医治“公司健忘症”

“员工是我们最重要的资产，即使我们所有的资产被大火毁于一旦，但只要我们的员工还在，我们就可以迅速重建我们的公司。”对自己的企业文化、人力资源和知识管理充满自信的公司领导总是这样说。然而他们始终回避不了这样一个难题：当你的人力资源在同行业或相关行业中享有盛名时，你的公司人才也极可能成为其他公司觊觎的对象。当眼睁睁看着你的手下的优秀员工接二连三被别的公司挖去，你的得力的干将转眼之间成了强大的、必须严加提防的对手时，你对于你的“最重要的资产”的自豪之情可能会荡然无存。

一个公司由硬件、软件和“湿件”（或“人件”）组成。硬件和软件存在着“折旧”的问题，而“人件”却存在着“折新”的问题。当公司被迫招募新人来代替因跳槽、退休等原因而离开公司的员工时，新手显然缺乏老手在公司的业务实践中积累起来的大量隐性的知识（各种在长期的实践中习得的专业技能）。公司必须为新手们（无论他们受到多么良好的正规教育）支付有形和无形的“学费”，这就是说，公司在获得所谓“新鲜血液”时不得不付出隐性的但常常是巨大的劳动力成本。

管理大师爱德华·戴明指出，公司的资产有80％是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你很难测算出公司受到的损失有多大。隐藏在员工中大量不可言传的知识被称为“组织记忆”（Organizational Memory，简称OM）。一个公司的组织记忆大量流失，必然导致“公司健忘症”（Corporate Amnesia）。在当今员工的工作任期明显缩短，跳槽率激增的情况下，即使是那些致力于积累性成长的公司，也非常容易患上“公司健忘症”。

对于可以量度的20％的资产，公司都有一套严格的管理体系，而其余的80％资产却处在一种游离的状态。当公司的资产以难以移动的土地、厂房、大型机器和生产线为主转变为以无重无形、可以被员工存储在大脑和电脑中随身携带的资产为主时，好的管理就是对这些难以量度的资产进行量度和管理。管理的底线是“心中有数”，但一个对80％的资产熟视无睹的管理者从一开始就降到了底线以下。

好的公司不是不犯错误，只是不犯或很少犯同样的错误。而糟糕的公司就是那种不长记性的公司。在这些公司里，管理者和员工常常遇到的大量难题其实由来已久。

因此，企业必须找到一整套管理方法，使得组织能够从它过去的经验里学到更多的东西。企业要尽可能采取各种方法，留住那些在培养企业的核心竞争力方面有较大贡献的员工；而当企业实在无法留住那些员工时，尽可能留住那些可能被他们随身带走的无形资产。

ERP、CRM等软件，可以在一定程度上把员工自己所了解的但是不愿透露或不可言明的知识记录和存贮下来，使公司免受“健忘”之苦和“健忘”之灾。公司因此而不再只是拥有十个“一年的记忆”，而是拥有一个“十年的记忆”。

不过，技术手段并不能完全防治“公司健忘症”。问题的解决有时只能靠特定的制度和文化来保证。通过信息技术，知识管理团队（由CKO负责）把公司的记忆吸纳到公司技术性的记忆库——公司的数据库；通过制度和文化，知识管理团队把公司所急需的知识存入另一个非技术性的记忆库——现在员工的头脑中。

从制度和文化上扩张、强化企业的记忆库的最重要手段当然是不断创新留住人才的方法。

美国一些大公司尝试利用公司内部便携式头衔，把可能发生向外的跳槽转化为内部跳槽，鼓励员工在内部创新企业，在充分拓展员工的创造空间的同时，抑制了员工“宁为鸡头，不为凤尾”的冲动。备受被“挖墙脚”之苦、被戏称为“总经理摇篮”的台湾IBM，为了扭转大量“失血”的局面，推出了一系列化离心力为向心力的措施。针对公司内部人才过度竞争演变为内斗增多、缺乏沟通的局面，公司提出了以沟通回归基本的人才管理战略，要求部门主管至少花50％的时间和下属沟通，并且以实施“小周末”——鼓励员工在星期三穿便服上班）等方法，逐渐改变了“蓝色巨人”，过于强调严肃、正规的企业文化，减少了等级森严的官僚体制给员工造成巨大压力。这有效降低了跳槽率，而且让一些带“枪”投靠竞争对手的员工回到IBM。

一个好的管理者必须记住：企业的成功系于企业的智商，而记忆既是智商的重要成分，也是智商的其他因素的基础。良好的记忆，使企业思路清晰，动作敏捷，而良好的记忆依靠经验丰富的员工。