天下是谈出来的

解放军的组织内部建设，很重要的一条是以谈心谈话为主要方式的沟通。记得我刚入伍不久，一天熄灯号响过后，排长把我约了出去。我们一人一个小凳子，坐在营房的山墙下，看着月光拉开了家常——这是我参军后第一次与干部谈心的情景。多少年过去了，年轻时的许多事情已经淡忘，当时谈心的具体内容在记忆中已经渐渐变得不清晰，但谈心的情景每每想起，却依然历历在目，依然是那样温馨。我想，凡是在解放军这个组织生活过的人，几乎都有与我一样的经历。谈心谈话是许多人心中抹不去的一段愉快、美好的记忆。

解放军用谈心谈话的制度和方式，简单便捷地实现了任何组织都希望达到的建立组织沟通，从而提高组织效率的目的。

以我在解放军23年的生活和在著名跨国公司20年的经历，我以为，如果用核心竞争力来表述，解放军的核心竞争力源于其内部沟通机制：普遍的谈心谈话。其效果就是：解放军这个组织的效率和战斗力来源于这个组织中所有人员的用心，甚至用生命对组织的参与，这是其他任何组织极其渴求的境界。

组织的出现是人类沟通的结果。在企业中，沟通起到了控制物流、资金流和信息流的作用，是组织凝聚力、竞争力的辅助剂。我的一位朋友在一家年销售额百亿元的企业做总裁。他深有感触地说：“我每天都在与不同的人谈话。谈话是我的主要工作。”

在小企业，领导的责任很大程度是身体力行地“干”；待企业有了一定规模，领导的主要职责便是沟通：与投资者（股东），与部属、员工，与市场客户，与供应商，等等。

联想董事局主席柳传志要求其接班人必备的条件之一，就是具备沟通能力。

由于儒家文化的浸润，国人性格比较内敛，大多不善于在公众场合表达自己的观点，私下里谈心谈话便成为国人沟通的主要方式。毛泽东深谙国人的性格。1949年3月13日，在中国共产党第七届中央委员会第二次全体会议上，毛泽东专门做了《党委会的工作方法》的报告，其中讲到：要“互通情报”。党委各委员之间要把彼此知道的情况互相通知、互相交流。他甚至批评有些领导“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。还要有“安民告示”。开会要事先通知，像出“安民告示”一样，让大家知道要讨论什么问题，解决什么问题，并且早做准备。他强调：“如果没有准备，就不要急于开会。”

“互通情报”和“安民告示”，都需要一对一的沟通——谈心谈话。

杰克·韦尔奇说：企业领导人的工作成效与能否同下属沟通具有成百上千倍的正效用。为此，我每天都在努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在。即使我出差在很远的地方，我也会花上16个小时与我的员工沟通。他甚至深有感触地描述自己的工作：我80%的工作时间是与不同的人谈话。

社会组织行为学认为，在组织内是否融洽的同事关系，能直接影响组织效率的高低。对于大多数人来说，从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，还可以满足社会交往的需要。所以，友好和支持性的同事关系会提高对工作的满意度。而在同事关系中，上司的行为是决定满意度的重要因素。据美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行调查分析后发现，“智慧”“专业水平”“经验”只占成功因素的40%，其余60%取决于良好的“沟通”。

天下是谈出来的，财富更是谈出来的。

沟通在解放军内部被称为谈心谈话。

向中国的解放军学习，在美国五角大楼也曾是句响亮的口号，并把这作为20世纪80年代美国军队开展重建活动的一项重要而实在的内容。学习的主要内容是谈心谈话，甚至照搬了解放军的一些具体做法。

越战期间，美军官兵矛盾非常深。内部凝聚力之差，降到建军以来的最低点。据美军自己统计，越战阵亡的5600多名军官中有1013名是被自己的士兵打死的，占阵亡人数的18%。应该说，越战后一个时期，是美军军队建设最黑暗的时期。也就是从这个时期开始，美军开始了建军以来最大规模的“重建军队”活动。其中重要的一条，是如何构建融洽的官兵关系。

