管理科学的理论与实践带给我们的启示

自从20世纪70年代后期，管理科学作为一门学科被引入我国的高等教育之后，又有令人应接不暇的众多管理新概念接踵而来，并被广泛地应用到了企业管理的实践中。但自从我们经历了诸如80/ 20定律、排名法、末位淘汰法、360度评估法、平衡计分卡、木桶理论、企业资源计划、精细化管理等等全新的管理理论，并经历了这一系列全新概念热潮的洗刷之后，留下更多的，是对最终结果的无奈与渐趋理性的思考。

4.5.1 80/20定律

1897年，意大利经济学家帕累托在研究中发现一个奇怪的现象，19世纪英国人的财富分配呈现一种不平衡的模式，大部分的社会财富，都流向了少数人的手里，约20%的富人，掌握了社会约80%的财富。他的这项发现后来被大家总结成了“80/20定律”，或者叫“帕累托定律”，并被广泛应用于企业管理。

后来渐渐地，人们从“80/20定律”中得到的启示是，企业中20%的优秀员工，创造了80%的业绩；只要集中解决20%的关键问题，便会使80%的问题得到解决。

现实中，有这样一家我曾经为其服务过、现已是上市公司的企业，它按照“80/20定律”，把对员工的关注与激励，全都放在约占20%的管理人员身上，并坚持“水至清则无鱼”的古训，在很大程度上放任对这20%员工的行为管理，只看结果不管过程。结果，这些占员工总数约20%的管理人员，通过正规或非正规的方法或手段，得到了大量显性与隐性的好处，成为公司里富有的一族。这个群体还为了保护自己的既得与可得利益，渐渐地结成了多个非正规组织（即俗称的“圈子”），并借此在无形当中影响着公司正规组织的管理。而那80%的基层员工，却成了被冷落的群体，导致管理层与基层员工长期处于一种消极对立的状态。用这些员工的说法，没有我们80%员工“绿叶”的光合作用，你20%的“红花”开得出来吗？当一家企业的管理到了这份上的时候，其经营业绩及其未来又会怎样呢？对此，我们相信时间会给出也许就是你意料中的答案！

这家企业每年都要招录大量的大学生来工作，而这些刚走出校门的大学生中的绝大多数都会在半年之内走掉，能干满一年的廖廖无几。我在一家企业调研时，就接触过这样一位大学生。他大学所学专业。就是与那家企业的行业相对应的专业，但他却在离那家企业不足一公里的另一家企业，干着与他所学专业完全不同的工作。我就问他，为什么不去那家与他所学专业相同的企业而学有所用？他说，他在那家企业干了三个月，除了刚进去那会见到过公司领导一面之外，就再也没见到过公司的任何领导，自己好像是公司中并不存在的一个人。被冷落的失望感，从这位大学生的回答中得到充分的显示，真让人为这样的企业捏把汗！从中也就可以理解，为什么一家知名的企业，却留不住一个稚嫩的大学生。

这家企业运用“80/20定律”进行管理所造成的现状，让我们看到“80/20定律”作为一项为社会现实所验证了的原理，对企业管理来说，其实只适用于可由独立变项组成的增值系统（如保险推销），而这样的系统（工作）在绝大多数的生产型企业都并不存在。特别是对生产型企业的效率、质量与成本管理而言，只有当所有局部环节的工作，以实现企业价值目标的要求衡量，都有恰到好处的绩效表现时，才能达成最终的效益结果。但由于我们企业组织的职能分工，通常都会有在很多方面相互依存的关联性，因此就算其中20%的环节做得非常优秀，也并不意味着就能保证企业组织整个价值链的正常运转，以及保证企业组织整体所期望目标价值的实现。事实恰恰相反，我们往往会看到一环掉链而殃及全部的后果发生。横向衡量是这样，纵向要求亦同样如此！

