投资于传媒产业链

媒介融合的制度设计

早在20世纪70年代,随着计算机技术和通信网络的发展,一些学者开始用“媒介融合”(Media Convergence)来说明计算机与通讯系统的聚合关系。美国麻省理工大学媒体实验室的尼葛洛庞帝曾用三个相互重叠的圆圈,形象地代表了计算机、出版印刷和广播电影工业三者的技术边界。他认为这三个圆圈的交叉处将成为成长最快、创新最多的领域,并指出了上述工业正在逐步走向融合。有学者指出:媒介融合不仅是介质渠道量的简单累积,更是媒介属性的嬗变过程。^[9]近年来,随着媒介融合进程的不断深入,以互联网技术为核心纽带的媒介格局不断洗牌。技术的高速发展消融了传统媒体单一形式的传播特征,不仅将电视、手机、电脑都演进成为多媒体的传播终端,而且以集合文字、声音、图像、视频的综合性信息加工与传播形式,也越来越成为媒介融合与新媒体存在的标志。2010年1月,国务院常务会议决定加快推进三网融合,这标志着中国的三网融合已进入到实质推进阶段。在媒介融合背景下,传媒集团能够同时申请经营广播电视、互联网和通信网等多种业务,进行多媒体统筹策划,将采回的新闻素材用于集团旗下的各个媒体。通过集约化的加工运作,不仅省去了内部的交易费用,而且提高了资源的配置和使用效率。

2013年3月,文化管理体制改革渐次推行,国家原新闻出版总署与国家广播电影电视总局合并,组建成立国家新闻出版广播电影电视总局。近年来,随着科技的发展与新兴文化产品形态的出现,在国家管理层面提供一站式、全方位的管理服务,越发显得势在必行。此次机构的合并与调整将有利于减少相关部门的职责交叉,改善产业链管理的人为切割现象,提高管理效率,落实管理责任制;将会打破过去媒体业务分割管理的局面,初步实现“大文化”的统一管理体制,为广电新闻出版企业实现全产业链发展打开空间;将有利于统筹推动报刊社、出版社、通讯社、电台、电视台和互联网等新媒体的发展,加快构建现代传播体系,提高文化传播能力;将有利于新闻出版广播影视业做大做强,增强文化整体实力和竞争力;将有利于整合新闻出版和广播影视领域公共服务资源,提高公共文化服务的质量和水平。

产业格局变迁的总体方向是不断寻求交易费用较低的模式。然而,只有当制度供给者与制度需求者形成相对一致的偏好并能提供合理的制度时,制度变迁才能够真正得以推行。国家新闻出版广播电影电视总局的成立,意味着制度设计正在从技术、产业、市场、内容、服务的维度,转向适应传播科技的发展和媒介融合的新态势,突破其原有的管制架构,重新定位并解释,重构一个能涵盖各个通信传播部门的管理框架。机构合并的背后是部门职能的重新洗牌与合并同类项。从降低交易费用的角度来看,新机构的成立能够减少各部门之间由于信息闭锁及利益分割带来的交易成本,换取较为经济的制度运转效果。但如何平衡各部门之间既有的权责利划分,以激发出更具潜力的制度效率,还需要媒介融合的制度供给者做更高层面的思考。

并购重组的资本驱力

出版企业的并购重组通常表现为两个以上公司的合并、组建新公司或相互参股。其本质都是在市场机制的作用下,企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。并购重组作为资本运营的常见手段,能够通过价值链的上下游延伸,构筑出版、印刷、发行等一体化的纵向价值链,实现跨越式发展;能够帮助企业快速实现外部增长、提升品牌地位、增加利润、提高市值。具体来看,出版企业通过不同形式的并购重组分别具备以下优势:

第一,通过横向并购可以产生规模经济和企业协同效应,降低投资成本,减少重新投资带来的不确定性因素;同时也能提高行业集中程度和企业的市场地位,增强对外的市场主导能力。