他们为此吸收借鉴了中国人民解放军的经验和做法，并采取了相应措施改善官兵关系。为此，美国陆军首先要求领导者经常找下级谈心，了解和解决部属的思想问题和生活问题；要求军官、军士与士兵保持经常性的个别谈话，进行“训导”和“感化”；要求通过召开“意见”听取会，进行“双向对话”“自由交换意见”等，消除上下级之间的隔阂，还要求牧师、医务人员、军队勤务机构的官兵都要开展个别谈话活动。美国空军在此期间甚至提出并制订了士兵“提建议计划”。五角大楼把原来在作战单位不固定的牧师制度逐步改为在编专职牧师制。牧师在部队的职责就是沟通，主要工作任务是与官兵谈心谈话，为官兵服务：官兵有经济困难，他可以想办法募捐；官兵有心理问题，他可以启迪、开导；官兵的任何事，甚至羞于向父母透露的都可以跟牧师说，而牧师永远不会宣扬 出去。

世界上任何企业组织都面临着同样的问题：如何最大限度地从成员身上获得回报。当然，这种回报既可表现为经济利益，更可表现为忠诚。企业与军队一样，作为特殊组织，成员对企业的利益贡献与忠诚都至关重要——希望成员最大限度创造价值，这形成了组织对外的竞争力；希望成员对组织忠诚，这形成了组织的凝聚力。

解放军官兵对组织的忠诚，是中国近现代任何组织所不可比拟的。解放军自初创迄今的漫长历史时期中，尽管与各个历史时期的主要作战对象比，在武器装备上几乎一直处于劣势地位，但是自身发展的轨迹一直呈现由弱到强、由小到大的上升趋势。最大限度地调动起全体士兵的积极参与，并把这种参与放到与自己的信仰、使命甚至生命同等重要的位置，用劣等武器战胜装备了优势武器的敌人，便是解放军的优势。这种优势的取得，得益于解放军独特的内部关系建设：方式是谈心谈话，结果是群众性练兵活动的开展。

企业同样需要学习解放军的谈心谈话，而且，企业的谈心谈话不仅是在上层与员工间谈，最重要的是企业管理层之间的沟通。

大量的研究和企业实践表明，不团结和不协调，是中国企业中存在的主要痼疾，特别是在高层管理者之间。企业高层管理者是制定发展战略、进行绩效和对利益相关者管理评估等实际操作的群体，由于在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性，加上华人中不服输的“鸡头”文化的影响，在高层管理团队成员间更容易产生误解，而误解一旦产生，就难以形成有效沟通，由此所造成的损失比一般员工间产生误解所造成的损失要大得多。所以，在高层团队中营造公开交流、团结协作的氛围，倡导谈心谈话，避免沟通障碍造成的损失，就显得十分必要。

解放军的谈心谈话是制度、是文化、是光荣传统，也是这个组织加强内部建设、促进内部团结统一的手段和途径。

能够也善于与部属、战友谈心谈话是解放军军官、士官的基本功，是政治工作干部必备素质之一。

我在基层带兵时，每个连队都有“经常性思想工作簿”，这是由连队政治指导员保管、列为移交的本子。里面专门记载连队所有战士的籍贯、学历、入伍前的简单经历等基本情况；记载着指导员每次与各个战士谈心的时间和主要内容。部队规定，班长每周、排长每月、连长和指导员每季度都要与部属进行一次谈心谈话，重点战士、官兵出现各种实际问题时要随时谈。官兵出现思想问题、家庭困难、心理障碍等问题，都需要领导出面谈心沟通。

解放军的谈心谈话是一对一的。有意思的是，虽然这种一对一的谈话形式、内容是具体真实的，但谈话对象所表达的意愿、意思，则可以是非正式的，甚至是“私密”性的。有时候，一些战士对其他干部有意见，对部队一些工作安排有看法，等等，这些不便于公开表达的内容，可以在谈心谈话中表达。而表达的结果，只是表达而已，干部只是一个倾听的 对象。

