决策的过程和方法

小故事

犹太人的选择

有三个人要被关进监狱三年,监狱长准许他们仨一人提一个要求。美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴。而犹太人说,他要一部与外界沟通的电话。三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里、鼻孔里塞满了雪茄,大喊道:“给我火,给我火!”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子,美丽女子手里牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说:“这三年来我每天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%,为了表示感谢,我送你一辆劳斯莱斯!”

启示:什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的,而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息,了解最新的趋势,从而更好地创造自己的将来。

一、决策的过程

决策并不是仅仅需要一个简单的“是”与“否”的答案,而是一个复杂的过程,要想作出科学可行的决策,就需要遵循一定的程序,否则,可能导致决策失败。一般而言,决策的过程包括以下几个步骤:

(一)识别机会

决策是为了解决现实中存在的需要解决的问题或者实现某个目标,那么决策者必须知道哪里出现了问题或者哪里需要行动,这就需要对问题进行诊断,以识别机会。要想诊断问题,必须搜集相关的信息,因为信息是决策的基本依据,信息是否准确、充足和及时,会直接影响决策的质量。信息的搜集,更要围绕问题来进行;同时,组织要借助一定的信息管理系统,对已搜集的信息加以有效的处理、传递和使用,以便为决策方案的拟订提供可靠的依据。

(二)明确决策目标

决策目标是制定和实施决策的基础,目标明确,内容具体,才能对控制和实施决策起指导作用。因为同样的问题,如果目标不同,所作的决策就可能不同。

在确定决策目标时,应该把握以下几点:

(1)决策目标要具体,不能笼统;

(2)明确决策目标附加的约束条件;

(3)确定衡量目标实现程度的具体标准;

(4)区分目标的重要程度和主次程序。

(三)拟订备选方案

一旦决策目标识别出来,就要提出达到目标和解决问题的各种可行的备选方案。备选方案的质量直接决定着将来的决策效果。所以在拟订备选方案时,应该注意以下几点:

(1)拟订的备选方案不能只有一个,而应该是两个以上并且尽可能多;

(2)每个备选方案都应该完整、详尽;

(3)各个备选方案之间应相互排斥;

(4)方案应该大胆创新。

案例

决策失误实例

1991年开工建设,1994年投产,总投资达7.8亿元的冶钢170毫米无缝钢管厂,投产4年不仅未赚1分钱,反而亏损4.3亿元人民币。时任湖北冶钢集团有限公司董事长刘建新称,市场预测不准、决策严重失误是这一项目失败的根本原因。

(四)评估备选方案

根据当前情况和对未来发展趋势的预测,选用科学的评估方法对各个备选方案进行比较、分析和评价,这是决策的关键。

小故事

“布里丹选择”的陷阱

生活中守着粮囤饿死的人不是没有。比如,有一个叫布里丹的外国人,他的驴子饿得咕咕叫,他就牵着驴子到野外去找草吃。看到左边的草很茂盛,他便带驴子到了左边,又觉得右边的草颜色更绿,他就带他的驴子跑到右边,但又觉得远处的草品种更好,他便牵着驴子到了远处。布里丹带着他的驴子一会儿左一会儿右,一会儿远一会儿近,始终拿不定主意。结果,驴子被饿死在寻找更好的草的路途中。

有些决策者总希望得到最优最佳的方案,其实这已经走进了认识的误区。完美无缺的决策方案是不存在的,因为人是有瑕疵的,而方案是有瑕疵的人制定的。在激烈竞争的现代市场经济大潮中,十年磨一剑已经太慢,要一年磨十剑才是正好。

启示:决策过分地追求完美无疑等于死亡!只会在犹豫和彷徨中浪费时间并错失良机。

(五)选择满意方案

评估备选方案的目的是优中选优,而决策者的动机当然是要选择一种最优化的方案。但是,根据西蒙的观点,要实现决策的最优化必须同时满足三个条件:第一,决策者对可供选择的方案及其未来的后果“无所不知”。第二,决策者要有无限的估算能力。第三,决策者对各种可能的结果有一个完全而一贯的优先顺序。但是由于决策者受认识能力、时间、经费、信息等方面的限制,要完全具备上述条件是不可能的,因此,人们不可能作出完全合理和最优化的决策,而只能寻求一种令人相对更满意的决策。

