关心士兵生活

在人类组织中，一个具有理想主义色彩又有现实主义精神的组织，是不可战胜的。

解放军就是这样一个组织。

一个没有使命的组织是走不远的，而一个忽视了组织成员物质利益的组织则是没有生命力的。一个好的企业，商业运营的成果是业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还应该包括股东回报率与员工满意度。从原始社会开始，人类所有组织的产生，其最终使命都是为了使所有组织成员“过上好日子”。从这个角度上说，人类社会任何形式的组织，其基本目的都是为了使组织成员能够生存、生活得更美好。否则，有多少人会加入这个组织呢？

邓小平曾说，不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大群众不行；一段时间可以，长期不行。革命是在物质利益的基础上产生的，如果只讲奉献精神，不讲物质利益，那就是唯心论。

解放军是个非常重视成员物质利益的组织。这也是在动荡的社会中，为什么解放军能够吸引聚拢成千上万成员的主要 原因。

参加红军打土豪分田地！

参加红军吃大户！

参加红军能升官！

这是在2004年5月，我先后到井冈山和四川东北部的大巴山区旅游时，看到的在被岁月冲刷了昔日光泽的山区墙壁上依然保留着的一些红军时期的标语。我惊奇的不是经过半个多世纪的岁月冲刷，标语依然清晰，而是两个地方的标语竟有许多如出一辙。这倒使我想起刚当兵时，部队中的那些打江山的老兵。这些人出身贫苦、文化不高。我曾问过其中一位红军时期的老战士：当时为什么参加红军？老人告诉我：红军的人来了说：想吃饱饭、想要土地的，参加红军。我想吃饱饭、想要土地，就参加了红军。

解放军的成功，在于它从不避讳组织成员的物质利益，在于它正确地处理了组织使命与组织成员物质利益间的关系。

解放军打败国民党军队的主要武器之一是中国共产党制定的土地政策。据说，蒋介石兵败台湾后反省失败原因，第一条是，“孙中山先生三民主义之一的民生没有搞好”。

企业的诞生，是源于人类为了创造更多的物质价值、创造更美好的生活这个目的。所以，从投资者创办企业的角度说，是通过盈利实现利益；从员工的角度说，是通过付出劳动、智力，换取报酬。一个不能盈利的企业，没有存在的价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为它付出劳动和智力？

90年前，当共产党解放军还很弱小的时候，人们为什么要跟着共产党、参加解放军？答案是：为了过上好日子。

解放军是这样一个组织，它的建立，是靠一种崇高的政治使命。没有“为人民服务”这个政治使命，解放军不会走过90年跌宕起伏的历程。但仅有这个也不行，尚不足以聚集起成千上万的青年为之流血牺牲。解放军是个非常注重和关心组织成员物质利益的集团，并在90年的历史中，让绝大多数组织成员在物质利益上分享到组织成长的果实。

企业的建立，是人们希望通过这种经济组织形式完成单个人、单个家庭、单个组织所无力完成的财富创造的活动。给所有企业参与者——投资者、股东、雇员、管理者以及社会予以回报，是企业的责任之一。

须知，一个没有物质回报、忽视员工物质利益的企业，是注定无法生存的企业；一个不能与员工分享企业成长果实的企业，是注定做不大、走不远的企业。

100多年前，现代企业制度刚刚建立。世界资本主义在原始积累财富的过程中，对工人残酷剥削，引发了社会动荡。马克思由此得出资本主义必然灭亡的结论。资本主义社会通过萌芽、成长，在制度完善中发现，只有给成员合理的物质待遇，企业才能生存，社会才能稳定。特别是二战以后，跨国公司在制度上强调了企业与员工收入共同增长，从而保证了企业的生存，也间接促进了社会稳定。

1927年9月，毛泽东率领秋收起义部队在三湾实施了著名的“三湾改编”。在加强党对军队的领导的同时，部队在各连队建立了士兵委员会。士兵委员会在共产党领导下，实施政治、军事、经济民主。其中，经济民主是士兵参与清理账目，管理伙食。每个月，连队精打细算，可使伙食费有一小部分的节余，经过士兵委员会讨论，均分发给包括普通士兵和高级将领在内的就餐人员零用，名曰“伙食尾子”。在这种官兵一致的民主制度下，部队面貌焕然一新。红军的物质条件虽然菲薄，但各个精神饱满，作战勇敢。

我曾在“红一师”师史中看到了几次著名的分发“伙食尾子”的记载：1934年10月，中央红军开始长征。该年年末，当红军突破湘江封锁线，到达贵州境内的乌江南过新年时，部队公布了12月份伙食账，将节余下来的钱每人分5角钱做“伙食尾子”。1935年1月，红军攻占遵义城，中共召开了具有伟大历史意义的遵义会议。为庆祝，部队每人又分了5角钱的“伙食尾子”。同年6月，部队抵达川康边境的天全、芦山一带时，经济委员会对这一段时间的伙食进行结算，每人再次分得5角钱的“伙食尾子”。就这样，总司令朱德和全体官兵一样，半年每人共分到1元5角钱的“伙食尾子”。2003年，中国社会科学院曾搞过一次职工调查，在“你最希望企业做的事情”选项下，90%以上的职工选择了：按时发放工资。

