3.2.1 决策的原则
决策是一门科学，如何做好准确的决策分析至关重要。“理性决策论”也叫科学决策论，20世纪30年代兴起的古典经济理论学派理论，把决策者作为完全理性的人，以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行事。对此，美国决策理论大师西蒙提出了批判意见，提出了有限理性论和满意原则：由于信息、时间、认识能力等方面的限制，人的理性有限，现实中不可能找到最优方案，所以由于知识和处理能力有限，人们总是随遇而安，即遵循满意原则。
所谓“满意原则”就是选择能够满足合理目标要求的决策。它包括以下内容：
①决策目标追求的不是使企业及其期望值达到理想的要求，而是使它们能够得到切实的改善，实力得到增强。
②决策备选方案不是越多越好、越复杂越好，而是要达到能够满足分析对比和实现决策目标的要求，能够较充分利用外部环境提供的机会，并能较好地利用内部资源。
③决策方案选择不是要避免一切风险，而是对可实现决策目标的方案进行权衡，做到“两利相权取其大”“两弊相权取其小”。
3.2.2 决策的程序
管理者们制定的决策并不一定会实现他们想要解决问题的目的，尝试建立决策程序模型，可以帮助管理者提高决策质量。决策的程序模型见图3.1。
图3.1 决策程序模型示意图
1）定义问题，识别机会
发现问题是决策的起点。当目标没有实现的时候，问题就产生了，例如当目标要求利润率达到15%，而实际利润率只达到14%时，就产生了问题。有的时候它也可能表现为一个机会。对于任何遇到问题或者发现机会的管理者来说，第一个决策就是是否要采取行动，因为有的问题是不能解决的，有的问题是不值得花费时间和精力去解决，大部分的机会没有办法抓住。因此，决策模型第一步要求决策者能定义问题，选择合适的参与标准，界定问题的起因。
首先管理者需要界定决策的类型，程序化决策需要管理者运用规则或政策来作决策，而非程序化决策中，决策者应该采用决策模型，决策的结构性越差，风险性和不确定性越高，那我们就要花越多的时间来完成决策过程。我们还需要考虑决策条件是确定性、风险性还是非确定性。当在不确定性条件下作决策时，很难确定如何有效使用资源来解决问题，因此，需要更多的信息来降低风险和不确定性。
当存在问题时，管理者必须决定由谁来参与解决问题。当前的管理趋势是提高员工的参与度，因此，管理者必须在决策之初就要根据决策质量和重要性等方面的要求来确定是群体决策还是个人决策，并据此来采取不同的决策技术。
在对问题进行分类后，决策者就需要更准确的定义它，这需要管理者的概念技能，列出问题存在的、可以观察到并且能描述的事件（症状），分析并且找出这些事件的根源。
2）设立目标和标准
确定目标是决策的前提，在选择解决问题的方案时，管理者必须要明确选择的标准。标准就是在制定实现目标的决策时被选方案必须达到的水平。多重标准有助于决策的优化。这里存在两个标准：“必须”和“想要”，“必须”标准是接受方案必须满足的，而“想要”标准是希望被选方案达到的但不是必需的。
3）提出备选方案
在定义完问题，设定了目标和标准之后，就应拟订能够达到目标的各种备选方案。备选方案是指可供进一步选择的可能方案。备选方案不可能是一个，但也不可能太多。因此，备选方案是带有概括性、典型性和代表性的几个可能的方案。
寻求解决问题的限制性因素是一个复杂的创造性过程。在这一阶段，决策者必须开拓思维，充分发挥自由想象力。在非程序化决策中，寻找限制性因素是拟订备选方案的重要要素，必须要采取适当的决策技术来增加备选方案的创新性和创造性。对于新一代的管理者来说，运用新的信息和技术来生成方案也是重要的决策能力。
4）选择可行性方案
备选方案拟订以后，决策者应从自己内心对每一个方案的可应用性和有效性进行检验。如果所有的备选方案都不令人满意，决策者还必须进一步寻找新的备选方案。决策者必须根据决策的目标来评价每一个备选方案。评价标准是看哪一个方案最有利于达到决策目标。评价的依据有三：经验、实验、分析与研究。可分为两大类评价（或决策）方法：主观决策方法和计量决策方法。
对各种备选方案进行总体权衡后，由组织决策者挑选一个最好的方案。所谓最佳方案，并不是“十全十美”的方案，而是以“满意”为准则。人们做任何事情，都不可能做到完美无缺，对于决策者而言，同样不能以最理想方案作为目标，而只能以足够好地达到组织目标的方案作为准则，即在若干备选方案中选择一个合理的方案。合理方案只能在决策时能够提出来的若干可行方案中进行比较和优选。而决策的可行方案，是在人们现有的认识能力制约下提出来的。由于组织水平以及对决策人员能力训练方式的不同，加上人们对客观事物的认识是一个不断深化的过程，所以，对于任何目标，都很难提出全部的可行方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。
5）组织实施方案
选择出最佳方案，决策过程还没有结束。决策者还必须使方案付诸实施。决策者必须设计所选方案的实施方法。一些决策者擅长于发现、确定备选方案和选择最佳方案，但却不善于将他们的想法付诸实施。一个优秀的决策者必须具备这两种能力：既要能作出决策，又要有能力化决策为有效的行动。你将在下一章学到更多如何做计划来确保决策实施的细节。
有些方案能很快被付诸实施，例如关于纪律的执行。公司政策的启用需要花费一些时间。在执行阶段，决策者必须对存在的一些抵制情绪有所预见，尤其是来自受决策影响的员工的抵制。决策者必须准备辅助计划来应付和处理这类意外情形。一个可能成功地实施决策的有效方法是参与，此外，决策者在实施方案时必须行使领导权力。
6）控制决策
决策者最后的职责是对决策执行过程进行必要的、适时的检查、监督和促进。决策者应按照决策方案以及实施计划的要求和标准，对决策方案的执行进展情况进行检查，以便于及时发现新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差，并找出原因，保证和促进决策方案的顺利实施。
决策是一种技术，而且和所有的技术一样，它也是可以提高的。决策者可以通过实践以及反复的决策实践来提高决策水平。为了提高决策质量，一些信息的反馈是必要的。比如对以前决策的效果的检查，就可以提供所需要的一些反馈。通过检查，决策者可以从中知道决策的错误是什么，出现在什么地方以及如何改善。
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