广泛、经常的谈心谈话活动，不仅使解放军组织内部具有很强的融合性，而且化解和消除了许多不和谐矛盾，实现了内部高度的团结统一。这对企业很有启迪作用。

一对一的沟通是中国人的传统习惯。在中国各种组织中，最有效的沟通方式是这种一对一的谈话交流。

我发现，改变中国近当代历史的，有波澜壮阔的革命，有风云激荡的战场，但更多的是在会场、会议桌上。但有经验的谈判者都明白，谈判和会议的功夫在会议桌之外，在谈判 之前。

我的一位老上级做了一辈子军队政治工作，他曾深有感触地对我讲：“天下是谈出来的。”对这句话的理解，随着年龄的增长和岁月的流逝，我的体会越来越深。

红军第五次反“围剿”失败后，中央红军被迫进行战略转移。在国民党军队重兵围追堵截中，湘江一役，红军损失过半。危急时刻，中央领导人都在思考党和军队的前途问题。行军路上，重病在身躺在担架上的毛泽东与各位中央领导人不断进行一对一的谈话交流。由于“担架会议”达成共识，才有了标志着中国革命巨大转折的遵义会议。

军队与企业一样是有等级的组织。没有了等级也就没有了命令、服从与执行。在一个分等级的组织中，沟通成为提高组织效率的必备条件。

解放军的沟通机制主要是谈心谈话。在解放军中，谈心谈话可以说是无处不在。军队《经常性思想政治工作条例》中规定：不仅上级要经常与下级谈心谈话，同级间也要广泛开展谈心谈话活动。而且明确规定了谈心谈话的时机：在执行重大任务前，在完成重大任务后，在官兵家庭个人出现实际问题时，同事间出现隔阂时，新战士补充部队时，老战士离队前等，都需要进行谈心谈话，以此化解矛盾，增强沟通，提高组织内部共通性。

对企业来说，当今时代是个沟通的时代。沟通是组织赖以生存的重要过程。

联想《企业文化手册》明确写道：亲情，放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。

五多三少，多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少钉住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。沟通是合作的基础。

企业家必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。

在企业管理中，善于与别人沟通的人，一定是善于与别人合作的人；不善于与别人沟通的人，也一定是不善于与别人合作的人。善于与别人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与别人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然是怠慢工作。这样的管理者肯定难有大作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地调动其下属的积极性。

沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意能迅速下达；有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。

谈心谈话的根本目的，是加强组织内部的联系、密切组织内部成员之间的关系。从这个意义上说，谈心谈话既是过程也是结果，更是检验内部关系如何的试金石。

此外，谈心谈话在网络时代的今天可以成为一个创造财富的产业。

一个青年，多年来把“谈话、聊天”当事业，在网络即时通信领域干出了一番引人注目的成绩。1993年，毕业于计算机专业的马化腾工作之余，像许多这个时代的年轻人一样，怀抱着财富梦想。后来，网络给他启发：在网络上聊天、谈话，满足中国人渴望沟通的需求。他认定“聊天”中隐含着巨大商机。1998年，马化腾筹措资金与朋友注册了自己的公司——腾讯。公司创建三个月后，马化腾和同事们终于开发出第一个“中国风味”的QQ。马化腾抱着试试看的心态把QQ放到互联网上让用户免费使用。连马化腾本人也没有料到，不到一年就发展了500万用户。2004年6月份，腾讯成功在香港上市，募集了两亿美元的资金。当年，腾讯盈利达3.8亿元人民币。

效率是谈出来的，财富更是谈出来的。为人们创造、提供沟通机会，可以创造出巨大的市场。

谈心谈话的基础是平等。解放军的谈心谈话，是建立在官兵平等基础之上的。这个基础，前提是“尊重士兵”。如果没有了平等，也就失去了谈心谈话的意义，更不可能有什么效果。

毛泽东曾说：“我们的任务是过河，但是没有桥或没有船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。”在解决组织内讧中，“船”和“桥”是什么？——沟通交流，群策群力，也就是民主。

1965年，毛泽东重上井冈山。他问身边的人：“什么是井冈山精神？”