所以，在绝大多数企业，其目标价值的实现，一定是企业通过职能分工合作共同作用的结果。如果把这些不同职能工作比喻成一个又一个的价值链中的环，那么，环与环之间的连接及其相互协调的程度，就决定了这条链能创造目标价值的程度。但只要有一环断裂，定将导致整条价值链停止价值创造。因为，变项是互相依存的。也正因此，就企业整体目标价值的创造而言，“80/20定律”并不适用。可现实中还是有不少的企业错误地应用了它，在表面或暂时的鲜亮背后，却留下了新的甚至更为严重的隐患，从而陷入一个并不适用于企业整体价值创造实现期望目标的管理误区。个人年均每天卖出6辆汽车的吉尼斯纪录保持者乔·吉拉德的成功，也恰恰来自于多年不懈的，努力让每一位顾客感动的客情积累，而不是“80/20定律”的运用。

4.5.2排名法

当下，有不少企业也像几乎所有的中小学那样，实行学生成绩的排名管理，以为这样就能激励员工努力工作，争排前列。这样的学校教育管理方式，表面激励的背后，却忽视了学校教育的根本目的与意义是增长学生的知识与才干，让学生成为一名对社会有用的人，一个能为他人所需要的人。可现在大量的学生离开学校之后便意味着失业，已经成为一个社会现象的问题，与这种以应试教育排名刺激的教学方式，导致这些学生被社会组织所需要的实践能力严重不足直接有关。在很多企业，排名法成了一个鼓励内部竞争的绩效管理的方法。那些单纯把员工报酬、晋职联系起来的排名方法，甚至会成为造成员工相互之间摩擦冲撞的诱因。而且，这种现象在许多企业并不少见。因为，这种管理方法本身就存在这样一些缺陷：首先，这是一种具有原则缺失的管理方法。比如，在面对一个大家表现都不错的团队，或者是由于客观原因大家的业绩一度都不理想团队，硬要弄出个排前或者靠后的名序时，就极有可能不是伤了一些与原业绩相比进步已经不小的员工的积极性，就是只能牵强地把部分业绩与原来相比并无多少进步的员工排在了前面而受到肯定。这样的管理方法，是无法产生积极激励作用的。其次，如果排序时的评判标准不科学、欠合理，只重个人表现而不顾及团队作用，这样产生的排名，就不但会有失公允，还会直接打击团队的凝聚力，于是会更加地失去积极意义，最终只能是得不偿失。

我们认为，明智的做法，是只公布绩效结果是否已经达到目标要求或者超越过去的程度，而不去人为地排名，只要达到预期的绩效目标，或者取得了超越过去成绩的，就应该得到肯定，并给予相应的奖励。如果，企业已经做出并确立了“把最丰厚的回报给予贡献最大的员工，把最好的发展机会留给最优秀的员工”的经营原则与承诺，那么，只要动态地树立起以公认是本组织历史曾经创造过的“最好”的为标杆，鼓励大家创造“更好”作为目标，就能形成对员工的激励效果，又何必非要从一到百地排名呢？与要求实现持续成长的激励相比，排名法恰恰说明它存在不能给人带来自我超越激励的弊端。

4.5.3末位淘汰法

顾名思义，这是一种优胜劣汰的管理方法。具体地讲，就是将在一个时期之内绩效处于末位的员工淘汰出局，也是辞退落后员工的一种手段。从表面看，似乎很有道理，让工作绩效好的员工留下，并得到表扬甚至奖励，而让工作绩效不好且处于末位的员工淘汰，从而让那些还没有做出优胜业绩的员工承受被淘汰的压力，并希望他们变压力为动力。但这种做法的结果到底是怎样呢？

下面，我们来看看曾经是世界500强企业的美国安然公司。当它于2001年破产时，有媒体记者去公司采访，一位公司的原基层主管向记者表达了这样的看法：自公司实行了末位淘汰的绩效管理制度之后，大家首先想到的是联络与自己要好的人抱成团，然后一起努力淘汰那些与自己不合的人。可到了那些与自己不合的人都被淘汰了之后，大家为了自己不被淘汰，就开始只保自己而不顾他人，相互之间不但不互相帮助，甚至为了自己不被淘汰，还经常会在暗地里做着互相拆台的事。理由很简单，我为什么要去帮助别人来淘汰自己呢？此时的公司组织已然成为一盘散沙，没有任何凝聚力可言。于是，慢慢地，公司整体的业绩开始滑坡，时间长了，自然公司也就活不下去了。