西蒙给决策者提出了两个建议:(1)用相对更满意的准则代替最优化原则;(2)不考虑一切可能的复杂情况,只考虑与问题有关的特定情况。

在这一阶段,要求决策者有广博的知识、正确的思维方法、创新精神、进取精神,并要有一定的胆识和魄力。

(六)实施方案

一旦作出了最终决策,就要付诸实施,要制订切合实际的实施计划,并向执行决策方案的人员传达相关要求,落实各项行动。

(七)方案实施过程中的监控和信息反馈

决策结果的正确与否是通过实践检验出来的,同时,选定的决策方案可能涉及较长的时间,在这段时间里,外部形势和内部条件都可能发生变化,而初步分析建立在对问题或机会的初步估计上,因此,管理者要不断对方案进行修改和完善,以适应变化了的形势和条件。如果方案在实施的过程中,遇到环境有重大变化或原决策有失误,就需要对决策作出根本性的改变。

案例

超音速民航客机研制的成与败

1962年,英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机,其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制,耗资上亿英镑,终于在1975年研制成功。然而,随着时间的流逝,情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界,乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵,航空公司的要求是节省能源、多载乘客、噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大,飞行时会产生极大的声响,有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快,运行费用也相应大大提高。这些情况表明,消费者对这种飞机需求量不会很大。因此,不应大批量投入生产。但是,由于公司没有决策运行控制计划,也没有重新进行评审,而且飞机是由两国合作研制的,雇用了大量人员参与这项工作,如果中途下马,就要解雇大量人员。上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断,后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论,但由于缺乏决策运行控制机制,只能勉强将决策继续实施下去。结果,飞机生产出来后却卖不出去,原来的宠儿变成了弃儿。

点评:企业决策运行控制与企业的命运息息相关。一项决策在确定后,能否最后取得成功,除了决策本身性质的优劣外,还要依靠对决策运行的控制与调整,包括在决策执行过程中的控制,以及在决策确定过程中各阶段的控制。

决策的完整过程除以上几个步骤外,同时还要注意决策是人为的决定,因而会受到决策者的个性、态度、行为、伦理和价值观以及文化背景等诸多因素影响。因此可以说,决策的过程是一个长期的、复杂的系统工程。

案例

阿斯旺大坝的灾难

埃及阿斯旺水坝在20世纪70年代初竣工。从表面上看,这座水坝给埃及人带来了廉价的电力,控制了水旱灾害,灌溉了农田。然而,实际上却破坏了尼罗河流域的生态平衡,造成了一系列灾难:由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部,使尼罗河两岸的绿洲失去了肥源——几亿吨淤泥,土壤日益盐碱化;由于尼罗河河口供沙不足,河口三角洲平原内陆收缩,工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险;由于缺乏来自陆地的盐分和有机物,沙丁鱼的年收获量减少1.8万吨;由于大坝阻隔,尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”,并且使血吸虫病流行。埃及造此大坝所带来的灾难性后果,使人们深深地感叹:一失足成千古恨!

二、决策的方法

(一)德尔菲法

德尔菲法又名专家意见法,是依据系统的程序,采用匿名发表意见的方式,即团队成员之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系,以反复地填写问卷,以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见。这种决策方法可用于构造团队沟通流程、应对复杂任务难题。因此,德尔菲法具有匿名性、反馈性和统计性的特点。

案例

兰德咨询公司的一次成功决策

美国著名的兰德咨询公司在20世纪50年代接受美国空军委托,针对一个课题作出判断。这个课题是:“如果苏联对美国发动核袭击,其袭击目标会在什么地点?后果如何?”(因为该课题系绝密,故以古希腊阿波罗神殿所在地“德尔菲”命名)。该公司决策时,发现使用数学模型很难准确计算出结果,于是改用专家估计的方法,依靠其独创的行为集结法,并成功地综合了众多专家的智慧和直觉判断。此后,这种定性决策技术就被冠以“德尔菲法”而广泛应用于复杂问题的决策过程中。