第二,通过纵向并购可以降低交易费用,将出版行业的上下游企业置于同一组织内,稳定供需渠道和关系,确保生产经营的有序性与可控性;与此同时,还可以获得相对信息优势和价格优势,增强产品的差异化能力,提高企业的综合竞争能力和抵御风险能力。

第三,通过混合并购可以使企业从战略上充分利用和共享资源;通过合理配置及科学重组经营要素,尽可能地降低成本,最大限度地增加利润;通过多元化发展,分散企业的经营风险;等等。

在我国出版集团的发展过程中,兼并重组作为最重要的“助推器”,政府对此也给予了明确的政策指导。^[10]2006年7月,《关于深化出版发行体制改革工作实施方案》指出,鼓励出版集团和发行集团相互持股,进行跨地区、跨部门、跨行业并购重组。2009年4月,原新闻出版总署在《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》中指出:通过支持跨地域、跨媒体、跨行业、跨所有制的战略重组,在三五年内,培育出六七家资产超百亿、收入超百亿的“双百亿”大型出版传媒集团。2012年2月,原新闻出版总署又出台了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》,鼓励出版传媒集团对业务相近、资源相通的中央和地方出版企业进行兼并重组,实现跨地区发展;鼓励出版传媒集团兼并重组新闻出版领域以外的其他国有企业,实现跨行业发展。

据不完全统计,2007—2010年间,我国出版集团跨地域、跨行业、跨所有制的整合大事件多达二十几起。随着一批重量级出版集团的上市以及更多新闻出版单位成为市场主体,兼并重组再掀波澜。一些出版集团在完成转企、股份制改造之后,开始加速展开跨地域、跨媒体、跨行业和跨所有制的兼并重组,期间的成功案例颇多。例如,深圳发行集团与海天出版社、江西出版集团与和平出版社、吉林出版集团与中华工商联合出版社,都是以资产为纽带的跨地区企业重组。2007年12月,经原新闻出版总署批复,江西出版集团重组中国和平出版社,改制为中国和平出版社有限责任公司,此举拉开了我国出版业跨区域重组的序幕。2008年5月,凤凰出版传媒集团并购重组海南新华书店,成立海南凤凰新华发行公司,标志着国内出版发行企业开始打破区域垄断。2009年,安徽出版集团签约重组安徽省中国旅行社,实现跨行业重组。2009年,长江传媒股份有限公司所属的湖北教育出版社与民营出版策划人王迈迈组建湖北商文出版传媒股份有限公司,实现跨所有制的重组。

近20年来,欧美出版业的并购重组浪潮风起云涌。2007年,私募基金公司Apax Parters以77.5亿美元收购汤姆森学习出版集团,成立圣智学习出版集团,后者一举成为全球最大的定制学习方案提供商之一。与此同时,我国出版企业的并购行动同样有愈演愈烈之势。2006年1月,长江出版集团跨媒体收购湖北海豚卡通有限公司,此次收购为国有出版集团收购民营企业第一案。2007年11月21日,博瑞传播以人民币6380万元收购北京手中乾坤信息技术有限公司(北京手中乾坤信息技术有限公司在中国移动全国SP排名中处在第20位,主要从事WAP网站的运营和手机游戏的开发、运营)20%的股权,实施跨媒体发展并购。并购整合中最关键的因素在于,如何将并购目标的业务融入企业的价值链中,打造完整的、具有竞争力的价值链。如果解决不好这一问题,将会给企业未来的发展带来不利影响。以电广传媒为例,其所并购的许多产业(如地产业)与其核心的传媒业务并无关联,企业无法实现价值链层次的整合,以致企业在经营活动中不得不付出更多的管理成本,经营效益相对低下,为企业未来的发展埋下了极大的隐患。^[11]

