，从而导致了决策的盲目性。片面决策有之，危险决策有之，错误决策亦有之，后悔决策更有之。与此同时的并发症是管理粗放，经营不善，漏洞百出。飞龙总裁姜伟视察22家子公司，发现1994年广告费预算1.2亿，实际支出1.7亿；一名业务员缺钱花，两天报了100多件破损；哈尔滨7名客户承认欠款400万，而分公司账目反映的只有几十万；总裁姜伟打过这样一个比方：“飞龙好比一个大球场，每个员工都是球员，裁判权力很大。于是两眼盯着裁判，趁他一不留神，就按自己的意图乱踢一气。”财大气粗的三株有300多家子公司，12000多家办事处，70000多个工作站，15万职工，机构重叠，人浮于事，层层官僚，层层造假。“贪污和浪费是极大的犯罪！”这话总裁天天讲，月月讲，而贪污和浪费的事天天有，月月有。后来审计发现，1995年3亿广告费，有1亿属于完全无效，并查出违纪金额1378万，一些人把花巨资印好的宣传品当废纸卖掉。一位企业家用“十天十地”来形容三株后期：“声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天漫地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，经济缺天少地，职工怨天怨地，垮台同行欢天喜地，还市场蓝天绿地。”

4.多动症：多元扩张财力分散

这表现在许多民企过早地进入多元化经营，即多元化经营时机不当，在未具基本条件的情况下进入目标行业。许多民营企业集团都把不相关多元经营当做自己的基本战略，不仅追求“科、工、技、金、房”一体化，而且还讲“产、供、销、农、工、商”一条龙发展，甚至涉足几十个不同行业，精力财力分散，欲速则不达。1995年6月，胡志标筹集80万元资金在中山市东升镇成立爱多公司，他看上了VCD项目，投产后1996年产值达到2亿元；1997年就猛蹿至16亿元。1997年底胡志标以2.1亿的标价成为CCTV98标王。1998年开始爱多着手实施多元化战略，通过采用事业部制，“爱多”一口气搞了六个子公司，以不同的产品划分，“爱多”摇身一变，成为“爱多集团”。1998年电话机项目正式上马，并宣布进入数码电视音响等领域。到1999年问题日趋明显，3月1日15秒的形象广告也在央视停播，由于“爱多”、“贪多”末代标王的皇冠终于坠地。多元化搞好了是馅饼，搞不好就是陷阱。盲目多元化，必然是陷阱重重。由于分散的资源配置方式，使企业资源财源紧张甚至严重不足，导致每个意欲发展的领域都难以得到充足的资源与资金的支持，从而难以形成规模经济和竞争优势。还更有甚者，一旦陷入资源或资金危机，使其众多经营项目需要的投入难以为继，供血不足，恶性循环。原规避经营风险的策略——“东方不亮西方亮，黑了南方有北方”反而变成了“东西南北全不亮”，一片漆黑，企业陷入“多元化陷阱”，欲生不成，欲死不行，两难选择，后果不堪设想。

5.盲信症：个人崇拜迷信盛行

老子曰：“道生一，一生二，二生三，三生万物”，自然界的万事万物不都是起源于无吗？从零到无限都是一个十分诱人的过程，把握这一过程的脉动规律，无疑是件激动人心的事。许多民企老板白手起家，凭胆量和运气掘到了第一桶金，个人威信也逐步树立起来了，下属员工开始由“不信”到“迷信”再到“盲信”。在上新的项目时或决策时，主要表现在过度的自信“别人行，我也行”。“白手起家我都能创业成功，还有什么事我能干不好呢？”“我们要干不成，谁能干成。”再加前后左右的职工或朋友见机行事，相互奉承，个人崇拜，迷信盛行。人人三呼万岁，事事溜须拍马，恭顺者提拔，提意见者遭殃，“我的地盘我做主”。企业管理采用家长制的领导方式：一是决策独断，家长意志；二是恣意专行，唯我独尊；三是目无下属，作风霸道；四是文过饰非，推卸责任；五是为所欲为，排斥异己；六是深居简出，脱离下情。有些民企领导把那些平平庸庸，唯唯诺诺，会拍胸脯，但无点墨，言听计从只会围着自己转，没有一点开拓精神的人视为可靠对象，加以重用。这些人善于搞“三从四得”：一从过去，轻车熟路；二从条件，不畏风险；三从上级，不担责任。四得：一得省心省事；二得稳妥可靠；三得中庸平和；四得领导欢心，量自身之心力，讨上司之欢心。对上阿谀奉承，吹吹拍拍；对下装腔作势，借以吓人。早请示晚汇报，看上去是至忠至诚，实际上是迷信盛行，害己害人。企业群体智慧和积极性难以发挥，使企业的各阶层都会出现人才危机，经营业绩滑坡，甚至发生巨额亏损，民企短命就会成为必然。

