领导能力素质测评指标体系的确立方法

（二）领导能力素质测评指标体系的确立方法

建立领导能力素质测评指标体系的方法有多种，用得最多的是职位分析法，除此以外还有素质图示法、专家调查法、问卷调查法、典型人物分析法、典型资料分析法等。

1.职位分析法

领导人才素质测评的进行往往是为一定的领导职位挑选合格的人选，由于各级各类领导具体工作职位的客观要求，要求考生应具备一定的能力素质。看哪些素质是必不可少的，哪些素质是最重要的，哪些素质是不需要的，这时就可以采用职位分析法。

所谓职位分析，就是对各类人员所从事的工作内容、性质、责任、环境以及完成这些工作的各类人员所应具备的条件进行研究和分析，了解和掌握他们的工作特点、工作性质和需要注意的问题，以及各类人员胜任本职工作所应具备的能力、经验、技能等。例如，对工人的工作来说，作职位分析时，就要分析工作本身所用的机器、设备、工具、原材料、时间和动作；分析工人的资格，就是他的学历、经验、技能、体格及健康等；分析工作对工人的影响，如灾害事故、出勤等；以及工作和其他工作的联系，该工作与工作条件的关系。

职位分析的内容主要由职务说明（JOB DESCRIPTION）和工作规范（JOB SPESIFICATION）两部分组成。

职位说明包括各类人员的工作性质、职务、责任，进行工作所需的各种资料、物理环境、社会环境、与其他工作之间的关联程度等。

工作规范包括各类人员完成本职工作应该具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等，这是进行职位分析的主要内容。

其具体分析项目如下：思想政治素质要求；工作的目的；完成工作的方法；完成工作的条件；工作所要求的熟练程度；有关工作方面的知识；经验；身体状况；职责；与其他工作的关系；所需的特质；技能、教育、精神方面的技能。

对于确定领导者能力素质而言，必须注意把握岗位职务的要求。参照国家公务员制度对每个领导岗位的职位分类及职位说明，对选拔目标的性质、特点、作用和职位、职责、职权应当具备的知识、能力、和素质条件等作出具体分析。在进行职位分析时，应注意专业部门领导岗位与综合部门领导岗位，正职岗位与副职岗位的区别。专业部门的领导岗位职责相对比较明确，知识化、专业化程度的要求要高一些。而综合性领导岗位要求的综合素质以及实际工作能力相对要高一些，在职位分析时要兼顾其知识面和任职的适应性，正职岗位的要求应适当高一些。通过职位分析，根据岗位的不同特点，提出具体的要求，并以此作为制定素质标准的基本依据。

在领导者能力素质建立过程中，职位分析的应用步骤如下：

第一步，根据领导者能力素质测评的目的和工作要求，制定职位分析计划，选择职位分析人员。职位分析人员的条件应该具有一定相关知识和工作经验，既懂得管理科学方面的知识，又具有一定的技术知识，最好是具有有关专业和心理学方面的知识。

第二步，采用一定的方法（如观察法、谈话法、实践法、测验法等）广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与工作内容素材。

第三步，通过一些方法，如定性筛选，形成内容全面的素质调查表，包括品德、智能、知识经验与资历等方面的调查内容。

第四步，在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价和补充。

第五步，对调查的结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目。

第六步，对筛选出的主要素质测评项目进行测试或专家咨询，以保证测评目标的质量。

职位分析的方法主要有观察法、面谈法、实践法、测验法等。

观察法是指职位分析人员按照一定的程序，对在某职位上的人员进行观察。观察时主要以人的眼、鼻、耳、手等感觉器官为工具，对各类人员的工作进行观察。同时还可以利用照相机、录像机等现代化的视听工具协助观察。观察时，必须注意“做何事”、“如何做”、“为什么做”、“为谁做”以及工作中所包含的技术性、复杂性等情况。此方法目的明确、使用方便，能比较系统地掌握大量材料。但是，此方法只能了解一般或表面的现象，而对内在的东西难以进行观察。因此，此方法与其他方法共同使用才会有较好的效果。