运用德尔菲法进行预测时,应遵循的原则有以下几点:

(1)挑选的专家应有一定的代表性、权威性。

(2)在进行预测之前,首先应取得参加者的支持,确保他们能认真地进行每一次预测,以提高预测的有效性。同时也要向组织高层说明预测的意义和作用,取得决策层和其他高级管理人员的支持。

(3)问题表设计应该措辞准确,不能引起歧义,征询的问题一次不宜太多,不要问那些与预测目的无关的问题,列入征询的问题不应相互包含;所提的问题应是所有专家都能答复的问题,而且应尽可能保证所有专家都能从同一角度去理解。

(4)进行统计分析时,应该区别对待不同的问题,对于不同专家的权威性应给予不同权重而不是一概而论。

(5)提供给专家的信息应该尽可能地充分,以便其作出判断。

(6)只要求专家作出粗略的数字估计,而不要求十分精确。

(7)问题要集中,要有针对性,不要过分分散,以便使各个事件构成一个有机整体,问题要按等级排队,先简单后复杂,先综合后局部。这样容易引起专家回答问题的兴趣。

(8)调查单位或领导小组意见不应强加于调查意见之中,要防止出现诱导现象,避免专家意见向领导小组靠拢。

(9)避免组合事件。如果一个事件包括专家同意和专家不同意两个方面,专家将难以作出回答。

案例

用德尔菲法预测销售量

某书刊经销商采用德尔菲法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。然后,将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家,要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字,同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来,归纳整理后返还给各位专家,然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后,除书店经理B外,其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行以上步骤,在第三次预测中,大多数专家又一次修改了自己的看法。直至所有专家统一意见,都不再修改自己的意见。

(二)头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法,是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。其思想是邀请有关专家敞开思路,不拘形式地针对某些问题畅所欲言。其目的在于创造一种自由奔放的思考环境,诱发创造性思维的共振和连锁反应,产生更多的创造性思维。它适用于简单决策,一般参与者为5～6人,时间1～2小时为宜。

头脑风暴法的基本原则有以下几点:

(1)对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内;

(2)建议越多越好,允许不同意见之间存在矛盾;

(3)鼓励每个人积极思考、广开思路,想法越新颖越好;

(4)可以补充和完善已有的建议,使其更有说服力。

案例

用直升飞机扇雪

有一年,美国北方格外寒冷,大雪纷飞,电线上积满冰雪,大跨度的电线常被积雪压断,严重影响通信。过去,许多人试图解决这一问题,但都未能如愿以偿。后来,电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法,尝试解决这一难题。他召开了一种头脑风暴式座谈会,参加会议的是不同专业的技术人员。

按照这种会议规则,大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机;有人想到用电热来化解冰雪;也有人建议用振荡技术来清除积雪;还有人提出能否带上几把大扫帚,乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想,大家心里尽管觉得滑稽可笑,但在会上也无人提出批评。相反,有一工程师在百思不得其解时,听到用飞机扫雪的想法后,突然受到启发,一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。

他想,每当大雪过后,出动直升机沿积雪严重的电线飞行,依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想,顿时又引起其他与会者的联想,有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时,与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后,公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机,采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪,在技术上虽然可行,但研制费用大、周期长,一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想,倒是一种大胆的新方案,如果可行,将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验,发现用直升机扇雪果真能奏效,一个久悬未决的难题终于在头脑风暴式座谈会中得到了巧妙的解决。

(三)名义小组技术

名义小组技术又称名义群体法、名义小组法等,是管理决策中的一种定性分析方法,具体做法是管理者先召集一些相关人员组成决策小组,把要解决的问题的关键内容告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见。在此基础上,由小组成员对提出的全部备选方案进行投票,根据投票结果,赞成人数最多的备选方案即为所要选择的方案。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。这种方法一般用于对问题的性质不完全了解且意见严重分歧的时候。

