约翰·瑞定的“第四种”模型

约翰·瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式及学习型组织的基本特点。他认为，未来组织的生存能力取决于它能否实行系统的快速变革。近几十年来，各类组织一直在学习怎样进行变革。在这一过程中，人们发现有三种组织战略变革模型可引导企业取得变革成功。

第一模型强调“计划”。其基本前提是只要高层管理人员能运用定量分析法理性地预测未来变化，并设计出变革计划，那么变革就能顺利展开。在这一模型中，高层管理人员的计划能力是至关重要的，它与传统的命令—控制型管理模型相一致。但由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施，在计划实施过程中会碰到意想不到的问题，于是经过修正，产生了第二种模型。其战略变革的运行机制是“计划—执行计划”。执行计划是计划的进一步细化，它对计划实施过程中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并对所需的各种资源做了规定。然而，变革计划的贯彻，还有赖于组织环境的促成。许多系统问题，如企业文化、管理风格、薪酬等也常常影响计划的实施。这样，出现了第三种模型，其运行机制是“准备—计划—实施”（见图2-2）。这一模型注重变革前的一系列准备工作，它的基本前提是，组织变革的成败直接取决于种种准备工作的充分与否。准备工作包括：认清形势，广泛沟通，达成共识；协调企业文化等环境因素，创设有利于变革进行的环境；改革所需的各种技能，武装员工。显然，第三种模型已把企业战略变革置于一个比较完整的框架之中，其不足之处是把变革看成是某个固定项目，忽视了变革与企业战略、结构和信息系统之间的相互关系。

瑞定在前三种模型的基础上，提出了第四种模型，这就是学习型组织模型。它有4个基本要点：“持续准备—不断计划—即兴推行—行动学习”（见图2-3）。第一，持续准备：企业始终处于持续的准备阶段，它不是针对某个变革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，为一般意义的变革做永久性的准备，使组织在多变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不断计划：在前三种模型中，计划是一种正式的书面文件，其中详细地规定了变革的项目和程序。而在学习型组织中，提倡设计开放灵活的计划。第三，即兴推行：学习型组织在推行变革计划的过程中，一般不要求员工按部就班，而是鼓励他们充分发挥潜力，采用即兴创作原则，创造性地实施变革计划。第四，行动学习：学习型组织不是通过一年一度的评估体系来衡量改革的成败，相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革速度。行动学习贯穿于准备、计划和实施的每一个阶段。总之，学习型组织经过持续准备、不断计划和即兴实施，完成一次（T）又一次（T+1）的变革，同时又在为下一次变革做准备。这样，随着时间的推移，组织不断地获得创新发展，瑞定认为这是学习型组织的生命力之所在31。

图2-2 瑞定的第三种模型

图2-3 瑞定的第四种模型

南开大学邱昭良在其硕士学位论文《迈向学习型组织：组织学习的障碍因素分析与学习型组织构建》中提出了“组织学习鱼”模式。他认为，构建学习型组织是一项系统工程，它由4部分构成：观念——“鱼头”、组织学习机制——“鱼身”、组织学习促进与保障机制——“鱼鳍鱼鳞”，以及行动——“鱼尾”。它们构成一个有机体系，形状恰似一条鱼，另外，组织学习的导入与推进也离不开环境的参与和配合，就像鱼儿离不开水一样32。

上述模型中，以“五项修炼”模型影响最为巨大，几乎成为学习型组织的代名词。笔者认为，“五项修炼”模型的意义在于通过“自我超越”激发个体的学习动机，通过“改善心智模式”挖掘个人的隐性知识，通过“共同愿景”激励对知识共享的奉献精神，通过“团队学习”培养合作学习能力，通过“系统思考”培养整体思考、认识事物本质的能力，这一模型对于组织成员的终身学习、对于隐性知识向显性知识的转化、对于知识共享、合作学习等组织学习具有重要意义，“五项修炼”是提升组织学习能力的重要方法。但各项修炼之间联系不够密切，模型中未对各项修炼的理论基础、使用原则作出系统阐述。其他模型从不同角度探索了组织学习的开展，对学习型组织的创建均起到了积极作用。