大家说，是支部建在连上，是艰苦奋斗……毛泽东听后说：大家说得都对。但还有一条，是民主。

今天的人很难想象得到，红军那时最有力的宣传是：红军不打士兵！红军官兵待遇平等！

毛泽东说：“红军的物质生活如此菲薄，战斗如此频繁，仍能维持不敝，除党的作用外，就是靠实行军队内的民主主义。……尤其是新来的俘虏兵，他们感觉国民党军队和我们军队是两个世界。……同样一个兵，昨天在敌军不勇敢，今天在红军很勇敢，就是民主主义的影响。……军队内的民主主义制度，将是破坏封建雇佣军队的一个重要武器。”

作为一支新型军队，要完成伟大的历史使命，民主是基础，也是力量。

所谓基础，没有民主就没有对人的尊重，就没有正确解决内部矛盾冲突的条件和前提；所谓力量，是民主把每个人的积极性都调动起来，形成了真正的群策群力。

解放军的民主，是从尊重每个士兵开始的。

我们历史地看，中国社会文化是不承认平等的。孔子的思想在于“人和人之间是有差别的，是不能平等的”。这是《论语》的核心，也是2500年来中国社会文化的核心。“君君臣臣，父父子子”，就是典型。而维系“君臣父子”的，是“三纲五常”。缺乏平等的结果，造成了下层普遍存在的轻蔑“管理层级”现象，直接表现是“人人可以当皇帝”的观念，这又造成了社会不稳定。

在解放军建军历史上具有重要意义的“三湾改编”，其中一条是“官兵待遇平等”，还有一条是“支部建在连上”。

毛泽东提出，部队要废除军阀作风。规定军官不准打骂士兵，废除体罚和烦琐的礼节，士兵开会有说话的自由。规定经济公开，官兵待遇平等，吃一样的饭菜，穿一样的衣服。为了保证士兵的权利，在连以上各级建立了士兵委员会。

官兵平等的具体表现，是“官兵一致”。这是中国有史以来军队建设上的首创，是新型军队与以往任何军队的本质区别。10年后，1937年10月25日，毛泽东与英国记者斯特朗在谈话中这样描述：“官兵一致的原则，就是在军队中肃清封建主义，废除打骂制度，建立自觉纪律，实行同甘共苦的生活，因此，全军是团结一致的。”

官兵平等，是一场中国组织建设的“革命”，从根本上颠覆了中国几千年来的观念。

平等思想的建立，使军事民主会、军人委员会、士兵代表会、干部评议会、科学决策论证会等民主管理制度得以建立，也使在军队中实行“官教兵、兵教官、官兵互教、兵兵互教”的群众性练兵活动成为可能。

我们今天可以说，没有这种平等，我们就不可能夺取最终的胜利。

平等是文化和观念上的，更是制度上的。

解放军的平等是用法规形式确定的。在军队内部，军人之间只有三种关系：

第一，同志关系。无论职务高低，都是同志。

第二，上下级关系。在有直接隶属关系时，职务高者为首长，职务低者为部属。在没有直接隶属关系时，职务高者为上级，职务低者为下级。

第三，同级关系。行政职务相同的为同级；在不知道行政职务时，军衔相同的为同级。

解放军的官兵关系包含着政治上的一致性和因分工不同而带来的隶属性。

在使命和目标一致的前提下，分工上的隶属则是解放军指挥和管理中自然性的体现。因此，官兵关系是一种双重的关系。这两种关系是统一的、相互影响的。“爱兵”与“尊干”的统一就是这一特征的体现。在解放军发展历程中，“尊干爱兵”是深得人心的活动，成为优良传统。解放军《内务条令》把在“尊干爱兵”方面的成功经验概括为“双六条”，用法规的形式进一步确定下来。在“爱兵”方面：军官要严格管理，关心士兵的成长和进步，妥善处理与士兵的矛盾，尊重士兵的权利，对士兵一视同仁，关心士兵的生活；在“尊干”方面：士兵要做到尊重军官、服从管理，忠诚老实，勇于承认和坚决改正错误，不搞极端民主化，不搞绝对平均主义，关心连队 建设。