2009年春末，国内一家著名的饮用水生产企业，为了提振市场业绩，决定在饮用水的旺销季节，在营销系统全面推行末位淘汰的绩效管理办法。可过了不久，发现一个很奇怪的现象，原先表现较为优秀的营销人员渐渐地都离开了公司，而补充新招用进入公司的员工，大多表现平平。公司整体的市场业绩不但没有得到提振，反而在加速下滑。为究其原因，公司高层开始关注此事，并派专人对这种现象做了深入的调查，结果令人吃惊。

当公司宣布开始实施末位淘汰制度的时候，很多人为保住自己的岗位而想到的办法，竟是先把表现优秀的人挤掉，认为这些人是自己最大的威胁。于是，对这些员工在工作上不但不配合，还暗中使绊给予刁难，直到把人逼走。而对新招的员工，如果发现有比自己能力强的，就会乘你还没站稳脚跟之前，几个人联手把你挤走。老员工们用这种办法来保住自己岗位的做法，竟成了大家都心照不宣的潜规则。这样做就算公司的业绩上不去，而最差的那位也一定不是自己，而是后来者。这就是这家公司实施末位淘汰制的结果。于是，该公司立即宣布：全面停止实施末位淘汰制。

从以上企业实施“末位淘汰制”所产生的后果中，我们得到的启示是什么呢？雾霾天气的根源，是人类对大自然生态平衡的破坏，企业许多问题发生与存在的真正原因，也恰恰在于企业高层对经营管理理念的深层错失。

4.5.4 360度评估法

这是一种要求从上司、同事、客户、供应商等不同角度来收集信息，提供反馈并评估绩效的管理方法，与传统的只来自上司一个角度考核的方法相比，具有信息来源更多的优点。如果从上司、同事、客户和供应商四个方面得到的都是同样的信息，那么这个信息的真实性就很难被怀疑。用此来评价员工表现，确实能够做到更加客观、真实。至少在表面上这是事实。

但它同样存在明显的缺点。凡涉及的数据和信息的来源渠道越多，收集和处理的成本就会越高，确保信息真实、准确的难度也会越大。同时，由于有大量的信息要汇总，还存在所收集信息的真实性、准确性如何考量的问题。在中国非常讲关系的社会背景里，和当今社会道德失序的环境条件下，一个越是坚持原则的人，也许所得到的评价会越是令人担忧。相反，一个不坚持原则，善于迎合他人的人，则有可能会得到更高的评价。虽然这也许只是暂时的现象，但等到问题暴露时，公司为此所付出的代价已是十分沉重。在一些存在背后私相收受好处的企业里，一个清明的管理人员，不管你的能力有多强，你的人品有多正，你一定会遇到人家不说你坏，但也一定不会说你好话的尴尬处境。此时你的选择只有两种：要么同流合污，要么走人，远离道德缺失的是非。

因此，如果只用360度评估法的结论，来决定员工职位的提升或薪酬回报的调整，是一种很冒险的做法。如果你愿意采用360度的方法，将它作为一种为员工提供绩效信息的方法参考是可以的，但千万不要据此就对人做出最后的结论，或者成为行动的决策。

4.5 5平衡计分卡

这是由美国哈佛大学商学院的卡普兰（Robert S.K aplan）教授和波士顿咨询公司的咨询顾问诺顿（Dvid P.Norton）发明的，最早发表于1992年2月1日的《哈佛商业评论》上的一种绩效管理方法。它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其愿景及战略目标的程度，这四个角度分别是财务，顾客，内部运营，学习和发展。这是一个被很多管理专家所推崇的绩效管理的方法。但基于平衡计分卡本身所具有的特点，要想全面运用平衡计分卡，就必须同时具备以下四个前提条件：

第一，企业组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部部门的、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益，这是平衡计分卡运用的一个重要前提。

第二，平衡计分卡所揭示的四个方面指标——财务，客户，内部运营，学习和发展之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部，针对不同类别的职位系列却不易找到，或者说针对不同职位类别的个人，计分卡所涵盖的四个方面指标并不都是必需的，或者是同时都能具备的。

第三，组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度必须是健全的，包括财务核算体系的运作、内部信息平台建设、岗位权责划分、业务流程优化以及与绩效管理相配套的人力资源管理的其他如富有激励的薪酬制度等。否则，任一方面管理的缺失，都会带来评分结果的偏差。