尊重并关心成员物质利益，应该从最基本处开始。

实际上，企业由于员工努力提高效率、创造社会财富，实现优质产品与税收，客观上完成了组织的“为人民服务”。

解放军在成立开始的20余年历程中基本上在战略上处于劣势。其转折，是在东北立足、发展的1947年。从这一年开始，解放军从数量和质量上绝对超过了国民党军队。但是，有一段历史细节往往被人忽视，而这个细节，决定了这个转折。

抗日战争胜利后，中国共产党制定了“向北发展，向南防御”战略，当时选派了大批人员奔赴东北。

当时，国民党也看中了东北。美国人派遣飞机、轮船，急速调运去数十万装备精良的国民党部队进入东北。

国共双方在东北展开厮杀。由于部队装备、兵源等诸多问题，先期占领东北的解放军，很快被国民党逼到了北满一带。

当时，东北群众对全副美械装备武装起来的国民党军队热烈欢迎，而对身着土灰布军装、武器也很旧的共产党军队，则比较冷漠。这也是解放军先期在东北失败的原因之一——缺少群众支持。

1946年7月，中共东北局召开扩大会议，讨论通过由陈云起草的《东北的形势与任务》（简称“七七决议”），强调发动群众搞土改、建立根据地的必要性。

记得年轻时曾看过一部小说《暴风骤雨》，讲的就是东北土改的故事。

1948年，辽沈战役打响，解放军喊出的口号已经是“保卫胜利果实”了。那些分到了土地、当家做主的农民，把丈夫、儿子送到了共产党领导的部队中，成为消灭国民党军队的 主力。

1949年，东北解放军入关。这时的第四野战军已由三年前解放军进入东北时的10万人发展到120余万人的队伍。

没有土改，就不会有广大农民参与到这个组织中来。

企业的凝聚力，一方面来源于企业的愿景，员工为了发展与梦想而工作；另一方面，则源于企业的物质待遇。我们常常发现这样的事情：处于上升期的企业，由于市场竞争的需要，员工的报酬并不高，但由于有预期，企业对其照样有吸引力。但在市场处于低谷、企业处于困境的时候，企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题。

香港特别行政区前行政长官董建华先生是个非常优秀的企业家。1986年，国际市场出现周期性变化，航运市场处于低谷，而东方海外公司由于在市场高潮时期造了大量高价船，此时给经营造成巨大困难。面对企业困难，董先生做出的第一个决定是，按照惯例为员工加薪。这一举动，感动了员工，也为企业保留住了人才。10年后，国际航运市场再次处于低谷，董先生对来拜访的中远集团总裁深有感触地讲：企业处于顺境时倒不见得非要加薪，但企业困难时，是万万不能减薪的。

企业界有个著名的“华为晒钱”的故事。华为老总任正非在创业初期面对新招来的大学生说：“你们以后一定要买带大阳台的房子。将来钱多了如果发霉，就把钱放在上面晒晒。阳台小了晒不下呀！”

我第一次听到这个故事后，不由得笑出声来。但冷静下来认真思索后发现，这个小故事背后蕴含了大的道理，它迎合了当代大学生的物质需求目标，并把这个目标用一个浅显的故事诠释出来。有时我想，这是华为版的“打土豪分田地” —— 否则，大学生们为什么要进你这个企业呢？

解放军能够让组织成员分享到组织成长、成功的快乐，是其成员积极参与组织行为的重要原因。

这种分享，从精神方面说，是对组织成功荣誉的分享：士兵以到有荣誉的部队服役为荣，以所在部队战绩突出为荣。从物质方面说，则体现为军队这个组织对成员物质利益的关心和关怀。

解放军的缔造者们深知：没有一定的物质利益，是不可能聚集起一支具有战斗力的部队的。当然，他们更知道，仅有物质利益也不能使这个部队“具有一往无前的精神……而决不被敌人所屈服”。

我当兵时已经进入20世纪70年代中期，当时，战士除去每年发的军装，再就是每月6块钱的津贴了。6块钱人民币远高于当时中国普通农民的平均生活水平。所以那时，当兵是全中国人都非常羡慕的一件事情。随着中国人生活的改善，近年来，解放军的物质待遇也在不断提高。从2000年开始，在部队士兵中实行士官制度，约80%的士兵成为拿工资的职业士兵。

企业的成长需要员工分享。让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础。世界上成功的企业莫不如此。

沃尔玛是从一家小百货店开始创业成长历程的。为了使员工能与企业共同成长，在沃尔玛的术语中，公司员工甚至不被称为员工，而被称为“伙伴”。

这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体员工参与的利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上，并且每年工作不少于1000小时的员工，都有资格分享公司当年的利润。截至20世纪90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，沃尔玛又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样，员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。

沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地体现了合伙原则，也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。

在沃尔玛，管理人员和员工之间也是良好的合伙关系。公司经理人员的纽扣上刻着“我们关心我们的员工”字样；管理者必须亲切对待员工，必须尊重和赞赏他们，对他们关心，认真倾听他们的意见，真诚地帮助他们成长和发展。

总之，合伙关系在沃尔玛公司内部处处得到体现，它使沃尔玛凝聚为一个整体。

一个只讲物质利益不讲使命的企业，肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下去。