《内务条令》所规定的“双六条”，集中起来就是官兵之间要相互理解，相互尊重，相互关心，相互帮助。这样，才能形成上下一心、亲密无间、团结一致的局面，才能真正达到官兵一致。

关心战士、关心基层，最直接、最经常的做法是关心他们的伙食。尤其是那些从战争中走出来的将军们，到连队一定要到炊事班看看，在连队食堂吃一顿士兵的饭——这已经是中国军队的传统之一。

解放军关心成员还体现在其文化上，“上级关心下级，军官关心士兵”。在基层部队，军官每天晚上就寝后要轮流查铺。查铺的重要内容，是为熟睡的士兵掖被角、添炉火。这种无微不至的关心和关怀，使这个组织具有很强的凝聚力。

让全体官兵能够心甘情愿、积极主动地全身心参与，是群众性练兵的基础和前提。

解放军“群众性练兵”是从官兵平等、尊重和爱护士兵开始的。

美国管理学家科斯在《企业性质》一书中认为，企业一成立，就不是哪个人的，而是一种群体的集合。企业家需要做两件事：一件是技术创新，解决人与自然的关系，包含了企业与社会、竞争对手以及大自然的关系；另一件是制度创新，解决的是企业与人的关系，包含了企业与员工、股东、顾客以及社会等四个方面内容。但无论解决哪个问题，都离不开“人”这个核心。

尊重个人，还意味着接受人的差异性。企业管理理论自泰勒的科学管理之后，有一个再也没有变的主题，就是对人的尊重。这实际是一种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。

市场经济的实质是什么呢？是对产权的尊重，是对人的尊重。对产权的尊重是市场经济的第一要素，而市场经济从根本上确立了对人的尊重。

美国管理学家德鲁克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”

在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7点30分都召开一个管理例会。从沃尔顿开始的传统是，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，杰克·韦尔奇先生专门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃尔玛是个优秀的公司了。回到通用公司，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠员工”。

企业要关心员工，就要善待员工。研究表明，绝大多数人的智力差异是不大的。有一句俗话叫作“人挪活，树挪死”。在生活中，我们常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色；一些被原企业辞退的雇员，到了另一家企业却能担任很高的职位。其实，个中原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。

许多企业可能从未意识到，他们事业的成败兴衰竟然系于员工之手。

这些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的雇佣关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者结合得很紧密，绝对不能分离。

一个企业家如果手下有一批得力的员工，相当于平添了一笔巨大的资本；一个员工如果能帮助企业开动脑筋，做大生意，那么无疑也会使自己赚得更多的薪水。当企业给员工以优厚的待遇时，员工必然心存感激，在工作上竭尽全力，努力使企业的业务大大地发展起来。

人是复杂完善的有机体，有“七情六欲”，有行为动机，更有追求和目标。人自身所具有的精致结构和完善功能，决定了每个人都是无价之宝。尊重人格，尊重员工的自身价值、尊严、权利、利益，最大限度地满足他们的需要，是取得经营管理成功的关键。当人本主义日渐大行其道的时候，管理者以往采取的指挥与控制式的管理将不可避免地受到冲击。这就是人性管理之所以成为必然的最根本的原因。

沟通需要向下走，向一线走。军队的基础在士兵。下基层是部队干部的管理特色之一，这也是解放军内部的沟通方式 之一。

领军打仗的人要能够带好兵，要始终不离士兵、不离基层。解放军部队中有这样一个传统：上至军委主席、总参谋长、大区司令，下至师长、团长，下部队检查，经常要走进士兵的食堂，与战士一道吃士兵的饭，谈谈士兵的话题。也只有经常吃士兵的饭，才能成为解放军的将军。我们看到的许多领袖和士兵、将军和士兵的照片就是在食堂的饭桌旁拍摄的。