第四，组织内部每一个在岗员工都必须是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义。然而，在岗员工对岗位工作的胜任，其实是个动态的现状，是无法只用静态的标准来衡量的。

基于以上前提条件，运用平衡计分卡就自然地会存在以下三个方面的障碍：

首先，如何实现整体组织评分到个体岗位评分的衔接？而平衡计分卡所提出的方法模型主要针对经营组织整体，很难适用于个人。但是，绩效评分既面向组织整体，也应包括岗位个体。

其次，如何有效地处理战略业务单位的平衡计分卡和一线业务平衡计分卡的关系？而且，对于实现组织的战略目标与各日常业务单位的目标之间的动态调整，是否已经形成完善的理论框架与相应的可操作模式？

再次，技术层面的障碍。第一个问题是，平衡计分卡所包含的各个指标值如何确定？第二个问题是，平衡计分卡各指标的权重如何设置？第三个问题是，如何解决卡普兰和诺顿提出的“结构问题”，或者说“驱动关系的问题”？

所以，引入平衡计分卡应当是个非常慎重的工作，绝不是一朝一夕就可以预期的。根据设计者的实践，他们自己都认为引入平衡计分卡的时间周期至少是两年，才能发挥它的作用。如果，我们把平衡计分卡当作是一种对具体岗位日常绩效管理的工具来使用，那结果显然会与愿望或者事实相去甚远。

4.5.6木桶理论

大家都知道木桶理论的基本思想，就是认为一只木桶能装多少水，不在于最长的板有多高，而取决于最短那块板的高度，只要把最短的那块板拉得与其他板一样高，就能使木桶装水的功能达到最大化。人们从这个木桶理论中得到的启发是，当企业遇到问题的时候，只要找到造成问题的直接原因，并解决它，就能够避免同样问题的重复发生。

然而，事实并非如此！这种头痛医头、脚痛治脚的做法，带给企业的，并不是解决了问题之后的顺利与舒畅，相反，是陷入各种新问题不断地麻烦之中，甚至是同样的问题还会重复发生，使企业不断地为此交付着重复的学费，导致企业在不断重复发生的问题中艰难徘徊。那么，为什么会出现这种情况呢？

原因很简单，企业中任何问题的发生，都不可能是单一原因所造成的，而是由许多因素共同作用的结果。表面的直接原因，往往只是导致问题爆发的导火线而已。比如企业员工流失严重且用工难的问题，表面看只是因为员工对某一个事件不满而要走人，但实际上往往是对所在企业的未来失望所致的一种无奈选择。而且，这还一定有一个经过相当一段时间对公司周围现状的观察，对自己所遇到问题进行分析，对是非曲直有所认识，然后再观察、再分析、再认识的积累过程，才导致最终的失望和辞工走人的发生。其中的直接原因，也许只是薪酬水平长时间不改善、工作环境不如意或者是管理人员的管理方式过于简单甚至粗暴。只要心里有了这些不满的积累，一旦碰到让其心里憋屈的事件，就会直接导致该员工立马辞工走人。此时，任何只针对表面问题所给予的解释，都不会对希望留下这位员工的努力产生任何积极的影响与效果，因为这种不满在员工心里已经上升到了对整个公司未来的失望。

再比如，一家企业的经营陷入困境，表面看是因为公司产品卖不出去，并且认为这是营销人员无能所致。事实果真如此吗？未必！为什么营销人员会卖不出产品呢？是产品质量有问题，还是交期不能保证？是相比其他同行企业的产品性价比太低，还是公司产品的市场定位模糊，造成消费者对公司产品有认知障碍？如果是产品质量有问题，那么是因为工艺技术不成熟，还是因为员工操作不当？是因为原材料质量有问题，还是机器设备精度不够？产品交期不能保证，是由于生产流程组织协调不畅，还是员工积极性不够生产效率低下？总之，种种原因不一而足。在没有完全弄清楚这些系统性而又相互关联要素之间的问题症结所在之前，任何只凭表象做出的武断，都可能会伤及无辜。在表面上解决了一个问题的同时，却会埋下另一个问题，甚至是更严重问题的隐患。

