世纪的领导

21世纪的领导

在20世纪晚期，管理思维明显地出现了两种趋势：

1.人们渐趋承认英雄主义的、强势的、有魅力的、理想主义的领导者的地位和作用。

2.人们渐趋承认组织各个层次非正式领导的地位和作用。

这些趋势似乎是相互矛盾的。我们将会拥有新型的领导者，他是富有灵感的人物，激励下属员工晋升到管理高层。但是，我们也会拥有超级领导者，他能够“领导其他人进行自我领导”（Sims和Lorenzi, 1992,第295页）。超级领导者鼓励、发展分散在组织各个层次的非正式领导，并与其共同存在。

新型领导最初是由麦格雷格·伯恩斯（McGregor Burns）（1978）所提出的，他把政治领导者区分为交易型和变革型领导。

伟大的厨师、伟大的领导者

凯瑟琳娜·贝拉茨（Katharina Balazs）指出，在法国经营管理最好的饭馆的厨师是变革型的领导者。经过和一位高级厨师偶尔的交谈之后，她决心与其他的一些厨师进行面谈。在Guide Rouge Michelin中等级最高的三个明星集中于全球三十个饭馆，其中有二十二个在法国。贝拉茨对这些饭馆的厨师和员工进行了面谈，观察这些厨师如何在厨房准备膳食以及如何与顾客交谈以使他们的饭馆占有突出的地位。这些研究表明，这些厨师的领导融合了两种领导方式：有魅力的和建筑师风格。

资料来源：Katharina Balazs,‘Take one entrepreneur:the recipe for success of France's great chefs', European Management Journal, Vol.20,No.3, 2002,pp.247 -259; and Katharina Balazs, ‘ Some like it haute:leadership lessons from France's great chefs’, Organizational Dynamics, Vol.30,No.2, 2001,pp.134-148.

交易型领导从商业、交易或合同契约角度看待其同下属的关系。变革型领导是拥有超凡魅力的领导，他们鼓舞并激励他人从事合同之外的一些工作。我们不难发现，为什么一些评论家将交易型领导和变革型领导等同起来。

诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）和玛丽·安·德万娜（Mary Anne Devanna）（1986）认为，变革型领导主要承担三项职责：辨别进行变革的需要、建立新的远景并从制度上准备进行变革。伯纳德·巴斯（Bernard Bass）和布鲁斯·阿沃里欧（Bruce Avolio）（Bass, 1985a, 1985b；Bass和Avolio, 1990, 1994）同样认为，当领导者采取以下的四种行为时，就会出现变革型领导：

■智力刺激：鼓励他人从新的角度审视他们所做的工作；

■理想化的影响：表达组织的使命或者远景；

■个性化的考虑：培养他人具备更高的能力；

■给予灵感的激励：激励他人把组织利益摆在个人利益前面。

由贝佛利—埃利玛·梅特卡夫（Beverly-Alimo Metcalfe）和约翰·奥尔本·梅特卡夫（John-Alban Metcalfe）（2002,2003）所提出的变革型领导指出了十四种领导行为，并分成三类：

领导并培养他人

■表达真诚的关注

■授权

■易于相处

■鼓励变革

个性品质

■诚实并始终如一

■真诚的行动

■果断

■能够鼓舞他人

■解决复杂问题

领导组织

■网络工作并达成目标

■关注努力

■建立共同远景

■支持发展型的文化

■对变革保持敏感并促进变革

对公共部门管理者和员工的研究表明，以上的这些行为可以提高员工的工作满意度并激励员工，同时还可以减少员工的压力。梅特卡夫也发现，就上面的大部分行为而言，女性比男性更多地被感知为变革型的，而且在果断、关注努力、监督、管理变革、鼓舞他人以及对新的思想保持开明的态度等方面比男性做得更好。

把这些新颖的术语以及这种重点的转移看做是领导理论新的发展似乎非常诱人。但是，对超级的、新型的、变革型的领导者和相关行为的识别又回到了领导品质理论（“追求幻想”），忽视许多影响领导有效性的环境因素。

思考与评论

考虑一下你所熟悉的高级商业和政治领导人，不管是你直接认识的，还是通过媒体认识的，你认为哪些人更接近于或者更符合新型领导者、超级领导者以及变革型领导者？新型领导者、超级领导者以及变革型领导者似乎是“最好的领导方式”。这难道就能说明领导品质理论的有效性并否定权变理论吗?