吃一顿饭是小事，但这体现了组织对士兵生活的关心。

解放军基层部队中有句俚语：“伙食好了，等于半个指导员。”意思是说，指导员讲半天要解决战士的思想问题，不如让战士吃一顿好饭。

如果连战士吃什么军委主席都关心，司令员都关心，那么这个组织的普通成员还担心什么呢？吃士兵饭，成为联系将军与士兵的纽带，也是一种重要的沟通方式。

解放军始终相信，部队的战斗力来自基层，建设重点在基层。“基层不牢，地动山摇。”所以，在这个有数百万人员、数十万个作战单位组成的组织中，与官僚主义作战成为提高组织效率的经常性工作之一。我在解放军中，从团到统帅机关都有过工作经历，非常突出的感觉是，军队很注重来自基层的声音。这点，在军官选择上尤其明显：各级机关正常选拔的军官，一般都要求有基层工作经验。团长、师长、军长、战区司令的选拔，是一定要有下两级的主官工作经历的。而在各级机关，听到最多的是如何“抓基层”。

用5000美元复员费打造出世界第一零售帝国的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生有句名言：

“每当你感到困惑时，就去商场吧，在顾客那里会有你的全部答案。”

注重基层，是成功企业的共同之处。古典组织结构自上而下的权力和自下而上的报告，应该演变为现代组织自上而下的目标和自下而上的能动。丰田公司董事长奥田硕考察一家颇有名气的家电企业时，曾经说了一段耐人寻味的话：“贵公司的管理给我感觉很好，已经有了‘自上而下’的执行体系，而且细腻、到位、有特色。”说到这里，他话锋一转：“但从知识时代的发展趋势来看，应该尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”

我们在企业中经常遇到的是，一些领导、主管不知道如何谈心谈话，不知道与部属谈些什么。谈心谈话实际上也是一门学问，既然是两人之间谈，首先，需要营造一种宽松、可以信赖的氛围；其次，谈心谈话要有目的；最后，企业的营利性质，决定了谈心谈话也是有成本的：时间成本，机会成本，等等。所以，有效的谈心谈话需要“打有准备之仗”，即在有限的时间内取得最大效益和效率。

解放军不仅注重内部的沟通，而且十分注重边际关系的沟通。战争年代，毛泽东为解放军制定的主要任务之一是“瓦解敌军”。这一点，在解放战争中表现得尤为突出。战争初期，解放军仅有100余万人，到战争后期，却发展到500余万人。这些新增兵员，有相当部分是掉转枪口的原国民党军队 官兵。

我入伍时，部队驻在北方的一座小县城。当时，部队团以上机关专门设置了“群众工作干事”一职，负责与政府、群众的联系和沟通。这种经常性的联系和沟通，融洽了军民关系，营造了“军爱民、民拥军”的大家庭气氛，保证了军队始终有一个良好的生活、训练环境。

在网络覆盖全球的今天，人类已经进入了全新的沟通时代，沟通已经开始主导商业。

企业的成功运作，更多地表现在以谈心谈话为主要内容的沟通上。

如果说生产成本等有形成本是工业时代企业运作产生的必然成本，那么沟通成本则是信息时代所产生的特定成本。企业面对复杂的社会环境及诸多关系群体，要以什么样的方式传达信息、传达什么样的信息、如何才能让目标群体最有效地接收到信息，这是许多企业头疼的问题，而为此所花费的金钱、时间与精力就是沟通的成本。

美国著名管理学者柯林斯的《基业长青》一书指出，每一家能成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。在一个开放式的商业社会，任何一家企业的成长都不可能是沿着单一直线形的轨道发展，也就是每一家企业所面对的商业环境不再只是客户、供应商、销售商等单一产业链上的合作伙伴，还必须与产业链之外的政府、媒体、竞争对手、银行等相关团体打交道，将企业良性信息传达给他们，也接受他们回馈的意见，如此，企业才能在良好的市场环境中得到支持与发展。只要任何一方的关系处理失当，就有可能招致严重的后果：一些企业因为不善于与媒体进行沟通，在企业出现负面报道之后处理手法不当，导致媒体群起而攻之，这将给企业造成严重的负面影响，甚至是毁灭性的打击。

良好的沟通能创造客户信任的价值。一个以客户需求为导向、与公众有良好沟通的企业，必然能获得公众的高度信任。公众对企业的信任会直接转化为对产品的信任，而对产品的信任则是维系客户继续购买企业产品的保证。

