领导的影响力分析

二、领导的影响力分析

长期以来，人们认为职权是有效领导的关键因素。所谓职权，就是组织和上级授予处在领导岗位的人的一定的法定权力(或称行政权力)。这种职权使得领导者能够支配下级的行为、处境、得失，甚至其前途和命运。所以领导者手中的职权越大，他的影响力就越大。这种认识概括为公式，就是:

领导=权力

我国历史上经历了长期的封建社会，这种封建家长制的领导观念至今对领导工作仍然有不小的影响。奉行这种领导观念也给领导工作带来许多不良的后果:

第一，单纯依靠行政命令。既然手中有了职权，下级就得听我的，在工作中就容易忽视对下级和职工的教育和说服工作，对下级靠“压服”，从而引起下级的不满。

第二，一切按“长官”意志办事，靠上级指示和命令过日子，忽视下级和群众的意见、要求。既然有了权力就能实现领导，权力从何而来？上级任命时授予。所以当好领导必须听从上级指示命令，完全照办，而对下级和群众的呼声则默然处之，因为权力不是群众授予的。

第三，忽视本人品德修养和能力的提高。既然行政命令就能解决问题，就没有必要通过提高领导者的品德与能力，没有必要在下级和群众中树立起威信。

第四，造就了一些不学无术、低能“阿斗”式的干部，不但影响了事业发展，更挫伤了广大群众的积极性、创造性。

因此，这种落后的领导观念不能适应现代管理的要求。著名的管理学家巴纳德把这种落后的领导观，即认为有权就能领导、权力来自上级的观点，称之为“权力授予论”。他认为“权力授予论”是不正确的。因为职权是一种强制性的影响力，使用这种方法进行领导，下级和职工可能并不接受。例如，下级可能采取阳奉阴违的办法或消极怠工的办法实行抵制；或者即使勉强接受，但由于职工缺乏积极性、主动性和创造性，使领导的指示和命令不能有效地执行；甚至在一定条件下，遭到下级和职工的公开反对。因此，奉行“权力授予论”的领导，其影响力可能不存在或大打折扣。

巴纳德提出，正确的应当是“权力接受论”。这一理论认为，领导依靠职权所下达的命令，只有当下级和职工理解了它的内容，相信它既符合企业目标又符合个人利益时，而且又是在可以办得到的情况下，才能为下级和职工所接受。只有在这种条件下才能发挥其影响力。

后来的学者又进一步发挥了巴纳德的这一理论观点并指出，领导者要有效地发挥其影响力，必要的职权是需要的，但更为重要的是要在下级和职工中树立起威信。下面我们就对领导者的影响力及心理效果作具体的分析。

三、领导影响力及效果分析

1.影响力是指领导者在与下属交往的过程中影响和改变他人心理和行为的能力。

2.影响力的分类(见图6-1):

图6-1　领导影响力构成及其效果示意图

由图6-1可见，领导者的影响力从性质上可分为:

(1) 权力性影响力(也叫强制性影响力)是指由社会或组织赋予个人的职务、地位、权力等条件所构成的影响力，也就是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。它既受法律、规章制度的保护，又受法律、规章制度的制约，在领导者的权力构成中居主导地位，是领导者开展领导活动的前提和基础。组织机构的性质不同，组织层次不同，法定权的构成因素也不同。一般而言，法定权包括下述几个方面:

第一，决策权

从某种意义上说，领导过程就是制定决策和实施决策的过程，决策正确与否是领导者成功的关键因素之一。如果领导者无决策权或者缺乏决策能力，将直接影响组织目标的实现，造成组织生存危机。

第二，组织权

所谓组织权，就是指领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构设置、权力分配、岗位分工和人员使用等作出安排的权力。它主要包括:设计合理的组织机构，规定必要的组织纪律，确定适宜的人员编制，配备恰当的人员等。这是领导意图得以实现的组织保证。

第三，指挥权

指挥权就是有关领导者，向其下属部门或个人下达命令或指示等，为实现决策、规划中规定的目标和任务而进行各项活动的权力。指挥权是领导者实施领导决策或规划、计划等的必要保障，如果没有这种保障，领导者便无法完成其使命。

第四，人事权

所谓人事权，是指领导者在有关工作人员的挑选录用、培养、调配、任免等事宜的决定权。这种权力把下属的工作和前途与领导者直接联系起来，领导者因而形成一种重要影响力。

第五，奖惩权

奖惩权是领导者根据下属的功过表现进行奖励或惩罚的权力。奖励权建立在期望之上，它使被领导者认识到服从领导将受到奖励，从而增进其物质利益或提高其社会地位；惩罚权建立在惧怕之上，它使下属认为不服从领导将受到惩罚，减少自己的物质利益或降低其社会声誉。可见，奖惩权是领导者统驭被领导者、实施领导的必要保证。