6.唯亲症：任人唯亲圈内圈外

古人云：“政以得贤为本，为政之本在于任贤。”民企领导者要任人唯贤，不能搞任人唯亲。然而，现在一些家族制企业进行选拔人才，说是“公开、公平、公正”面向社会，其实大部分是内招。即使个别招聘进去的也让你不好受，难以重用。结果是唯亲是举，任人唯亲。“亲朋老友是亲，顺我之心是亲，护我之私是亲，助我攻他是亲。”以“我”为圆心，以“亲”为半径画圈，这圈又有内圈外圈，大圈小圈，圈内圈外之分别。小圈之内是“直系”、“嫡亲”，大圈之内是“旁系”、“朋亲”。因为亲有远近，友有薄厚之分。对圈内人恩宠有加，对圈外人冷酷无情，来个“排排坐，吃果果，你一个，我一个。”内圈大，外圈小，圈内有，圈外无。搞“近亲繁殖”，一句顺口溜讥笑道：“父子处，夫妻科，外甥打水舅舅喝，孙子开车爷爷坐，亲家办公桌对桌。”除血缘亲姻之外，还拉老乡、同事、同学、战友等关系，树山头、结朋党、搞裙带关系。使企业邪气上升，正气消失，职工士气低落，如同一盘散沙。企业缺乏凝聚力，丧失了战斗力。这也是群体犯罪，腐败现象滋生的温床。现在许多企业的经济犯罪案件就是案中案、连环案，一旦“东窗事发”就“拔出萝卜带出泥”，糖葫芦，穿一串儿。更有甚者表现为个人英雄主义，在民企我是核心，我才是红花，大家都是绿叶；在一个圈子里，我才是中心，大家都是配角。否则向内就会“怒从心中起，恶向胆边生”；向外就会“全无兴趣，恕不奉陪”，其后果是人才越来越难留，企业越来越难做，圈子越扯越多，路子也越走越窄。

7.早衰症：市场炒作品牌夭折

恒星企业注重一点一滴培育市场，逐步赢得信誉，使企业的品牌在消费者心目中不断得到巩固和强化，即创造市场。品牌是市场的敲门砖、铺路石，一个好的名牌精品应该是：质量优良可靠，品种适销对路，市场久畅不衰，企业服务周到，而且家喻户晓，信誉卓著。然而中国流星民企太急功近利，市场运作只注重炒作，集中在钟情广告效应，地毯式轰炸。广告只是培育品牌的一个表层因素，其结果是品牌的知名度提高了而寿命缩短了，品牌待有广告出，各领风骚两三年。要想提升品牌的耐久力，仅靠概念炒作是不行的。因为品牌的重要内涵是美誉度和消费者的忠诚度，这需要靠企业内部各环节的规范运营和各部门优质服务来支撑和培育，更需要民营企业家的韧性、悟性、理性与学识、胆识、见识。因为知识的增长，能力的蓄积，品牌的打造，文化的领会是组织中积累性学识的沉淀。然而，一些民企把广告作为品牌成长的催化剂，依赖单一的广告投入促使品牌的快速成长，广告投入大大超出企业的承受能力，通过巨额的广告投入来赌市场。结果是巨额广告投入后，企业并未取得预期的市场销量，造成企业入不敷出；或是在品牌成长的初期，靠广告投入取得了一定的市场效果，有时销售效果还会非常明显，这又会给企业造成错觉，并简单地推断广告投入会与销售量的增长呈现正比例关系，进一步加大广告的投入。这时广告对品牌开始产生负面影响，产品销售量反而下降，企业面临巨大的财务风险，最终拖垮企业，比较典型的如秦池、爱多等。盲目追求标王的媒体聚光效应，而最终导致惨败。企业一旦出事，全国媒体纷纷口诛笔伐，从而让企业的信任危机愈演愈烈，导致企业猝死，品牌夭折。

8.缺钙症：文化乏力理念苍白

知识是力量，经济是颜面，人才是关键，文化是灵魂。成功的企业背后必然有卓越的文化力。没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的前提，发展的动力，行为的准则，成功的核心。好的企业文化是企业的根，职工的心，文化建设是民企成长的重要保证。由企业文化形成的核心价值观是企业做强、做实、做大的基础，万丈高楼，平地起，夯实基础出效益。