面谈法是指职位分析人员通过访问谈话，了解在职人员对工作的认识，他们参与信息的收集工作，以便全面收集职位分析的内容和特点。要使各类人员的谈话可靠、客观，职位分析人员必须事先和各有关人员建立信任关系。面谈时的气氛宜自然、和谐，时间不宜过长。事先拟好的谈话提纲要重点突出，简明易懂，目的明确，提出的问题要能当面回答。与在职者面谈，一方面能弥补观察当中所不能了解和掌握的情况，另一方面又能对观察法所掌握的资料进一步加以证实。

实践法是职位分析人员亲自实践各类人员所从事的工作，从而对各类人员职位分析的内容进行总结和归纳的研究方法，这是职位分析法中较好的方法之一。但是，此方法具有很大的局限性，有许多工作需要多年的训练和实践才能掌握，并非所有的工作都能用实践去进行职位分析。在使用这种方法时，最好能吸收一名具体从事这项工作的人作为职位分析的人员，这样就能克服方法上的不足。

测验法是根据预先制定好的量表对人的有关能力、技能等进行测验的方法。测验的种类、方法比较多。

2.专家调查法

专家调查法中的“专家”一般包括有关方面的领导、研究人员、具有相关知识并且有丰富实际工作经验的专业人员等。专家调查法的主要形式有个别访谈法和头脑风暴法等。

个别访谈是走访具有一定实际工作经验，业务知识比较丰富，专业理论较强的各级各类领导和专家，听取他们的工作体会，了解对各类工作的基本要求和完成这些工作应该具备的素质等有关问题。采用个别访谈的调查方法，事先应该作好准备，最好能在访谈之前，给被访谈者一个访问提纲，让被访问者有充分的精神准备。这样既可以减少访谈时间，也可以获得较好的效果。

头脑风暴法是根据调查的需要，把数量不等的各类领导集中在一起，要求他们就胜任某领导岗位所应具备的素质提出各种各样的意见，不去干涉别人的观点，但可以沿着别人的观点提出新的测评要素。操作这种方法时，人数最好限制在5～10人之间，主持人对一切意见均应持赞赏态度并积极引导。由于与会者的专业、所处背景、价值观以及所考虑的角度不同，所提出的素质测评指标难免会大相径庭。最后，应对各个测评要素进行综合分析，从而构建起最优的测评要素体系。

3.问卷调查法

这种方法就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写，收集和征求不同人员意见的一种方法。问卷调查表的设计应简单明了，填写要力求简便。调查的问题应设计得直观、易懂，调查数目不易过多，应尽可能减少被调查对象的回答时间，以免影响调查表的回收率和调查质量。问卷调查法的程序是：

第一步，根据测评的目的、对象等具体情况，调查测评要素。

第二步，给每个调查要素一个定义，以明确它的内涵和外延。

第三步，根据研究的目的和单位的具体情况，确定问卷采用的形式、调查对象、范围及方法。

第四步，编制调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。

第五步，分发问卷。通过一定的渠道分发给被调查对象，选择的渠道应是可靠的。

第六步，统计分析。问卷回收后，可按一定的方法进行统计分析。

4.人物分析法

这种方法是通过人物的工作情况、具体表现或工作角色特征的剖析研究，来编制测评的标准体系的方法。人物分析法的操作步骤，首先要明确测评的目的与对象；其次依据测评目的与对象特征来选择典型榜样；再次是要选择适当的分析方法，对典型人物作一个透彻全面的分析，关键要能在众多的特征内容中找出最主要的特征，要能在众多特征的观察中寻求到最为客观的标志。

5.典型资料分析法

此方法是以表现典型人物或事件的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出测评能力要素体系。选择典型资料时，可以选择成功的典型资料，作为正向测评要素，也可以选择失败的典型资料，作为反向测评要素。

6.素质图示法

素质图示法就是将各级各类领导的能力素质特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定测评要素。这种方法可将各级各类领导的测评素质指标按需要程序分档，然后根据少而精的原则进行选取。分档可以是三档（非具备不可、非常需要、需要），也可以是五档（非具备不可、非常需要、需要、需要程度低、几乎不需要）