组建出版资本主导的大型传媒集团

组建全产业链结构的传媒集团,其本质在于利用同一内容资源在空间和时间维度进行重复延伸使用的结构:一方面,通过纵向延伸,将上下游各产业要素有机地连接起来;另一方面,通过横向融合使传媒产业各领域内在地沟通在一起,从而实现内容资源的深度开发及内容产品的增值。此类传媒集团以内容资源的深加工能力为核心,以多媒介的传播渠道为手段,构筑以内容为核心的横向价值链。如辽宁出版集团在首次公开募股时引进了辽宁电视台广告传播中心作为战略投资者,其目的就是利用辽宁电视台所拥有的频道内容资源及广告传播中心的制作资源,拓展其在广告内容制作和传播的业务领域,完善企业发展的横向价值链。^[12]

从当前出版上市企业的运作实践来看,经过转企改制及股份制改造的出版集团普遍将名称改为“出版传媒集团公司”“出版传媒股份有限公司”,其用意在于两个方面:一方面通过打造以出版为基础,融合影视、报纸、期刊、网络的“全媒体”出版传媒集团,打通各种媒体的政策和资本边界,实现其市场占有率和经济获利能力的跨越式增长;另一方面则表明“股份制”改造本身即为其他资本的介入提供了方便之门。^[13]从出版类集团与发行类、影视类集团的横向对比中不难发现,出版类集团的产值规模更大,上市公司数量也更多,从兼并整合的角度看,出版集团掌握着一定的先机。多数地方出版集团的综合实力强于地方广电集团。

出版集团定位于进行“全媒体”信息生产的“出版传媒集团”,有如下两方面理由。

一是国际趋势使然。近年来出版国际巨头纷纷以“传媒集团”为战略目标。国际出版集团有4种类型,即工商业企业集团中的出版集团、传媒帝国中的出版企业集团、多媒产业链中的出版企业集团和专业性出版企业集团。尽管前3类出版集团在全球范围的出版业市场中占据重要地位,但在其母集团中,这些出版集团的收益比重最高仅占10%左右。在其母集团中,这些出版集团所承担的使命主要在于,完善母集团的产业链和价值链,而非获取经济效益。第4类集团中的典型代表如培生集团,尽管相对严格地定位在出版方面,但培生的出版已经发展出“大出版”的雏形,产业范围也扩展到了报纸、电视节目、培训、网络等诸多方面。国际出版集团历年的拆分和重组、出售和兼并,其实都是围绕着打造“全媒体”的传媒集团进行的。

二是我国出版集团现有的出版结构,为打造传媒集团奠定了一定的框架基础。在我国各大出版集团旗下,图书出版物普遍为传统支柱业务,但同时也都拥有音像制品和电子出版物的出版资质,有的还拥有报纸和期刊。如中国出版集团拥有30多家各类出版社、49家期刊和3份报纸。当今出版集团内部并不缺乏媒体资源,但是长期以来重书轻刊,重纸介质出版轻音像、电子、数字出版,重传统出版轻影视和其他文化形态经营的心态及传统,使得集团内部对媒体资源不够重视,没有发挥媒体资源的全能优势。近年来,传统出版物获利能力持续低迷的事实业已表明,出版集团依靠原有的图书出版,仅仅定位于“图书出版集团”已经难以发展了。出版集团进军大众媒体,将自身的战略定位在“传媒集团”已经不可逆转。不可否认,出版集团现有的图书、报纸、期刊等媒体资源,行业垄断性强,竞争优势明显,经营起来驾轻就熟;而在网络出版物和网络媒体的开发上,相对来说比较欠缺。近年来愈加开放的政策正在致力于消弭传媒行业间的边界,加之出版资本市场的不断完善及融资渠道的增多,出版集团完全可以依靠政策和资金优势,与各地的电视台、影视制作公司、大众类报刊和产业链接近的网站结盟或兼并收购,从而快速成长为以出版为传统阵地、全媒体集聚的现代出版传媒企业集团^[14]。

由此可见,组建以出版资本为主导的大型传媒集团,不仅具有可行性而且很有必要性。从当前的媒介发展格局来看,为了获取规模经济的收益,必须以集团的核心竞争能力和媒介资源为主导,依托传统产业进行辐射式发展,以新媒体的发展带动传统出版的升级换代,以传统出版支撑新媒体的可持续发展,从而达到优势互补、利益共赢的局面。