良好的沟通能创造良好发展环境的价值。处于转型期的中国市场存在许多不确定性，企业的发展面临着诸多有形无形的障碍，所以，要获得稳步发展，除了企业自身的努力之外，政府的支持、社会的肯定、客户的认可都是令企业获得快速发展的巨大动力。企业沟通的目的就是要创造这种良好的发展环境。

中国组织的沟通经常会走向两个极端：要么不沟通，增加了组织内部交易的成本，影响了组织效率；要么“沟通无限”，想说什么说什么，想怎样说就怎样说，沟通不分时间、地点，把沟通变成了“自由主义”。这种沟通的结果，正如毛泽东在《反对自由主义》一文中所说：“革命的集体组织中的自由主义是十分有害的。它是一种腐蚀剂，使团队涣散，关系松懈，工作消极，意见分歧。它使革命队伍失掉严密的组织和纪律，政策不能贯彻到底，党的组织和党所领导的群众发生隔离。这是一种严重的恶劣倾向。”

在与企业家、企业高管、企业中层的交流中，大家在沟通方面的普遍困惑是，中国人由于文化等原因，大都不愿意也不善于表达自己的真实想法，存在着“当面不说，背后乱说；会上不说，会后乱说”的自由主义问题。沟通成为组织管理中最难的一个问题。如何才能在组织中进行有效沟通呢？

结合自己30余年的工作实践，我以为，总结起来，可以概括为4个法则：

第一，一个目标。

组织建设和组织修炼始终是围绕着组织的“两力”进行的，即外部竞争力和内部凝聚力。沟通的目标，就是为了提高组织的这“两种能力”，尤其是内部的凝聚力。半个世纪前，毛泽东在谈到组织建设时曾指出：“我们的目标，是想造成一个又有集中又有民主，又有纪律又有自由，又有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼，那样一种政治局面，以利于社会主义革命和社会主义建设，较易于克服困难，较快地建设我国的现代工业和现代农业，党和国家较为巩固，较为能够经受风险。”这充分说明，没有组织内部的凝聚力，就没有对外的竞争力。

第二，两个重点。

第一个重点，是针对组织内部。围绕实现组织共同理想以及阶段目标，通过沟通达到统一思想、统一认识、统一行为的目的。第二个重点，是针对组织外部。通过与外部的沟通，改善组织生存环境，实现组织发展目标。

在企业内部沟通中，对于管理者来说，有纵向和横向沟通两个方面。纵向沟通，是指向上向下的沟通。向上沟通是对自己领导、上司的沟通。在这种沟通中，需要具有一定胆识，就是敢于说话。有些人希望和自己的领导进行工作上的沟通，但面对领导又有恐惧心理。常常靠猜测领导意图工作，从而影响了工作效率。向下沟通，是主动与部属的沟通。在这种沟通中，需要坦诚的态度。把事情尽量说清楚、说明白。横向沟通，是指对同级、协调部门的沟通。在工作中我们经常看到三种情况：一是侵略性的沟通方式。采取居高临下的态度，指责、指点其他部门。这种情况常常表现在公司内强势部门、强势人员身上。长此以往，这些人就会成为孤家寡人。二是回避性的沟通方式。你不吭声我也不吭声；你不理我，我也不理你，看谁能扛得住。最后受损失的不仅是组织利益，也影响个人在组织中的成长。因为，一个不善于沟通、不善于合作的人，组织是不会给其成功机会的。三是主动合作性的沟通方式。这是组织中所倡导的沟通方式。

在企业的外部沟通中，需要建立与客户、供应商、媒体、业界、社区、政府部门的沟通渠道和沟通方式，通过沟通建立长期互信关系、改善企业外部生存环境，提高企业竞争力。

第三，三个前提。

第一个前提是“先修渠后放水”——预先框定。我们习惯说“水到渠成”，但常常水到的地方渠并不是自然“成”，“渠成”是需要有先决条件的。中国古代有大禹治水的故事。远古时中华大地上出了两位治水英雄：鲧和他的儿子禹。鲧治水采取的方法是“水来土屯”。鲧治水9年，依然是“滔滔洪水，无所止极”。鲧被天帝殛杀于羽山之野。禹继承父亲的遗志，决心治理滔天的洪水。大禹治水与他的父亲不同，采用疏通方式，先修渠后放水，让洪水流向应当去的 地方。