强人战术与远景式领导者

朱蒂斯·斯库里（Judith Scully）及其同事对领导行为和公司财务绩效之间的关系进行了研究分析，他们从56个高技术公司首席执行官的下属口中来收集有关领导行为的描述。他们指出，存在四种类型的领导行为：

强人　　　　　　告诉下属如何完成自身的工作；因为员工没有完成工作绩效而批评员工

处理者　　　　　建立目标，期望员工实现好的绩效，为员工的成功而进行奖励，重新组织工作，因为员工绩效差而批评员工

远景式的英雄　　使员工认识到工作目标和方向，激励下属去从事超越他们本身所感知的能力的事情

超级领导者　　　鼓励下属进行自我批评、设置自身目标、解决自身的问题并评估自己的绩效

实施“强硬的”领导方式的首席执行官所在的公司比那些实行远景或者超级领导方式的首席执行官所在的公司财务绩效要差。对此做出的一个解释是，某些领导者会因为员工绩效差而采取处罚和监督、命令的方式，这样可能会使绩效水平更差。

资料来源：Judith A.Scully, Henry p.Sims, Judy D.Olian, Eugene R. Schnell and Kenneth A. Smith, ‘Tough times make tough bosses: a meso analysis of CEO leader behaviour’, Irish Business and Administrative Research,Vol.17,No.1, 1996,pp.71-102.

人们之所以关注远景式超级领导者，是基于这样的认识：领导者的这些行为在组织的各个层次都可以观察到（Metcalfe和Metcalfe, 2002）。领导既不是一般意义上管理者的独特行为，也不是高层人物的独有行为。大卫·布坎南（David Buchanan）、迪姆·克莱顿（Tim Claydon）和迈克·多伊尔（Mike Doyle）（1999）在1998年经过对中高层管理者的调查并考虑他们对组织变革的经历发现：

■超过90%的领导者认为，变革管理知识和技能与组织各个层次的人都是密切相关的；

■超过90%的领导者认为，所有的管理者都需要很好地理解变革的管理原则和政策；

■只有2%的领导者认为，“变革管理是一个需要专家的专业领域，应该由专职的专业人员来实施”。

在领导和管理的区别中，变革导向是领导者与管理者明显的不同的一个特征。因此，这些结果表明，领导是一种普遍存在的现象。领导行为是分散存在的，而不是集中在管理者身上。那些拥有兴趣、知识、技能并有效激励他人工作的人可以最好的执行领导职能。自我管理团队的出现和发展强化了这种研究观察结果，自我管理团队通常并没有正式的领导者，而是拥有“教练—推动者”，“教练—推动者”的作用是培养团队成员的技能。这些实行“教练—推动者”行为的监督者就是超级领导者。

对分散领导的认可并不表明人们不再关注正式的高级人物。从正式的职位和有声望的工作头衔区分出领导理念或许是有用的。但是，认识到拥有有声望的头衔的高级人物继续发挥领导作用和领导职能依然是有必要的。

表21.7　本尼斯—南纳斯的21世纪领导模型

资料来源：Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge, HarperCollins, New York, 1985.

沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和巴特·南纳斯（Burt Nanus）对这种“双轨式的”方法，即承认远景式的新型领导，又承认广泛分散的领导理念进行了举例说明（1985）。他们所提出的21世纪领导模型在表21.7进行了概括总结。

新型的领导并不是专制的独裁者或者拥有超凡魅力的人物，或者必然是男性。新型领导者的重点更多的是软性技巧：激发人们的热情、给人以鼓舞并进行指导和提供便利（希克曼，1998）。虽然女性在整个20世纪追求高层管理职位时会遭遇性别歧视，但是评论家现在逐渐认识到，随着21世纪的到来，考虑到人际交往能力的重要性（经济的、政治的以及文化原因），女性比男性能够更好地发挥新型领导的作用。

许多评论家认为，复杂多变的竞争环境以及日益增加的工作压力需要参与式的、远景式的领导方式。专制独裁、以工作任务为导向的领导模式更多地鼓励人们服从。相反，新型、变革性的超级领导者鼓励人们承诺、积极进取、保持灵活性以及实现高绩效。新型领导者的风格和行为更适于知识型员工的激励以及学习型组织的发展。

新型领导概念也可以同20世纪所出现的三种主要领导思维相一致：