所以，我们一定要学会从表象背后的系统中，寻找造成问题的答案。只有学会并拥有透过表象看本质的智慧，才能不致被表象所误，才能抓住造成问题的真正原因所在，从而找到从根本上解决问题的方法与措施。这恰恰是与木桶理论相悖的观点及其道理所在。因为木桶理论是一种只凭表象得出结论的思维方式。木桶能装多少水？表面看取决于构成木桶的木板长短是否平衡一致，但实质上这只是一个必要条件而已，还有一个同样重要的必要条件是，要确保板与板之间的缝隙必须严丝合缝！这就是个体与整体系统之间的关联关系。企业管理要解决问题的最难之处，就是要让整个生产价值创造系统各要素之间保持协调有序。而且，一个企业的生产流程设计得再优秀，并不一定就能够产出高效率、低成本、优品质的产品，因为这还得与能培养员工追求卓越的行为环境相结合才行。这与企业在市场上的成长表现如何，也一定是企业价值创造系统整体执行力表现的综合结果，是同一个道理。

因此，当我们对木桶中任何一块板的作用与价值进行评估的时候，不仅要看到它与其他相关木板的长短是否一致，更要看它与其相关木板之间的结合是否严丝合缝。否则，对其所做的评价就会没有任何现实性意义，甚至，还会导致更多的资源浪费。

4.5.7企业资源计划（Enterprise Resource Planning，简称ERP）

ERP的概念，在20世纪90代初被提出。这是一种通过对企业运营过程的各种资源信息，进行集成的综合软件打包，来帮助企业进行资源投入与利用决策管理的方案。它代表了90年代以来信息技术在企业应用中的最新发展。对大多数企业而言，决定购买一个ERP软件并不难，但要实施ERP系统，却充满了挑战与风险。我们可以看到很多的事实是，许多企业投入巨资上马的ERP项目，最终不仅收效甚微、不了了之，有的还因此造成更多隐性资源的浪费。那么，实施ERP项目，结果为什么会与期望相去甚远呢？

我们必须明白，所谓的ERP，其实只是一个对企业资源信息进行系统管理的技术工具，对ERP技术本身的应用，仅仅是引入了一套现代化的管理软件而已。而且，ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而ERP系统自身却无法判断这些数据的及时、真实、准确与否。这就需要我们在实施ERP之前，就必须确保对这些基础数据提取的及时、真实、准确，从而要求收集录入这些数据信息的员工，具有高度的工作责任感。同时，还必须保证流程组成的合理、科学。如果这些业务流程组成环节相互之间存在多余的、重复的、模糊的，甚至空白的因素，那么在这种情况下引进与应用ERP工具，不但不能起到所期望的提高资源效率的效果，还会造成更多的资源浪费。因为这样做会将一些原本就不合理甚至不必要的流程环节通过ERP的应用而将其合法与固化了。因此，我们要在企业实施应用ERP之前，首先必须对公司的业务流程进行优化，以确保基础数据的合理性与客观性。同时，还要为员工们营造一个能够激励其努力工作，勇于对自己所做工作承担责任的公司环境与氛围。

所以，在引进实施ERP之前，必须先进行公司业务流程的优化与员工健康成长生态环境的营造这两项工作，否则，一定会白费钱财与心力，最终得不偿失。这一点对我国大多数长期处于粗放管理状态的企业而言，就显得尤为必要。这就好像期望应用ERP技术来降低库存和资金占用一样，如果不对市场行情、生产周期、安全库存量、采购提前期、采购批量等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？

综上所述，对任何企业来说，随着内外部环境条件的变化，在它现有的业务流程中，都会存在一些不尽合理的地方。如果不首先对这些不尽合理的流程环节进行优化改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程，通过ERP软件的实施，进行自动转换而使其合法化、固定化，那么实施ERP的结果不但不能得到预期的效果回报，还只能造成更多的资源浪费，这是不可避免的结果。因为在利用ERP系统使复杂的流程格式化的同时，也把一些多余的、重复而不产生价值的流程自动转换定格了，让重复甚至多余的流程都变得合法化了。