(四)确定型决策方法

确定型决策是指在确定条件下进行决策,决策者不仅确知自然状态的发生,且每一方案只有一个确定的结果。只要对不同方案进行直接比较,就能选择导致最优结果的方案并作出决策——这种方法比较简单。常用线性规划法和盈亏平衡分析法等数学方法辅助决策。

线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下,求解线性目标函数的最优解。这种方法的决策步骤如下:(1)确定影响目标的变量;(2)列出目标函数方程;(3)找到实现目标的约束条件;(4)求得最优解。

盈亏平衡分析法又称保本点分析法或本量利分析法,是根据对产品的业务量(产量、销售量、销售额、工作量等)、成本(费用)、利润三者之间的依存关系的综合分析,来进行企业经营决策、利润预测、成本控制、生产规划的一种简便可行的决策方法。其中心内容是盈亏平衡点的分析确定。所谓盈亏平衡点,是指产品收入等于产品总成本时的销售量或销售额。

(五)风险型决策方法

在实际工作中,当比较和选择活动方案时,如果未来情况不确定,但知道每种情况发生的概率,就需要用风险型决策方法。常用的风险型决策方法是决策树法。

决策树法是指借助树形分析图,根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益,计算与比较各种方案的期望值,从而选择最优方案的方法。

决策树由“三点两枝”构成,分别指决策点、状态点、结果点、方案分枝和概率分枝。决策点用□表示;从决策点引出的分枝称为方案分枝;方案分枝的终点是状态点,用〇表示;从状态点引出的分枝称为概率分枝,概率分枝的终点是结果点,用△表示。

决策树法分三个步骤:

(1)画出决策树图形;

(2)根据公式E=∑X　i　P　i(X　i表示经济效果,P　i表示概率)计算期望值;

(3)决策。

【例3-1】　某公司计划在未来3年生产某种产品,现在需要确定产品批量。根据对市场的预测估计,这种产品的销量在未来3年畅销、一般和滞销的概率分别为0.2、0.5和0.3。现在有大、中、小三种批量的生产方案,求能取得最大经济效益的方案。有关数据如表3.2所示。

表3.2　各方案损益值　单位:万元

(1)画决策树。

(2)计算期望值。

大批量生产期望值=[40×0.2+30×0.5+(-10)×0.3]×3=60(万元)

中批量生产期望值=[30×0.2+20×0.5+8×0.3]×3=55.2(万元)

小批量生产期望值=[20×0.2+18×0.5+14×0.3]×3=51.6(万元)

(3)决策。

大批量生产的期望收益最高,所以选择大批量生产的方案。

(六)不确定型决策方法

这种决策方法多用于知道各个方案可能面临的自然状态,但每种状态的概率未知,甚至有多少自然状态都未知的决策问题。进行不确定型决策时,决策者的主观因素起很大作用。

常用的不确定型决策方法有乐观分析法、悲观分析法和最大后悔值最小法等。为了便于比较,在这里将例3-1进行适当的修改。

【例3-2】　某公司计划在未来3年生产某种产品,现在需要确定产品批量。该种产品的市场销售情况有三种可能:畅销、一般和滞销。每种情况出现的概率均无法预测。现在有大、中、小三种批量的生产方案。有关数据如表3.3所示。

表3.3　各方案损益值　单位:万元

1.乐观分析法(大中取大法)

乐观分析法的决策准则是最大最大损益值准则,又称大中取大法。这种决策方法的程序是:首先从每个方案中选择一个最大的收益值;再从这些最大收益值中选择一个最大值,该方案对应的就是决策方案。这种决策方法的主要特点是乐观、冒险,不放弃任何一个获得最好结果的机会,争取好中取好。

从表3.3中可以看出,三种方案的最大收益值分别是40、30、20。根据大中取大的原则,应该选择40所对应的方案,即大批量生产的方案。

2.悲观分析法(小中取大法)

悲观分析法的决策准则是最小最大损益值准则,又称小中取大法。这种决策方法的程序是:首先从每个方案中选择一个最小的收益值;再从这些最小收益值中选择一个最大值,该方案对应的就是决策方案。