(2) 自然性影响力(非权力性影响力)，这种影响力人皆有之，其影响力大小取决于个人的才能、品质、知识、感情等因素。它是一种内在的感召力，作为领导者除了社会、组织赋予他强制力以外，更需要这种内在的号召力，因为它对组织成员所产生的心理效果是自觉自愿，心悦诚服的。从管理上讲，榜样的力量是无穷的，所以自然性影响力更利于调动下属的积极性。与强制性的法定权不同，自身影响力不具有法定性质，而是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织赋予。

构成领导者影响力的因素，包括下述几方面:

① 品德。领导者应廉洁奉公，不以权谋私；作风正派，行为端正；以身作则，平易近人；诚实坦率，言而有信。

② 学识。领导者必须有广博的知识。一个知识贫乏、事事外行的领导者是不会有威信的。

③ 能力。领导者不仅要具有渊博的知识，还要有较强的工作能力。主要包括:较强的分析判断能力，准确的决策能力，有效的组织控制能力，良好的协调沟通能力，知人善任的用人能力，不断进取的创新能力。

④ 情感。良好的人际关系是形成领导者影响力的基础条件，而情感交流是通往良好人际关系的桥梁。领导者只有具备了情感，以情感人，才能博得下属的敬重。“将心比心”就是这个道理。

领导者的自身影响力不能由组织赋予，只能靠领导者高超的领导艺术、卓越的领导成就、务实的工作作风、宽大的胸怀、广博的知识等自身的素养和努力来取得。

3.影响力的心理效果可以归纳为以下几个方面:

(1) 服从感。孟子说过，“善恶之心，人皆有之；恭敬之心，人皆有之；是非之心，人皆有之。”可见，人们对于“善”与“是”的服从是自人的道德发展的早期阶段就开始逐渐形成了，下级服从上级，是传统的、天经地义的。因此，服从感为领导者行使职权提供了有利的条件。

(2) 敬畏感。由于职位因素的影响，领导者可以根据组织赋予的权力发布命令，作出决定，下达指示，实施奖惩，这在很大程度上左右了被领导者的行为、处境及利益，因而人们对此产生了一种既崇拜又畏惧的情感。在实际生活中，领导者的职务越高，权力越大，人们对其敬畏感也越强烈。但也有例外，如“县官不如现管”，对某一工人来说，它可能更敬畏直接管他的车间主任。

(3) 敬重感。心理学家认为，资历因素是构成自然性影响力的重要方面，而资历就是做领导的资格和经历，一个资历深的领导往往会对下属产生这样的暗示:他有丰富的经验和光荣的历史，值得我们尊敬与重视。所以资深领导者的言行更容易在群体成员的心目中占据重要地位。

(4) 敬爱感。领导者的一言一行表现出高尚的品德和民主作风，因而受到下属的爱戴。

(5) 敬佩感。它是被领导者对领导者工作能力和绩效的肯定，因为一个有才能的领导人会给群体带来更多的利益和成功的希望，所以人们会对他的能力表示钦佩，自觉接受其影响。

(6) 信赖感。领导者作风踏实，一诺千金，言必行，行必果，因而受到人们的信赖。

(7) 亲密感。领导者平易近人，关心下属，理解人心，因而使下属感到亲近，随便。

四、如何提高影响力

由上分析，我们可以知道，领导者的权力性影响力是由社会和组织所赋予的。因此，我们可以把它看做是一个常数，而自然性影响力则取决于领导者个人的品德、知识、才能、感情等因素，这些因素可以看做是一个变量。要提高领导者的影响力必须从这四个变量出发，也就是通过学习和实践、锻炼，努力提高品德、知识、才能和情感素养。具体来说:

1.陶冶品格。领导者品德高尚，被领导者会自然产生一种敬爱感。反过来，领导者品质出了问题，其威信会一落千丈，甚至荡然无存。因而，增强领导者的影响力，首先必须加强领导者的道德修养。《论语》上讲“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，所以领导者要施加影响力，必须先正其身，在道德、品行、人格、作风等方面提高修养，以身作则，正直公道，言行一致，廉洁自律，以高尚的人格力量感染和影响被领导者。

2.丰富知识。知识是一个人极为宝贵的财富，领导者具有真才实学，下属才会产生信赖感。一个胸无点墨的平庸之辈，是难以让下属心悦诚服地接受其领导的。古人说:“学海无涯”，因此，领导者应刻苦和潜心地学习各种知识，不断丰富和更新自己的知识，成为工作上的行家里手和通才。这样就能用自己的知识去推进工作，并有可能与群众增进了解，相互沟通，进而将其转化为现实的影响力。

3.提高能力。领导者的能力是决定其影响力大小的重要因素。领导者的能力主要表现为决策指挥、组织协调、改革创新等方面。领导者能力较强，才会使被领导者产生敬佩感，无论顺境与逆境，下属能与领导者同舟共济，共创事业。因而，领导者应当注意自身能力的培养，使之能够适应环境与工作的需要。

4.沟通情感。感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映。领导者与被领导者之间建立良好的感情关系，彼此便能产生亲密感和信任感。为此，领导者要尊重下级，关心同事，建立良好的人际关系，使上下级之间拧成一股绳。