我们应该明白，企业应用ERP后能够产生提高效率与效益的作用，它一方面会来自于ERP软件本身的效率发挥，但更主要的是得益于企业业务流程的改进，以及企业工作环境的优化。毫不夸张地说，任何单一引进、片面强调ERP的实施，不但很难取得期望的效果，而且只会造成更多更大的资源流失与浪费。

4.5.8精细化管理

本人曾有幸受邀为浙江省某市的职业经理人大讲堂讲授“精细化管理”课。该市为了帮助企业转型升级，把2013年定为企业的“精细化管理”年，并且市政府还从财政预算中抽出一块专项资金，用于对通过精细化管理要求验收企业的奖励。

那天，前来参加听课的人员，大多为企业生产一线的基层管理人员，中高层管理人员很少。为什么会出现这种情况呢？据了解，大多数企业认为，精细化管理只是一个解决生产作业执行问题的课题。显然，这样的认识既不客观也不科学，理由有二：

第一，精细化管理不应该只是科学管理条件下，把工作做细、做到位的线性思维的概念与产物。否则，就会陷入为了精细而精细的误区。精细化管理的根本目的，应当是创造更多更大的企业价值，而不是精细本身。任何单一的精细化要求本身，并不能必然地对企业顾客价值目标的实现产生正向的贡献，因此没有现实意义。

第二，从创造更多更大价值的要求出发，精细化管理绝不是企业生产一个部门的事。因为仅靠企业生产一个部门，并不具备创造企业顾客价值的能力。要通过精细化管理创造并实现企业更大的社会价值，一定是个必须依靠企业整个价值创造系统所有部门各种职能共同作用才能形成的结果。

因此，准确理解精细化管理的含义，是正确、有效运用这一管理方法的前提。

精细化的概念，最早是由日本企业在20世纪50年代提出的，它给我们昭示的是“天下大事，必作于细天下难事，必成于精”的理念。

精细化管理，一个形成于半个世纪之前现代工业化时代的管理概念，在已经进入后工业文明时代的今天，基于市场环境与顾客需求变化的现实，我们必须在给它加入具有时代特征（顾客满意决定企业成败）的管理要求的同时，还要让它贯穿于企业整个价值创造系统（应包括企业目标、生产组织、人力资源、流程规范、机器设备、工艺技术、物料供应、质量管理、市场营销、薪酬分配、激励机制在内）的始终，并达到对价值创造运行管理的良性闭环，它才具有为当今的企业组织创造更多价值的生命力。因此，今天的企业精细化管理，与其说它是一门科学，不如说它更是一种哲学思想，一门艺术表现，更为合适与恰当。精细化管理不仅是一种系统管理的思维方式，更是一种追求精益求精、圆满预期的理性文化。因此，今天的精细化管理的内涵，必然地要比它最初的概念与内容更为丰富深厚、完整系统。

所以，精细化生产的目的，应该是彻底消除无效劳动和成本浪费，在顾客满意的基础上，最大限度地为企业创造经济效益和社会美誉。因此，应将“精细化”生产进化为“精益生产”更为恰当。由此，我们可以这样理解精益生产的含义：精——只在适合的时间里生产顾客需要数量和满意质量的产品；益——所有的生产活动都要追求最大的经济效益和社会美誉。

因此，我们给今天的企业精益生产管理下这样的定义：它是以顾客满意为目标，有效配置和合理、充分利用企业资源，并使各种生产要素系统的运行管理实现良性闭环，从而最大限度地为顾客、为社会、为企业及其员工创造价值，促进企业健康运行、良性循环、持续成长的新型顾客价值创造管理的系统与方式。

在企业顾客价值创造系统运行必须实现管理良性闭环的同时，基于促进其运行进入良性循环的客观要求，我们把精益生产管理的核心内容与要求归结为：“五精、五细、五化”。

五精——

（1）精髓。如今，企业管理学说经过上百年的发展已学派众多，每个学说都有其一定的产生背景与形成条件，让人觉得都有道理，但似乎又都有以偏概全之嫌而无所适从。因此，今天的企业只有结合自身的实际，适时适情地取其具实用价值之精髓，才能为企业带来有益的实际效用。所以，在采用精益生产管理思想理论之时，必须注重并坚持一个原则，以能否帮助企业组织创造顾客价值为唯一标准，来衡量其可用与否，取实际效用之精髓，严防陷入过度运用科学管理工具之泥潭，招致整个价值创造系统中的各种生产力要素，沦为各自为政的一盘散沙，导致得不偿失。