这种决策方法的主要特点是谨慎、稳健,总是从最坏的结果着想,但又从最坏的结果中选择最好的结果。

从表3.3中可以看出,三种方案的最小收益值分别是-10、8、14。根据小中取大的原则,应该选择14所对应的方案,即小批量生产的方案。

3.最大后悔值最小法

后悔值是每种自然状态下应采用的方案(损益值最大)的损益值与实际方案的损益值之差。最大后悔值最小法的程序为:首先从各种自然状态下找出各个方案的最大损益值;将每种自然状态下各种方案的损益值与最大损益值进行比较,求得后悔值表;从各个方案的后悔值中找出最大后悔值;从最大后悔值中选择最小后悔值,对应的方案就是决策方案。

从表3.4中可以得到后悔值,见表3.4。

表3.4　各方案的后悔值　单位:万元

大批量生产的最大后悔值是24,中批量生产的最大后悔值是10,小批量生产的最大后悔值是20。最大后悔值中最小的是10。故选择中批量生产的方案。

本章小结

计划是管理的首要职能,它提供了通向未来目标的明确道路,给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。西蒙认为管理就是决策,决策是管理的核心。决策是为了达到某一特定的目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析、判断和选择的过程。本章围绕计划和决策展开,重点内容简要概括如下:

(1)计划的概念:名词意义上的计划是指用文字和数字等形式表述出来的,组织在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。动词意义上的计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行行动安排的过程。计划的特点有预见性、针对性、可行性、约束性。

(2)计划的分类:按计划完成的时间,可分为长期计划、中期计划和短期计划;按计划的层次分类,可分为战略计划、战术计划和作业计划;按计划的对象,可分为综合计划、局部计划和项目计划;按计划的明确程度,可分为指令性计划和指导性计划;按计划的重复程度,可分为程序性计划和非程序性计划。

(3)制订计划的程序:环境分析——确定目标——拟订各种可行性计划方案——评估选择方案——拟订主要计划——制订派生计划——制定预算,用预算使计划数字化。

(4)制订计划的方法:甘特图法、滚动计划法、网络计划技术。

(5)决策的概念:决策就是为了达到某一特定的目标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析、判断和选择的过程。在决策的过程中,应该遵循的原则有:系统性原则、效益原则、定量分析与定性分析相结合的原则、集体智慧与个人力量相结合的原则、创新原则、反馈原则。

(6)决策的分类:按照决策的重要程度,可分为战略决策、战术决策和业务决策;按决策的重复程度,可分为程序化决策和非程序化决策;按决策制定条件的确定性,可分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策;按照决策主体所处的管理层次,可分为高层决策、中层决策和基层决策;按决策主体的多少,可分为个体决策与群体决策;按需要解决的问题,可分为初始决策与追踪决策。

(7)决策的过程:识别机会——明确决策目标——拟订备选方案——评估备选方案——选择满意方案——实施方案。

(8)决策的方法:德尔菲法、头脑风暴法、名义小组技术、确定型决策方法、决策树法、乐观分析法、悲观分析法和最大后悔值最小法。

本章习题

一、单项选择题

1.我们把“确保事情按计划进行”的工作称为(　)。

A.领导工作　B.组织工作　C.协调工作　D.控制工作

2.使计划数字化的工作被称为(　)。

A.规划　B.决策　C.预测　D.预算

3.最先提出目标管理的是(　)。

A.孔茨　B.德鲁克　C.巴纳德　D.西蒙

4.下列计划工作的前提条件中,组织可以控制的是(　)。

A.价格水平　B.政治环境　C.职工情绪　D.组织内部政策

二、多项选择题

1.一个企业在进行一项决策,而且确定这项决策是不确定型决策时,可以依据(　)来解决。

A.乐观分析法　B.悲观分析法

C.最大后悔值最小法　D.决策树法

2.按照决策的重要程度,决策可以分为(　)。

A.战略决策　B.战术决策　C.业务决策　D.随意决策

3.按计划的明确程度,计划可以分为(　)。

A.指令性计划　B.指导性计划

C.程序性计划　D.非程序性计划

4.头脑风暴法要遵循的原则有(　)。

A.对别人的建议不作任何评价

B.建议越多越好

C.允许不同意见之间存在矛盾

D.鼓励每个人积极思考、广开思路,想法越新颖越好

三、判断题

1.计划的特点有:预见性、针对性、可行性、约束性。(　)