大禹治水给我们的启示是：在沟通中，需要疏导。疏导有两个关键点：第一个关键点是不能“堵”。今天，不让人说话，是不民主的做法。第二个关键点是要“疏”。既然不能堵，就要采取“疏”的方法。“疏”是主动性的。在沟通中，我们既要做到“知无不言”，更应注意不能想说什么说什么。而组织需要预先界定什么能说、什么不能说。一般来讲，违反组织原则的事情不能说，不能对上级的决策指指点点。这些说了，就是违反组织原则，就是自由主义。对企业来说，对董事会确定了的战略，一般在执行层面不能随便用怀疑的态度来议论。一般员工应该做到“四不谈论”，即“不谈论客户长短，不谈论上级是非，不谈论同事闲话，不谈论有损公司形象、影响公司利益的话题”。

第二个前提是引导在先——疏导。修渠后还要引导，把组织成员思想意识中不适应组织需要的倾向引导到组织的战略方向上去。尤其是在组织处于战略转折时期，处于产品更新换代的调整时期，这种时候，组织成员的思想比较动荡，需要组织有意识地加以引导。我们习惯上称之为统一思想。统一思想的方法有很多，但主要的，还是靠反复不断的教育——这是我们常用的方法，也是最有效的方法。

第三个前提是预先号令——打预防针。对组织中一些个别同志出现的带有倾向性的问题，对组织中出现的一些不好的苗头，有些时候明确提出批评和禁止有些过分，这种时候可采取打预防针的方式提醒一下。部队中俗称“拽拽袖子”。比如，有些同志由于家庭等问题影响了工作，直接批评有些严厉，那就“拽拽袖子”，提醒他：家里的事顾得过多了，要把主要心思放到工作上来。“拽拽袖子”是同事间比较好的一种沟通 方式。

第四，4种方法。

第一种方法是谈心谈话。这种方式的沟通可不限地点，行军路上、训练场上都可进行；可不分时间，演习间隙、饭前饭后都可进行；可不分内容，生活、工作、家庭等主题均可涉及，所以是常用到的方法。

第二种方法是群策群力。在部队中被称为“诸葛亮会”，围绕教育训练和作战中出现的疑难问题，开展群众性练兵活动。通过这种方法，把领导的积极性与群众的积极性结合起来，让组织成员充分认同组织目标，形成“上下同欲”的 态势。

第三种方法是批评与自我批评。不同教育背景、不同家庭出身以及不同地域、不同性格的人聚合起来，生活中难免有碰撞，工作中难免有不同看法，尤其当工作中出现问题、组织战略需要变革、个人和组织生活出现变故时，大家意见不一致，甚至出现不和谐的声音，都需要统一思想。但由于中国人内向的性格以及文化特征，往往又不愿当面公开表达出来，要么埋在心底，要么犯自由主义。在这种情况下，批评与自我批评是解决问题的最好方法。毛泽东为此曾说道：“因为我们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。不管是什么人，谁向我们指出都行。只要你说得对，我们就改正。你说的办法对人民有好处，我们就照你的办……只要我们为人民的利益坚持好的，为人民的利益改正错的，我们这个队伍就一定会兴旺起来。”

第四种方法是民主集中制。组织中沟通时的“民主”，是广泛听取多数人的意见；“集中”，是把多数人的不同意见集中起来，由组织中的高层决断。我们通常所说的“四个服从”，是贯彻执行好民主集中制，处理好组织内部各个方面关系的基本原则：个人服从组织，少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。

经常有人问我：企业中的民主集中制是什么呢？我以为，企业中的民主集中制，可以概括为“听多数人意见，同少数人商量，企业家、企业高层管理者、企业核心做最终决断”。