（2）精品。企业要出精品，必须要意识到，只有首先产出人性精品（即品质优秀之员工），然后才能产出知识精品（即品质优异之工业产品）的道理。因此，必须要处理好培养一流员工与创造一流商品两者之间的逻辑关系，建立起确保产出人性精品与知识精品互为依存、协调发展的运行与管理体系，从而为企业从根本上形成核心成长力和创建品牌价值奠定基础。所以，同时产出人性的与知识的精品，既是精益生产管理基本的目标要求，也是创造企业顾客价值的基础所在。

（3）精道。企业在市场上真正的成长优势，在于建立起公司品牌价值创造与目标顾客需求满足两者之间良好关系的通道。这个通道根植于企业内部每一个为顾客创造价值的生产环节，致力于追求顾客内在需求能得到持续满足的服务。所以，企业需要致力于建立、健全以顾客需求满足为终极目标的健康运行之通道，是企业精益生产管理永远的要求与任务，更是企业确保品牌价值创造与送达顾客致其需求得到满足的通道所在。

（4）精密。企业根据其自身发展所处的不同阶段与规模，所设立的职能分工和前后工序的职责，与各生产价值创造工序环节的配合与协调，务必要做到精密对接。只有这样，才能确保企业整体价值创造的有序、高效，从而促进其健康、持续地创造更多新的价值。所以，形成合理、精密的职能合作与价值创造的协调机制，是精益生产管理运行有序、高效的制度保障。

（5）精全。企业是个系统，任何单一的资源要素，都无法为企业组织创造出完整的顾客价值。这是因为企业组织中的任何一个单一的资源要素，都无法独立完成并向顾客提供为其所需要的商品与服务。但事实上，企业组织中的任何一个职能与在岗员工个人，对为顾客提供满意的商品与服务这一企业终极目标的实现与否，都会产生直接或间接的影响，从而影响企业品牌价值的实现。所以，企业顾客价值的创造，一定是个必须由全体员工在每一个价值创造环节都做到精全而精密，产出精品，并通过有效整合建立的精道，精确送达目标顾客才能实现的过程，这也正是为什么精益生产管理必须涵盖企业价值创造系统之全部的道理所在。

五细——

（1）细化市场与顾客。为适应市场越成熟成长越需人性化与个性化的现实，走品牌营销之路，向特定的顾客群体提供具有特定价值的商品与服务。这是市场发展的必然趋势。

（2）细化管理机制。为合理职能分工、优化流程规范、健全管理体系，促进健康成长建立管理基础。这是企业创造顾客价值的必然要求。

（3）细化价值创造标准。明确每一项战略、决策、目标、计划、实施与价值创造的标准，并落实到事、到岗、到人，确保从开始就做正确的事。这是企业创造顾客价值的必然条件。

（4）细化信息管理。及时收集、传递、分析和运用价值创造的过程信息，为公司健康运行提供及时、客观、准确、全面的决策依据。这是要创造企业价值预期必须进行正确决策的必要前提。

（5）细化管理行为。为完善从资源投入、价值创造到利益分配整个过程的管理，形成完整健全的绩效管理与激励机制，使企业整个价值创造系统的运行管理实现紧密闭环，并进入良性循环。只有这样才能保证企业从始至终都正确地做事。

五化——

（1）复杂的事情——正确地简单化。

（2）简单的事情——合理地流程化。

（3）流程的事情——科学地规范化。

（4规范的事情——适时地标准化。

（5）标准的事情——准确地信息化。

如果我们希望通过精益生产管理，为企业组织及其员工都创造出期望的价值，那么，就必须对企业价值链运行中的资源投入、价值创造和利益分配三大环节中各个方面的生产力要素，都进行全面有效的整合，使其进入持续均衡运行的状态。少了其中任何一个方面及其环节的积极贡献，都将无法最终产出期望的效率、效果与效益价值。因为这三个环节是一个互为条件、相互支撑、缺一不可的，形成价值创造运行与管理闭环，并使企业最终价值目标完好实现的循环体系。