然而，许多流星民企的共性问题是文化荒漠乏力、理念苍白无魂，就像人体缺钙一样，腰酸背痛，四肢无力，前进困难。有些民企只注重物质发展而不重视企业精神的培育，致使民企在认识上难以形成共同一致的战略愿景；在组织上难以形成富有合作精神的团队群体；在行动上难以形成雷厉风行的执行合力。企业规模一大，人心涣散，很容易哗变和分化，各有各的嫡系部队，组织和部门全靠亲姻血缘和江湖义气维持，企业很难生存更谈不上发展了，民企短命现象在所难免。民企在经营理念上本应该体现着企业文化的差异，企业理念的识别和设计，要把突出企业的个性放在首位，体现本企业在经营宗旨，经营方针和价值观上的独特风格和鲜明个性。然而，缺乏个性的理念识别设计，“多企一理”，这正是中国企业的通病，民企也不例外。效仿别人，人云亦云，诸如“团结、拼搏、开拓、进取”之类。结果是理念公式化、大众化、定性化、雷同化。如三株集团、巨人集团面对成千上万的销售大军，只在收入提成上做文章，只注重物质激励，主要利用利益机制调节员工行为，忽视精神激励。只追求有形利益，换句话说就是只追求看得见的投入和产出，绝对的功利主义、实用主义和利润至上心态，有时候令企业丧失的不仅仅是形象，还包括企业的安全、长远的生命力等等。在组织上，必然导致散兵游勇式的乌合之众。有道是天时不如地利，地利不如人和。企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情亏损，一旦职工对企业失去了信心和热情，这个企业是绝对没有希望的。试想在一个“窝里斗”的家族制企业里工作，人际关系紧张，人心难测，无所适从。甚至让人提心吊胆，不是人琢磨工作而是工作折磨人，企业缺乏凝聚力，必然毫无竞争力。一旦职工士气低落，就会涣散如沙，丧失战斗力。诸如上班混日子，出勤磨洋工的惰性文化；讲空话、讲大话、讲假话、走形式，轻实效的浮夸文化；摆阔气，讲排场，吃喝挥霍的奢侈文化；任人唯亲，拉帮结伙的宗派文化和“圈子文化”等等，必然会压抑能人，埋没人才，更留不住人才。“以人为本”也只能成“叶公好龙”而已，使民企人才结构变得年龄老化，头脑僵化，没有文化，还不听话，爱传闲话。这都是民企文化乏力，理念苍白的表现，也是致命弱点，甚至是不治之症。这也是民企“恒星”变“流星”，生命周期短暂的奥秘之所在。

总之，成功的民企是相似的，失败的民企各有各的不幸。上述八种病症是流星民企的通病。实际上，流星民企还有诸多疑难杂症，有待于进一步的诊治，揭示病症是为了引起患者治疗的注意。民企病症是由多方面因素造成的。但外因是变化的导火索，内因是变化的根据，外因通过内因才能起作用。从民企自身来说要内强素质，外树形象，提高自身肌体的免疫力，最好的方略是预防为主，有病早治，防治结合，没病防病乃胜者胜也。作为民营企业家来说，更应该学真知，练内功，长才干，勤于思，慎于言，敏于行，掌握好统御之道，驾驭好民企的命运之舵，才能直挂云帆济沧海。此外，社会各界要广泛关注民企的疾苦，多给民营企业家一些人文关怀，为民企的发展创造宽松的政策条件与和谐的外部环境。“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。我们相信“流星雨”过后民企将会出现群星灿烂，恒星满天的新景观。民企也将会生生不息，横亘千古，为社会财富天体注入新的生机与活力，数风流民企还看今朝。

案例思考

1．你认为家乐福败走香港的真正原因何在？

2．你认为世界零售业“巨无霸”打入中国后，中国本土零售商能与之一决雌雄吗？

3．家乐福败走香港对中国零售业发展有何启示？

4．“入世”后中国零售业如何制定与世界零售业巨头的竞争策略？

思考题

1.分析外部环境的意义及方法是什么？

2.影响一个企业产业环境的五种基本力量是什么？以烟草行业为例分析五种因素对其影响。

3.企业如何识别捕捉机会？

4.企业如何发现与规避威胁？

5.影响企业的外部环境因素有哪些？