2.德尔菲法是定量决策方法。(　)

3.决策中的满意方案就是最优方案。(　)

4.悲观分析法又称大中取大法。(　)

5.管理就是决策,决策贯穿于管理的全过程。(　)

四、简答题

1.指出战略计划、战术计划和作业计划的区别。

2.制订计划的程序是什么?

3.决策的过程包括哪些环节?

4.为什么说决策只能以“满意”(最佳)为原则而非“最优”?

5.指出确定型决策、风险型决策、不确定型决策之间的区别。

6.头脑风暴法的基本原则有哪些?

【参考答案】

一、单项选择题

1.D　2.D　3.B　4.D

二、多项选择题

1.ABC　2.ABC　3.AB　4.ABCD

三、判断题

1.√　2.×　3.×　4.×　5.√

四、简答题(略)

案例分析

1

安通公司是一家特种机械制造公司。下设10个专业工厂,分布全国10个省市,拥有20亿元资产,8万员工,其中本部员工200人。本部员工中60%以上属技术管理人员,基本上是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购,供应全国市场。改革开放以来,安通公司的生产经营呈现较好的局面,在机械行业普遍不景气的情况下,该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是,进入20世纪90年代以后,国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露,如果3年不买安通公司的产品,仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势,安通公司领导连续召开两次会议,分析形势,研究对策。

第一次会议专门分析形势,由刘总经理主持会议。

刘总经理:安通公司要保持良好的发展趋势,取得稳定的效益,首先必须分析形势,认清形势,才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购,我们的生产能力一下子就过剩30%,甚至更多。

负责经营的李副总经理:改革开放以来,全公司的资金利润率达到了8%左右,居全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一,又出现供大于求的趋势,今后再保持这样的发展水平很难。目前,公司本部和各厂都有富余资金和富余人员,应该作出新的选择。

分管技术工作的赵副总经理:总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术,基本上能满足国内市场目前的需要,总公司和各厂的专业技术力量很强,如果没有新产品持续不断开发出来,单靠现有老产品很难使本行业有较大发展,专业人员也要流失。

其他的副总也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势,大家都感到这次会议开得及时,开得必要。

第二次会议仍由刘总主持。

刘总经理:我们上次会议全面分析了形势,使我们大家头脑更清醒、认识更加一致,这就是总公司要适应新形势,必须研究自己的发展战略。

分管经营的李副总经理:我们应该充分利用富余人员和富余资金,寻找新的门路,发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在,国家不是提倡发展第三产业吗?我们应该利用国家的优惠政策,开展多种经营,取得更好的经济效益。

分管技术工作的赵副总经理:安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术,已经升级换代,但是与国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金,进一步引进技术,开发新产品,为国内市场做一些储备,以适应未来市场的需要,同时争取把产品打到国际市场上去。

其他各位老总认为,安通公司是一个专业化很强的企业,虽然现在主产品是供大于求的趋势,但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的,这个主业绝不能放松,但单靠这个主业要想过得富裕是不行的,要不断地开辟新的经营领域,开展多种经营。基于这样的认识,安通公司提出了适应市场的新的经营战略:“一业为主,多种经营,立足本业,面向全国,走向世界。”

两次会议统一了思想,提出了新的经营战略,各个分厂和本部各个部门都积极行动起来,研究自己今后的发展方向和目标。这时,安通公司听到这样两条信息:一是山东省有一家饭店正在建设之中,由于缺乏资金,就要面临停工。该饭店投资100万元,地处市中心,预计年利润率可达25%以上,4年就可全部收回投资,是一个投资少、见效快的项目。二是辽宁省有个年产40万吨的煤矿,正在筹资,寻求合作伙伴。该矿允诺投资回报率至少20%,目前煤炭正供不应求,市场前景也是很可观的。

听到这两条信息后,总公司派出两队人马分别到山东省和辽宁省了解情况。几天后,两队人马回到总部,证实两条信息是真实可靠的,而且经营者都是国营单位,投资前景看好,并写了向山东省饭店和辽宁省煤矿分别投资50万元的请示报告。请示报告很快批了下来,资金迅速划了过去。

由于有了这笔资金的注入,山东省的饭店得以顺利施工,并于第二年开始营业。饭店开始营业以后,安通公司的有关领导出差路过,也到饭店看过,看上去饭店经营得还不错,也上档次。到第三年的年底,传来消息,山东省饭店全年亏损10万元,辽宁省煤矿亏损5万元,都没有利润可分。第四年也是这种局面,饭店和煤矿都是小亏,没有利润可分。安通公司对此感到很棘手,一下子拿不出有效策略。

问题:

(1)安通公司的投资决策是否正确?如果存在问题,主要问题是什么?

(2)安通公司应对饭店和煤矿采取什么样的对策?

点评:安通公司具有良好的内部资源条件,(人、财、物)优势明显,但产品单一,供大于求,面临外部环境的威胁,因此,开辟新市场、实行多元化经营的思路是正确的,但投资煤矿和餐饮业,论证不充分。加之行业跨度大,在该领域的经营业务中,安通不具备一定优势。投产后,又缺乏必要的监控和指导,以致经营不善并造成亏损。可采取的对策有:(1)对两个项目进行再论证和追踪决策决定取舍,如有继续发展的机会应加强监控和管理,力争尽快扭亏为盈;(2)利用企业的资源和人力优势,引入新技术、开发新产品,开辟国际、国内两个市场。

2

李某是某县副县长,主管工业。一上任,遇到了“70”型炼焦炉的修建工程问题。他的前任已为此工程做了大量工作并经省、地计委批复投资400万元。现在要进行的是拿出施工方案并组织实施。李某经过调查研究发现,“70”型炼焦炉对本地情况不适合,在煤质、原煤用量、水源等方面的需要很难得到保证,于是重新制订方案,不用“70”型炼焦炉,而改用别的。经县委讨论后,决定废弃原方案,采纳新方案。

问题:

(1)本案例中的决策属于个人决策还是集体决策?

(2)李副县长纠正原决策是否正确?

点评:

(1)本案例中的决策属于集体决策。

(2)李副县长的做法是正确的。作为主管工业的副县长,对此修建工程有权进行研究、决策。虽然他的前任已经作出决策并开始实施,但是,李某在实施过程中发现了原决策者的失误,根据调查的结果取消原方案并且制订了新方案,这就是决策执行过程中的发现问题、纠正决策。李某的决策实际上是在原决策的基础上所进行的追踪决策。追踪决策对于及时发现错误、避免更大损失有极其重要的意义。因此,在决策中,有关人员一定要注意调查研究,密切注意现实情况,修正决策甚至中止原决策。李某的做法不仅正确而且值得大力提倡。

实训环节

1.在踏进大学校门之前,每个同学对大学生活都有美好的憧憬。进入大学之后,大家发现大学里要上课,要参加班级及社团活动,要考各种类似CET4的证书,要安排自己的日常生活,等等。很多同学都觉得时间不够用,顾此失彼。作为大学生的你,是否也存在这样的问题呢?根据本章所学的知识,请为你的大学生活做一个四年长期计划和一个本学期的短期计划。

2.毕业后是读书深造还是走入社会?就你的决定写一份决策分析报告。

3.实践训练:

管理中的矛盾:效率高与工作量大

当领导给你布置一件事情时,高效率的完成可能会带来领导对你的赏识,但坏处可能是能者多劳,一件接着一件,事情总是做不完;按截止日期完成情况则可能恰恰相反。请你分别从管理者和被管理者的角度分析这类事情。

参考文献

1.李英、欧阳翰夫:《管理学基础》(第二版),大连理工大学出版社2009年版。

2.余敬:《管理学原理》,中国地质大学出版社2011年版。